Agilität Business Transformation

Business Agility statt Business as usual

Ein Blick in die Liste der wertvollsten Unternehmen von heute und vor zehn Jahren macht schnell klar: Größe ist kein Garant für langfristigen Erfolg. Wer heute erfolgreich bleiben möchte, muss bereit sein, das eigene Geschäft vollkommen neu zu denken und entsprechend zu handeln. Business Agility verspricht beides abzudecken.

Die Transformation zu Enterprise Agility ist keine Butterfahrt.
Die Transformation zu Enterprise Agility ist keine Butterfahrt.

Achtung Eisberg

Die Neuerfindung des eigenen Unternehmens ist keine einfache Angelegenheit. Es reicht nicht aus, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen. Man muss in der Lage sein, diese Chancen auch schneller als die Konkurrenz zu nutzen. Vor allem etablierte Unternehmen mit Bestandsgeschäft haben häufig Schwierigkeiten, sich flexibel und schnell auf neue und veränderte Marktbedingungen einzustellen. So manchem Unternehmenslenkern geht es dabei wie Edward John Smith, dem Kapitän der Titanic: Der Eisberg ist sichtbar, doch das Schiff zu träge, um die Katastrophe abzuwenden.

Schlüsselkompetenz Agilität

Agilität hat sich zu einer attraktiven Alternative für Unternehmen entwickelt, die ihre Leistung verbessern und sich flexibler ausrichten möchten. Doch was ist an dem Hype dran? Das Konzept revolutionierte in den letzten zwanzig Jahren die Softwareentwicklung und wird nun unter dem Stichwort „Enterprise Agility“ auf die Gesamtorganisation übertragen. Agile Budgetierung, agile Herstellung, agile Geschäftsmodelle, agile Kultur – kaum ein Bereich im Unternehmen bleibt unangetastet.

Im Zeitalter der Disruption wird Enterprise Agility zur Schlüsselkompetenz, vor allem in traditionellen Geschäftsfeldern.

Enterprise Agility bezeichnet die Fähigkeit, sich auf interne und externe Veränderungen schneller und flexibler als die Konkurrenz auszurichten. Diese Anpassungsfähigkeit war in der Vergangenheit vor allem in schnelllebigen Branchen notwendig. Doch die Zeiten haben sich geändert. Im Zeitalter der Disruption wird sie zur Schlüsselkompetenz, vor allem in traditionellen Geschäftsfeldern.

Agilität skaliert nicht von selbst

Agile Methoden verzeichnen vor allem in Start-Ups und kleineren Einheiten gute Erfolge. Kein Wunder, denn ursprünglich wurden sie für kleine und individuelle Teams entwickelt. Wenn sie in großem Maßstab eingeführt werden sollen, dann schafft dies besondere Herausforderungen. Insbesondere die Synchronisierung zwischen Teams und Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten werden in den klassischen agilen Ansätzen kaum behandelt.

Agile Frameworks wie LeSS, SAFe oder FLEAT schaffen mit einem übergeordneten Rahmen Abhilfe und unterstützen eine agile Transformation der Organisation. Auch wenn sie für sich stringent scheinen, so lassen sie sich jedoch nicht unübersetzt ausrollen. Der relevante Kontext und die Organisationskultur eines Unternehmens müssen berücksichtigt und das Framework dahingehend angepasst werden. Ansonsten entstehen Rituale, die keinerlei Bezug haben und daher keine Wirkung entfalten: Es bleibt beim Business as usual.

Von Corporate Strategy zu Enterprise Agility 

„Eine Organisation ist nur so agil wie die am wenigsten agile Einheit“ meint Evan Leybourn und überträgt die „Theory of Constraints“ auf dieses Konzept. Die Gesamtagilität einer Organisation bestimmt man am begrenzenden Faktor – dem agilen Engpass in der Organisation. Genau wie Verengungen in einem Flussbett für Stauungen sorgen, so führen klassisch organisierte Einheiten zu Einbußen im Wertstrom. Mitunter entstehen an diesen Stellen sogar Stromschnellen, an denen das Konzept zerschellt. Denn wenn die Nachbarabteilung streng nach Protokoll vorgeht oder das Management weiterhin auf Ablaufplänen beharrt, dann bleibt Agilität ein bloßes Lippenbekenntnis.

Genau wie Verengungen in einem Flussbett für Stauungen sorgen, so führen klassisch organisierte Einheiten zu Einbußen im Wertstrom.

Das agile Mindset muss von jedem Organisationsteilnehmer entwickelt und dadurch Teil der Organisationskultur werden. Ein skalierbares Framework gibt dabei jene Stabilität, in der dynamische Selbstorganisation stattfinden kann. Das befähigt Mitarbeiter, Entscheidungen unmittelbar und unangeleitet treffen zu können. Dies führt zu einem hohen Maß an Innovation, setzt aber ein ebenso hohes Maß an Reife von Einzelpersonen, aber auch von Gruppen voraus.

Innovation Strategy: Innovationskraft des Unternehmens heben

Die als Enterprise Agility bezeichnete unternehmensweite Agilität ist ein Gegenentwurf zur weit verbreiteten Bürokratie und organisatorischen Silos. Diese widersprechen häufig agilen Grundsätzen und verengen den Leistungsfluss im Unternehmen.

Die Zeit zwischen Idee und erstem Prototyp wird vermindert.

Bei einer agilen Transformation wird deshalb zuerst nach Bereichen gesucht, in denen ein agiles Betriebsmodell Wert freisetzen kann. In der Praxis hat sich der Innovationsbereich als besonders fruchtbar erwiesen. In der Entwicklung von neuen Produkten kann ein agiles Vorgehen wertvolle Zeit sparen und Fehlplanungen verhindern. Die Zeit zwischen Idee und erstem Prototyp wird vermindert. Man scheitert zwar nicht weniger oft, dafür aber schneller und effizienter.

Agile Unternehmen fördern damit eine Organisationskultur, die Bottom-up Innovationen zulässt und diese durch Top-down Unterstützung zum Erfolg führt. Neben der Unterstützung durch das Management spielen die Auswahl und Anpassung eines agilen Modells, die Schulung und entsprechendes Coaching der Mitarbeiter sowie die Adaption eines agilen Mindsets eine kritische Rolle für das Gelingen von Enterprise Agility.

Business Mobilization in der Praxis

Wie das in der Praxis aussieht, erfährt man am 16. Mai 2019 auf der Konferenz Empowering Agile in Wien. Diese befasst sich ausschließlich mit der agilen Transformation etablierter Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum.

Besuchern empfehle ich den Impuls von Uwe Habicher, Corporate Creative der Haufe Group. Er wird dort sein neues Buch „FLEAT – Vom Unternehmen zur agilen Flotte“ vorstellen und im gemeinsamen Panel mit Martin Johann Fröhlich (Deutsche Bahn AG), Christian Polster (RadarServices), Andreas Mitter (BearingPoint) und Marco Schneider (HypoVereinsbank) das Thema Innovation in etablierten Unternehmen beleuchten.