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Lernen ist Arbeit und Arbeit ist Lernen

Wenn es um das Lernmodell 70-20-10 geht, kommt niemand an Charles Jennings vorbei. Der Mit-Gründer des 70:20:10 Institute und ehemalige Chief Learning Officer von Thomas Reuters gilt vielen als Leitfigur für informelles Lernen. In einer interaktiven Session auf der Learntec 2019 knöpfte er sich die Rolle von Managern beim Lernen am Arbeitsplatz vor.

Wir können eigentlich nicht nicht lernen.
Wir können eigentlich nicht nicht lernen.

Nichts geht ohne Führungskräfte

„Wer Lernen am Arbeitsplatz fördern möchte, kann dies nicht ohne das Management tun“, erklärte Charles Jennings in Karlsruhe. Um diesen Standpunkt zu verdeutlichen, hangelte sich der Lernexperte an vier Schlüsselfragen entlang: Warum ist Lernen am Arbeitsplatz wichtig? Warum sollte man sich noch mit formalem Lernen beschäftigen? Welche Rolle sollten Manager beim Lernen am Arbeitsplatz spielen? Und welche Tools können dabei helfen?

Warum ist Lernen am Arbeitsplatz wichtig?

Am Arbeitsplatz lernen wir deutlich mehr als in einem Klassenzimmer oder Seminar, meinte Jennings. Formales Lernen helfe dabei, Kompetenzen aufzubauen – eine Vorbereitung der Menschen auf die Arbeit, während informelles Lernen am Arbeitsplatz echte Expertise hervorbringe. Unternehmen seien heute nur noch erfolgreich, wenn sie ihre Geschäftsmodelle ständig neu erfänden – wie dies etwa Amazon mit seiner Entwicklung vom Buchverkäufer zum Internet-Giganten exemplarisch vorführe. Personalentwicklung müsse eine parallele Entwicklung durchlaufen und die eigene Funktionsweise neu denken: „Lernen ist das intelligente Beipacket der kontinuierlichen Verbesserung.“

Formales Lernen hilft dabei, Kompetenzen aufzubauen. Informelles Lernen bringt echte Expertise hervor. 

„Manager benötigten heute alle Hilfe, die sie bekommen könnten – vor allem aufgrund der zunehmenden Komplexität der Arbeitswelt.“ Diese Sichtweise untermauerte Jennings während seiner Präsentation mit verschiedenen Studien. So führte er beispielweise den Corporate Executive Board (CEB, heute Gartner Group) Report “The Rise of the Networked Leader: Reframing Leadership in the New Work Environment” an. Demnach sagen 76 Prozent der Manager, dass sie jedes Jahr mehr und umfassendere Ziele zu erreichen müssen. 74 Prozent sind der Meinung, dass die Anzahl der Interessengruppen, mit denen sie interagieren, zugenommen hat. 70 Prozent vermissen die nötige Flexibilität, um Netzwerke aufzubauen und zu leiten. Und 65 Prozent der Befragten gaben an, dass sie heute schneller Geschäftsergebnisse liefern müssen.

"Manager benötigen alle Hilfe, um den Mitarbeitern Lernen am Arbeitsplatz zu ermöglichen", fordert Charles Jennings. Foto: Stefanie Hornung

4 - 3 - 2 Mal wirtschaftlicher Erfolg

Eine Studie von Towards Maturity lege nahe, dass sich mit Lernen am Arbeitsplatz deutliche wirtschaftliche Vorteile erzielen lassen: Es sei damit vier Mal wahrscheinlicher, dass Unternehmen schneller auf geschäftliche Veränderungen reagieren, drei Mal wahrscheinlicher, dass eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu verzeichnen ist und zwei Mal wahrscheinlicher, dass Organisationen eine zunehmende Kundenzufriedenheit verzeichnen. Laut einer weiteren CEB-Untersuchung hängt auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Führungskräften eng mit der Tatsache zusammen, wie stark sie deren Weiterentwicklung am Arbeitsplatz fördern.

Warum sollte man sich noch mit formalem Lernen beschäftigen?

Also weg mit dem formalen Lernen, den ganzen Seminaren und Online-Trainings? So einfach ist die Antwort für Jennings nicht. Zum Beispiel im Onboarding seien formale Trainings unersetzlich, wenn es darum gehe, die Prozesse und richtigen Ansprechpartner in einem Unternehmen kennen zu lernen. „Formales Training hat eine echte Wirkung, wenn es gut gemacht ist. Aber es gibt auch viele Einsatzszenarien, bei denen formales Lernen nicht gebraucht wird.“ Formales Lernen diene vor allem als Starthilfe für Anfänger. Das sei in etwa so, wie wenn wir lernen, ein Instrument zu spielen: Zuerst bekommen wir Musikunterricht und dann lernen wir durch Praxis und soziale Erfahrung das Instrument zu beherrschen. Und: Der Level sinkt, wenn wir nicht üben.

Formale Trainings sind nicht überflüssig. Aber eben bei weitem nicht alles. 

„Formales Training allein wird nie zu Höchstleistungen führen. Ich habe niemanden aus einem Lernprogramm herauskommen sehen, der sofort ein Experte war“, so Jennings. Was wir eigentlich fürs Lernen bräuchten, macht er anhand einer Sketchnore von Tanmay Vora deutlich:

  • Herausfordernde Erfahrungen
  • Möglichkeiten zum Üben
  • Konversationen mit anderen
  • Zeit zum Nachdenken: Erfahrung plus Reflexion

Erfahrung plus Reflexion sei das Lernen, das hängenbleibt und andauert. Dabei bedient sich Jennings eines Beispiels aus der Welt des Sports: Rafael Nadal sei nie das größte Tennistalent gewesen. Doch er habe eine interessante Lerntechnik entwickelt, mit deren Hilfe er zu einem der weltbesten Spieler wurde: „Nadal hat minutiöse Routinen aufgebaut und ist ein obsessiver Mikro-Reflektor. Er wiederholt keine Fehler – das ist der Unterschied, der ihn zu einem großartigen Tennisspieler macht.“ Jennings empfiehlt Managern, das Gleiche zu tun: sich ständig zu reflektieren und Erkenntnisse ins eigene Verhalten einbauen. Und natürlich gelte es, diesen Ansatz auch bei den Mitarbeitern zu fördern.

"lernen ist Arbeit und Arbeit ist Lernen." Besser kann man es nicht zusammenfassen.

Die Rolle der Führungskräfte

Doch Manager sehen laut Jennings oft einen Widerspruch zwischen operativer Exzellenz und der Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Da heiße es etwa, „Ich stehe unter Druck, weil ich dieses Projekt umsetzen muss. Ich habe keine Zeit, meine Leute zu entwickeln. Das ist doch die Aufgabe von HR und L&D“. Wer diese Ansicht teile, habe ein sicheres Rezept zum Scheitern. „Die Entwicklung der Mitarbeiter ist strategisch, nicht taktisch.“ Studien zeigten, dass ausbleibende Entwicklung zu einer hohen Fluktuation führe und sich umgekehrt durch die Entwicklung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz die Bindung an das Unternehmen um 40 Prozent steigern lasse. „Manager beeinflussen Bindung und Zufriedenheit. Und Menschen sind offener für Veränderungen, wenn sich der Manager auf die Entwicklung von Menschen konzentriert.“

Rafael Nadal wiederholt keine Fehler – das ist der Unterschied, der ihn zu einem großartigen Tennisspieler macht.
Charles Jennings

„Wie fänden Sie es, wenn alle in Ihrer Organisation einen zusätzlichen Arbeitstag pro Woche arbeiten würden?“ Mit diesen Worten stellte der Mit-Gründer des 70:20:10 Institute eine rhetorische Frage in den Raum und hatte dazu eine Studie unter 50 globalen Unternehmen in petto: Basierend auf anonymem Feedback und zusätzlichen Analysen ließ sich belegen, dass Mitarbeiter, die entsprechend gefördert würden, eben diese Extrameile gehen.

Doch wie können Manager am besten ihre Mitarbeiter zum Lernen am Arbeitsplatz zu befähigen? Um diese Frage zu beantworten nutzte Jennings eine weitere Studie – und zwar als Ratespiel: Er präsentierte 15 Maßnahmen, die sich zur Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter durch Führungskräfte eignen. Die Learntec-Besucher sollten in Zweiergruppen die wichtigsten drei Ansätze identifizieren. Doch keine Gruppe traf ins Schwarze, bevor Jennings das Ranking aufdeckte: Die effektivsten Aktionen sind demnach Erläuterung der Standards für die Leistungsbewertung (19,8 Prozent), Arbeit, die Lernmöglichkeiten bietet (19,8 Prozent) und das Ermöglichen von Erfahrungen, die die Entwicklung unterstützen (19,1 Prozent). „Die erfrischende Botschaft dabei: Das sind Dinge, die gute Manager sowieso tun sollten“, so Jennings.

Welche Ansätze und Tools können helfen?

„Wie wichtig ist es, Noten zu lesen und zu schreiben, um Musik zu komponieren? Hans Zimmer kann keine Musik lesen und ist aktuell der gefragteste Komponist von Filmmusik. Er hat einfach die richtigen Ressourcen, um Musik zu komponieren“, so Jennings. Ebenso sei das für Manager beim Thema arbeitsplatznahes Lernen: Sie brauchen die passende Technologie und geeignete Tools.

Lernen ist die Arbeit. Und wir arbeiten, um zu lernen.
Charles Jennings

Mithilfe diverser Chatbots – wie zum Beispiel dem „Saffbot“ – könnten Mitarbeiter Gelerntes aus Seminaren vertiefen und reflektieren, meinte Jennings. Ein weiteres Reflexionsinstrument seien Fragekarten mit Reflexionsanregungen, wie sie etwa die CitiBank oder Ørsted (ehemals DONG Energy Group) nutze – mit Fragen wie: Was tun, wenn Ihre Mitarbeiter nicht von sich aus Informationen aus einem Projekt weitergeben? Oder: Was würden Sie beim nächsten Projekt anders machen? Jennings führte zudem seinen 505-Ansatz an: Manager sollen dabei vor einem Seminar 5 Minuten reflektieren, was sie von einer Weiterbildung erwarten, während der Weiterbildung haben sie Pause, um anschließend noch einmal 5 Minuten mit dem Lerner über die Ergebnisse zu sprechen.

Können Chatbots helfen?

Oftmals könne formale Weiterbildung durch eine genaue Analyse ersetzt werden: So sei etwa FrieslandCampina, ein niederländischer Konzern für Milchprodukte, auf das 70:20:10 Institute zugekommen, da es mit Ausfällen in Fabriken zu kämpfen hatte. Eigentlich sollten die Mitarbeiter besser geschult werden, um dadurch entstandene Verluste zu reduzieren. Doch allein die Analyse, die zeitintensiv, aber nicht teuer war, führte zu einem signifikanten Rückgang der Ausfälle.  

„Lernen ist die Arbeit. Und wir arbeiten, um zu lernen“, resümierte Jennings.

Stefanie Hornung
Stefanie Hornung

Stefanie Hornung ist Redakteurin für New Management. Sie ist fest in allen strategischen HR-Themen verankert und beschäftigt sich intensiv mit New Pay, New Work und New Management.

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