New Work Future: Vom Fallen und Fliegen
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"Wer auf die Schnauze fällt, bewegt sich auch nach vorne.“ - Das ist nicht unbedingt der schönste Leitspruch für eine New-Work-Konferenz und es ist auch nicht das Motto, das sich die Organisatoren der Ministry Group für ihre vom 5. Juni bis 7. Juni stattfindende Veranstaltung „New Work Future“ in Hamburg ausgesucht haben. Trotzdem fasst dieser Satz die Erkenntnisse des ersten Konferenztages gut zusammen.
Die New Work Future wurde von der Ministry Group 2015 ins Leben gerufen. „Wir hatten selbst begonnen mit agilen Methoden zu arbeiten und hatten das große Bedürfnis zum Austausch“, so Andreas Ollmann, einer der vier Geschäftsführer der Ministry Group. Austausch - das bedeutet eben nicht nur, sich für seine Herangehensweise und die eigenen Ideen auf der Bühne feiern zu lassen. Nein, in einem ehrlichen Austausch spricht man auch über die eigenen Schwächen.
„Waren wir nicht gerade noch dabei, eine lernende Organisation zu werden?“
Diese Ehrlichkeit legte nicht zuletzt die Ministry Group selbst in Form von Geschäftsführer David Cummins an den Tag. Er berichtete von der schlechten Zeit, die das Unternehmen im vergangenen Jahr erleben musste, von Menschen, die aufgrund der wirtschaftlichen Lage gekündigt wurden und Menschen, die aufgrund der angespannten Lage gekündigt haben. „Natürlich haben wir uns da Fragen gestellt wie: Können wir wirklich alles auf den Markt schieben? Und: Waren wir nicht gerade noch dabei, eine lernende Organisation zu werden?“ Auch habe er in dieser Zeit feststellen müssen, dass nicht alle MitarbeiterInnen im Unternehmen dieselben Vorstellungen von ihrer Art von New Work gehabt hätten. Eine Erkenntnis, die David Cummins sicherlich mit einigen TeilnehmerInnen der Konferenz teilte. Denn nicht nur auf der Bühne der New Work Future wurden Fallbeispiele wie etwa die neu etablierte agile Arbeitsmethode bei der Hamburger Hochbahn erzählt und diskutiert. Auch in den vielen Pausen tauschten sich die rund 70 Gäste untereinander aus. Einstimmiger Tenor: „New Work ist nicht einfach.“
Ist New Work also zu kompliziert?
Eine Antwort auf diese Frage, lieferte Hermann Arnold, Mitgründer und langjähriger Chef der Haufe-umantis AG, mit einem Bild. Die ersten Pioniere der Luftfahrt, so zeigten es seine mitgebrachten Videobeispiele, unternahmen unzählige Fehlversuche bis es flugtaugliche Flugzeuge gab und bis das Fliegen massentauglich wurde. „Vielleicht brauchen wir so etwas auch für New Work: eine Handhabe, die so sicher und einfach ist, dass sie von vielen genutzt werden möchte und für die Massen tauglich ist. So weit sind wir aber noch nicht.“ Wie so eine Handhabe, so ein Konzept aussehen könnte, verdeutlichte er mit einem anderen Bild: Die Entwicklung innerhalb einer Organisation vom Floß zum Kreuzfahrtschiff – mit einem gleichbleibenden Betriebssystem und so der Gewissheit, dass alle Menschen, die auf das Boot mitaufsteigen, dieses Betriebssystem auch mittragen. „Wir müssen aber auch lernen, dass wir auf so einem Floß untergehen können“, machte er deutlich. Auf seine Frage, wie viele TeilnehmerInnen der Konferenz im eigenen Unternehmen Pioniere rund um das Thema New Work seien, gingen viele Hände in die Höhe. Zur Pioniersarbeit gehöre es eben dazu, mehrere Versuche für die Umsetzung innovativer Ideen zu benötigen. „Aber alle Versuche sind notwendig, um zu lernen, wie es nicht funktioniert. New Work ist nicht immer nur positiv.“
Die erste Schwäche von New Work ist wohl das Wort selbst. „Ich finde New Work einen furchtbaren Begriff. Es ist aber ein Buzzword und deshalb haben wir es auch für unsere Konferenz gewählt“, sagte Mitorganisator Andreas Ollmann gleich zu Beginn der Veranstaltung und es war nicht das letzte Mal, dass RednerInnen auf der Bühne sich von dem Wort distanzierten. Markus Väth, Psychologe und Coach, versuchte sich dem Begriff historisch-philosophisch anzunähern. „New Work war eigentlich eine Sozialutopie. Wir müssen uns fragen, wie können wir New Work in die Wirklichkeit bringen?“ Das isolierte Anwenden von Methoden sieht er dabei nicht als den richtigen Weg: „New Work ist eine ernste Sache. Man arbeitet mit den Herzen und Köpfen der Menschen – und damit spielt man nicht.“ Deshalb müssten Unternehmen es versuchen, die philosophischen Kernpunkte New Works zu erforschen und in den Alltag zu übertragen. Er sehe momentan die Gefahr, so Markus Väth, dass New Work zu unübersichtlich geworden sei. „Dabei ist New Work auch nur eine Sammlung von Prinzipien. Am Ende geht es darum, es selbst zu machen.“ „Man muss aufpassen, dass man sich nicht diesen Ideologien unterwirft“, sagte auch Soziologin Judith Muster, die Unternehmen bei der Suche nach neuen Organisationsformen berät. Es ginge vielmehr um einen klugen Umgang mit den Begriffen und dem Diskurs.
New Work - New Pay
Dass New Work mehr sein sollte als das Etablieren neuer Begriffe und neuer Zusammenarbeit, machten auch Nadine Nobile und Sven Franke deutlich. Die beiden haben sich an ein Thema gewagt, das ganz ohne das Hinzutun Neuer Arbeit in Deutschland ein Tabu ist: Geld. „Wie entlohnt New Work?“ Dieser Frage sind sie gemeinsam mit der Journalistin Stefanie Hornung in ihrem Buch „New Pay“ nachgegangen, das am 19. Juni erscheinen wird. Ein paar ihrer porträtierten Fallbeispiele haben sie auf der New Work Future vorgestellt. Die Frage nach der „richtigen“ beziehungsweise „fairen“ Entlohnung ist keine einfache, das zeigte ihr Vortrag, aber eine, die es sich zu stellen lohnt. Auch, weil sich die Art der Zusammenarbeit dadurch ändert. „In den Organisationen, die wir porträtiert haben, führte die Frage nach Fairness dazu, dass man viel mehr zu den leiseren Stimmen schaut“, so Nadine Nobile, „das hat mich beeindruckt.“
Nach dem Auf-Die-Schnauze-Fallen geht es also weiter und New Work kann viel mehr sein als ein Buzzword-Bingo, das wurde auf der New Work Future deutlich. Bei der Ministry Group habe das Hinterfragen der eigenen Vorstellungen in der Krisenzeit schließlich dazu geführt, dass das Unternehmen zwar immer noch in einer neuen Organisation arbeitet und nicht zu alten Mustern zurückgekehrt ist, aber man habe sehr viel dazugelernt und zum Beispiel an der eigenen Feedback-Kultur gearbeitet, so erzählte es David Cummins. Auf die Frage, was Unternehmen präventiv machen könnten, um solche Niederlagen zu vermeiden, antwortete er deshalb: „Ist es überhaupt das Sinnvollste, es zu vermeiden?“
