„Formale Macht bringt die falschen Leute in Führung“

Innovative Organisationsmodelle gewinnen an Bedeutung

Hochengagierte MitarbeiterInnen – das wünschen sich viele Unternehmen. Studien legen jedoch immer wieder nahe, dass die Arbeitsumgebungen nicht darauf einzahlen. War es schwer, Pionierunternehmen in der ganzen Welt ausfindig zu machen, denen das besser gelingt?

Leider sind diese Unternehmen noch immer die Ausnahme. Wir schauen uns nun schon viereinhalb Jahre auf der ganzen Welt um und haben auf unserer „Bucket-List“ erst rund 200 Unternehmen. Das ist nicht wirklich viel, doch deren Zahl wächst. Während vor einigen Jahren noch viele diese Ansätze für verrückt hielten, diskutieren nun auch immer mehr traditionelle Unternehmen darüber.

Ihr habt einige Eurer Learnings nun in einem Buch veröffentlicht. Darin beschreibt Ihr zum Beispiel, wie Ihr mit einem Mitarbeiter des Outdoor-Herstellers Patagonia vor der Arbeit zum Surfen fahrt. Ist die neue Arbeitswelt nur eine nette Strandparty?

Mit dieser Geschichte wollten wir zeigen, wie wichtig Freiheit für die Menschen ist – die Wahl, wann, wo und wie viel wir arbeiten möchten. Das bestätigt auch die Forschung: Autonomie ist einer unserer wichtigsten Motivationsmotoren. Aber in den von uns besuchten Organisationen geht es noch um viel mehr. Wer nur Regeln abschafft, ohne andere Dinge in der Unternehmenskultur zu verändern, verschlechtert die eigene Situation eher. Oberflächliche Verbesserungen wie Kickertische, Freibier oder andere Spaßfaktoren nützen nichts, es geht um tiefergreifende Dinge.

Worauf kommt es hauptsächlich an?

Es ist eine Kombination von verschiedenen Veränderungen, aber besonders wichtig ist die Art der Führung. Als wir unsere Recherchereise begannen waren wir sehr begeistert von Ricardo Semlers Geschichte bei Semco. Wir dachten, wir müssen doch einfach nur Menschen wie Erwachsende behandeln. Das stimmt auch, aber vielleicht waren wir trotzdem ein bisschen naiv, denn das heißt nicht, Menschen einfach das tun lassen, was sie tun wollen. Es geht darum, Freiheit und Verantwortung ins Gleichgewicht zu bringen. Damit dies gelingt, kann ein starker Purpose des Unternehmens als Leitlinie hilfreich sein. Zudem hat die Art der Führung eine herausragende Bedeutung: Es braucht „Supportive Leadership“.

Besonders wichtig ist die Führung

Was macht diese unterstützende Führung aus Eurer Sicht aus?

Führungskräfte sollten die Autonomie in der Organisation unterstützen, so dass Beschäftigte selbst Lösungen für ihre Probleme finden. Da sich die Weltwirtschaft immer schneller wandelt, brauchen Mitarbeitende viel Kreativität und Freiraum, um zu den besten Entscheidungen zu kommen. Organisationen sollten sich nicht mehr auf einzelne Führungskräfte verlassen – eine Person allein kann nie alles wissen. Um dies zu gewährleisten, bauen viele Unternehmen ihre funktionalen Hierarchien ab. Dennoch braucht es weiterhin eine „starke“ Führung im Sinne von starker Unterstützung, gerade jetzt in der Krise. Die Führungspersonen sind in Krisenzeiten eine Art Schutzschild nach außen.

Dienende oder unterstützende Führung ist gerade en vogue – viele Unternehmen reden darüber. Handeln sie auch danach, gerade, wenn die Zeiten etwas rauer werden?

Leider nein. Ich habe das selbst erlebt, in dem Unternehmen, wo ich zuletzt beschäftigt war. Führungskräfte werden zu teuren Trainingskursen über dienende Führung geschickt, dann kommen sie zurück in die Organisation, und es ändert sich nichts. Vielleicht bekommt man in der ersten Woche mehr Fragen als vorher. Aber solange sich die Strukturen, Prozesse und Erwartungshaltungen an Führung nicht wirklich ändern, verpufft das einfach. Man muss die Führungskräfte wirklich dazu verpflichten – etwa, indem man die Beschäftigten systematisch fragt, ob sie sich wirklich unterstützt fühlen. Ein solches Bewertungssystem von unten schafft eine andere Verbindlichkeit. Sonst bleibt alles nur Gerede.

Selbstorganisation heißt nicht führungslos

Wenn die funktionale Hierarchie stark reduziert ist und nicht mehr an Titel und Positionen gebunden, wo wandert dann die Führung hin?

In vielen großen Unternehmen sind acht Hierarchieebenen keine Seltenheit. Wenn sie ihre Führungskultur verändern, kann es zu einer Halbierung der Führungsebenen kommen, manchmal verbleiben auch nur zwei oder drei Ebenen. Statt der klassischen Karriereleiter kommt spezifisches Fachwissen stärker zum Tragen. Führungskräfte werden entlastet und sind nicht mehr die Flaschenhälse. Macht ist weniger an Positionen und Titel gebunden, sondern an Menschen, die eine natürliche Führungspersönlichkeit sind. Das sind Leute, denen anderen gerne folgen und bei ihren Projekten dabei sein möchten. Manche Organisationen gehen sogar so weit, dass sie Führungskräfte wählen lassen.

Besonders beeindruckt hat uns die etwas andere Unternehmensberatung K2K Emocionando aus Bilbao im Baskenland, die das sogenannte NER-Konzept entwickelt hat: Statt der klassischen Hierarchie setzen sie auf selbstorganisierte Teams. Alte Befehls- und Kontrollmechanismen werden abgeschafft – und auch alle Privilegien für Führungskräfte. Damit die Leute in Entscheidungen einbezogen werden können, herrscht eine hohe Transparenz, auch über die Unternehmenszahlen und Gehaltsstufen. Deshalb ist vorgesehen, dass alle Beschäftigten zunächst ein Basiswissen in Finanzfragen erlernen.

Wie realistisch ist es, dass Macht tatsächlich unter allen Beschäftigten gleichmäßig verteilt werden kann?

Das ist David Marquet sogar als Kommandant eines amerikanischen U-Boots gelungen. In den 1990ern übernahm er erstmals ein U-Boot, auf dem er die technischen Gegebenheiten nicht kannte. Hinzu kam: Die Moral der 135-köpfigen Mannschaft war desolat und die Fluktuation hoch. Er stellte schnell fest, dass die Leute ihr Gehirn ausschalten, wenn Entscheidungen zentralisiert werden. Also fing er an, seine Leute zu fragen: Was würdet Ihr tun? Wie kann ich Euch helfen, besser zu werden? Er merkte auch, dass die Besatzung keine Ahnung von den Herausforderungen des Managements hatte, weil sie nur Anweisungen befolgten. Er entschied, keine Befehle mehr zu erteilen und die Autorität dorthin verlagern, wo die Lösungen sind. In kürzester Zeit konnte er damit die Leistungsfähigkeit des U-Boots enorm steigern.

Die gute alte Auftragstaktik

Führung bleibt also als informelle Führung bestehen. Aber ist das wirklich besser?

Es ist ein Irrglaube, dass es in selbstverwalteten Unternehmen keine Führung gibt. Aber es zeigen sich eben die natürlichen Autoritäten. Das ist etwas ganz anderes wie formale Macht, die häufig die falschen Leute in Führung bringt. Wir wissen ja: Der häufigste Grund, warum Arbeitnehmer kündigen, sind schlechte Chefs. Wenn hingegen wirklich Experten und echte Führungspersonen Dinge entscheiden, werden Machtspiele und Unternehmenspolitik erschwert. Heute weiß doch in traditionellen Organisationen jeder, wen man überzeugen muss, um die eigenen Interessen durchzusetzen. Gute Entscheidungen kommen dabei meist nicht heraus.

Wer entscheidet dann im Konfliktfall?

Es braucht dann einen festen Prozess, bei dem aber zunächst die Mitarbeitenden unter sich versuchen sollten, ihre Konflikte beizulegen. Bei Morning Star Tomato, einem großen Tomatenverarbeiter in den USA, läuft dieser Prozess so: Zunächst reden die betroffenen Personen miteinander, ohne andere Leute mit in den Konflikt einzubeziehen. Wenn sie damit nicht weiterkommen, hilft ihnen ein Gremium von vertrauenswürdigen Kollegen. Sollte das auch nichts nützen, kommt als Ultima Ratio der CEO Chris Rufer ins Spiel. Das geschieht jedoch ganz selten. Meisten können Beschäftigte ihre Konflikte selbst lösen.

Die meisten Menschen wollen mehr Verantwortung

Mehr Selbstverantwortung hat auch Schattenseiten. Beschäftigte können sich nicht mehr auf ihre Ahnungslosigkeit zurückziehen – und davon sind nicht alle begeistert. Was ist falsch daran, den Job nur für Geld zu machen, ohne darin Erfüllung zu suchen?

Daran ist nichts falsch. Aber ich beobachte, dass viele Leute sich eben doch danach sehnen, eine Arbeit zu finden, in der sie einen Sinn sehen oder Dinge mitgestalten können. Unseren Recherchen zufolge sind das etwa 85 Prozent der Beschäftigten, die nicht nur Dienst nach Vorschrift machen oder nur am Ende des Monats ihren Gehaltscheck abholen möchten. Vielen Menschen geht es darum, ihre Talente nutzen und entwickeln zu können. Sie haben aber das Gefühl, dass dies in der Arbeitswelt nicht möglich ist unter den aktuellen Bedingungen.

In Unternehmen, die plötzlich ganz neue Handlungsspielräume lassen, kann das ins andere Extrem umschlagen: Manche Beschäftigte stürzen sich dann derart in die neue Form der Arbeit, dass sie Burn-out gefährdet sind oder Arbeit fast schon zur Religion wird. Wie findet man das richtige Maß?

Im Moment haben wir mehrheitlich das Problem, dass Menschen nicht gerne arbeiten, innerlich gekündigt haben und demotiviert sind. Das hat viel damit zu tun, dass wir Menschen in der Arbeitswelt entmündigen. Natürlich gibt es auch das Phänomen der Übermotivation. Wenn Unternehmen beispielsweise unbegrenzten Urlaub zulassen, kann es passieren, dass Beschäftigte gar keinen Urlaub mehr nehmen. Ich halte es dann aber für falsch, wieder auf Regeln zurückzugreifen, die einen Mindesturlaub reglementieren. Das vermeidet das eigentliche Problem: Dass wir uns als souveräne Menschen mit dem Problem auseinandersetzen und unser Bewusstsein dafür schärfen. Deshalb ist es wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem wir über eine gesündere Art zu arbeiten sprechen können.

Wenn klassische Führungspositionen aber wegfallen, inwieweit brauchen Unternehmen dann mehr Strukturen und Prozesse, damit kein Machtvakuum entsteht oder Beschäftigte ausbrennen?

Klare Richtlinien sind wichtig, zum Beispiel wenn es darum geht, wie Entscheidungsprozesse ablaufen, welche Entscheidungen alle Beschäftigten treffen können und welche bestimmten Mitarbeitergruppen vorbehalten bleiben, etwa beim Thema Gehalt. Aber ich bin kein Fan von zu strikten Vorgaben, wie es zum Beispiel bei Holakratie der Fall ist. Menschen ganz viele Regeln an die Hand zu geben, damit sie frei sein können – das ist für mich ein Widerspruch. Wenn wir von derartigen Prozessen sprechen, dann verwechseln das viele Unternehmen auch gern mit agilen Methoden. Diese haben zwar ihre Berechtigung, aber die meisten verstehen Agilität in der Praxis falsch.

Was verstehen Unternehmen denn beim Thema Agilität aus Deiner Sicht falsch?

Viele Unternehmen wenden agile Methoden nur an, weil sie gerade in Mode sind. Sie arbeiten mit Scrum, machen ihre Stand-ups oder hantieren mit ganz vielen Post-ist. Ob man das nun agil nennt, ob man wie in Deutschland von „New Work“ spricht oder sich nach Laloux als „Teal Organization“ bezeichnet – meist wissen die Unternehmen gar nicht recht, was damit gemeint ist. Echte Pioniere gehen einen Schritt weiter, jenseits von solchen Schlagworten. Sie kopieren nicht einfach ein Modell, sondern sie machen sich selbst auf die Suche nach Prinzipien, die Menschen mehr Autonomie geben. Es ist nicht damit getan, ein paar Beratungsfirmen zu engagieren, die einem das beibringen. Nur durch ständiges Experimentieren kommen sie weiter. Dazu gehört es auch, immer wieder die Mitarbeitenden einzubeziehen und sie zu fragen: Was fehlt Euch, damit Ihr Probleme lösen könnt? Es geht um eine völlig neue Kultur.

Manchmal wählen Organisationen also nur einen Aspekt eines Ansatzes aus und vergessen dabei, dass es sich um einen ganzheitlichen Prozess handelt?

Ja! Das ist doch genau so, wie wenn man Fußball lernen will und nur den Freistoß übt, den Cristiano Ronaldo sehr gut beherrscht. Dann denkt man, ich muss ein großartiger Fußballspieler sein. So funktioniert das aber nicht.

Klassische Budgetplanungen und Prognosen für die Zukunft werfen viele der von Euch besuchten Unternehmen über Bord. Ist das nicht riskant?

Nein, denn wir können einfach nicht vorhersagen, was in den nächsten Jahren passieren wird. Wer hat denn schon vorhergesehen, dass die Corona-Krise kommt und welche Auswirkungen sie hat? Insofern ist es nur konsequent, auf all dies Prognosen zu verzichten. Die ganzen Strategie- und Budgetpläne mit ihren Meilensteinen sind nur eine große Zeitverschwendung. Die schwedische Bank Handelsbanken hat zum Beispiel kein jährliches Budget mehr. Sie begründen das damit, dass sich dies nur auf Annahmen aus der Vergangenheit beziehen würde, die dann die Zukunft diktieren sollen. Das kann in der Absurdität gipfeln, dass Beschäftigte Ende des Jahres noch wahllos irgendwelche Dinge einkaufen, um ihre Budgets auszuschöpfen – und dass das alle für absolut normal halten. Wenn Unternehmen stattdessen mehr experimentieren und lernen, sich schnell an Veränderungen anzupassen, sind sie viel erfolgreicher. Das sieht man auch bei Spotify: Dort führen sie regelmäßig Experimente in Sachen Zusammenarbeit durch und diskutieren darüber, was funktioniert hat und was nicht.

Ist jetzt in der Krise ein guter Zeitpunkt, mit einer radikalen Veränderung der Unternehmenskultur zu beginnen?

Auf jeden Fall. Viele Unternehmen stehen jetzt so schlecht da, dass sie gar keine andere Wahl haben. Bei einigen Pionieren war das auch so: Sie haben in einer Krisensituation mit einer neuen Form der Zusammenarbeit begonnen. Das NER-Konzept von K2K ist beispielsweise in der Genossenschaft Irizar entstanden, ein traditionelles baskisches Busunternehmen. Anfang der 1990er war das Unternehmen quasi bankrott und die Stimmung am Boden. Erst die neue Arbeitsweise und die starke Partizipation der Mitarbeitenden brachte Irizar wieder auf die Erfolgsspur. Mich überzeugt daran die Radikalität des Konzepts, das schon mehr als 50 Organisationen anwenden: Zuerst wird die Belegschaft befragt, ob sie einen solchen einschneidenden Wandel unterstützen. Wenn mindestens 80 Prozent der Leute „Ja“ sagen, beginnt die Veränderung – und zwar nicht in langsamen Teilschritten. Das geht gleich in die Vollen, zum Beispiel mit Ausgleich der Gehälter, indem sie die Löhne der unterbezahlten Beschäftigten erhöhen. Es geht dann um einen wirklich ernsthaften Versuch und nicht um zaghafte, halbherzige Neuerungen.

Labels wie New Work oder Agilität sind bei Arbeitgebern sehr beliebt. Hast Du es auch schon erlebt, dass Ihr Unternehmen besucht habt und feststellen musstet: Das ist alles nur gutes Marketing?

Ja, das ist leider oft der Fall. Meist merken wir es zwar schon bei unseren Vorrecherchen am Schreibtisch. Aber manchmal finden wir die Ansätze trotzdem spannend. Sobald wir dann vor Ort sind und von Angesicht zu Angesicht mit den Menschen in der Organisation sprechen, wird schnell deutlich, ob an den vermeintlichen Besonderheiten der Arbeitskultur etwas dran ist. Wir haben da auch schon einige Enttäuschungen erlebt. Um das herauszufinden, ist es so wichtig, die Unternehmen zu besuchen.