Innovation ist (k)eine Option!

Innovation Portfolio Management zur agilen Steuerung 

Innovationsmanagement hat im Gegensatz zum etablierten Kerngeschäft eines Unternehmens die Schwierigkeit, dass es in hoher Unsicherheit agiert. Per Definition ist ein Projekt, dessen Erfolg und Risiko sich abschätzen lassen, kein Innovationsprojekt – denn hier werden ja neue Lösungen gesucht und somit neue Wege beschritten. Gleichzeit soll und muss Innovation bestenfalls dazu dienen, das zukünftige Wachstum des Unternehmens zu sichern – das heißt, der Erfolg von Innovation sollte möglichst frühzeitig sichergestellt werden.

Zur agilen Steuerung von Innovation muss keine komplette ökonomische Theorie umgesetzt werden, sondern es genügt, der grundsätzlichen Logik des Portfolio-Ansatzes zu folgen.

Um dieses Dilemma zu lösen, braucht es Agilität, um Entscheidungen zu Innovationsprojekten schrittweise zu treffen und kontinuierlich zu überprüfen. Grundsätzlich wird das Konzept der Agilität durch zwei Kerncharakteristiken beschrieben: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Flexibilität bezieht sich dabei auf die Anzahl der möglichen Wege zum Erfolg (i.S. der Erreichung eines definierten Zielbeitrags).  Anpassungsfähigkeit beschreibt wiederum, wie gut eine Organisation (in diesem Fall, die Innovationseinheit bzw. -funktion) ihre Prioritäten und Ressourcen an neue Entwicklungen der externen Umwelt anpassen kann. Diese beiden Kerncharakteristiken sind entscheidend, wenn Risiken und Chancen nicht einfach abgeschätzt werden können und sich oft ändern, wie es im Innovationsmanagement üblich ist.

Konkret lässt sich eine solche Agilität durch eine agile Steuerung auf Basis eines Portfolio-Ansatzes etablieren. Dabei werden laufende und potenzielle neue Innovationsprojekte als „Optionen“ verstanden, welche dauerhaft bewertet und überprüft werden und entsprechend je nach Erfolg in die Umsetzung oder Skalierung gehen können, iteriert werden („Pivot“) oder verworfen werden müssen. Dieser Ansatz basiert auf Portfolio-Theorien, welche sich in anderen Bereichen mit hoher Unsicherheit und Dynamik wie beispielsweise Finanzmärkten und Venture Capital bereits bewährt haben. Tatsächlich hat Harry Markowitz für die zugrundeliegende „Theory of Portfolio Choice“ sogar den Wirtschaftsnobelpreis gewonnen.

Agile Steuerung als Entscheidungsprozess

Zur agilen Steuerung von Innovation muss jedoch keine komplette ökonomische Theorie umgesetzt werden, sondern es genügt, der grundsätzlichen Logik des Portfolio-Ansatzes zu folgen. Typischerweise beinhaltet dies ein strukturiertes und praktisch anwendbares Innovation Portfolio Management, welches eine Übersicht aller Innovationsprojekte und -potenziale mit ihrer aktuellen Bewertung im Vergleich zueinander gibt. Auf dieser Basis kann agile Steuerung dann als Entscheidungsprozess verstanden werden, in welchem das Innovationsportfolio im Sinne von „Optionen“ kontinuierlich bewertet, überprüft und bei Bedarf angepasst wird.  Auf diese Weise kann in einem unsicheren Umfeld jederzeit eine optimale Balance zwischen Risiken und Chancen bei optimaler Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen (nach aktuellem Wissensstand) erzielt werden. Dies ermöglicht schlussendlich die Verbindung des erwarteten strategischen Zielbeitrags mit der Umsetzung von Innovationsprojekten, indem Investments, Prioritäten und Ressourcenverteilung transparent entscheiden werden können. 

Agile Steuerung mittels eines solchen Innovation Portfolio Management ermöglicht somit die schnelle und effektive Anpassung von Ressourcen über verschiedene Projekte und Potenziale hinweg. Diese Fähigkeit ist andernfalls selten in etablierten Unternehmen vertreten. So gaben in einer Umfrage unter mehr als 20.000 Managern weniger als 20 Prozent an, dass ihre Organisation Budget oder Personal schnell und effektiv umverteilt, wenn sich die Umstände ändern. Eine agile Steuerung wirkt somit der üblichen Problematik entgegen, dass nicht erfolgreiche Projekte nur selten früh genug gestoppt werden – was dazu führt, dass schwache Geschäftsfelder im Schnitt 28 Prozent zu viele Ressourcen haben, welche dann fehlen, um neue Potenziale zu entwickeln.

Etablierung und Anwendung der agilen Steuerung

Da eine hohe Agilität auf strategischer Ebene mittels eines Portfolio-Ansatzes wie aufgezeigt meist in Unternehmen noch nicht gegeben ist, muss zur agilen Steuerung ein dediziertes Innovation Portfolio Management aufgebaut beziehungsweise ein vorhandenes gegebenenfalls überarbeitet werden. Dies beinhaltet konkret die Etablierung und Anwendung eines abgestimmten agilen Portfolio Frameworks und einer agilen Portfolio Governance, möglichst unterstützt durch passende Software und digitale Tools. Mit diesen beiden Mitteln lässt sich das Innovationsportfolio im Sinne einer agilen Steuerung kontinuierlich in Bezug auf den definierten strategischen Rahmen bewerten und bei Bedarf anpassen, sodass alle ausgewählten Innovationsprojekte und -potenziale eine hohe Legitimität und die benötigten Ressourcen zur Bearbeitung haben.

1. Agiles Portfolio-Framework

Um überhaupt die Bewertung und Darstellung aller Innovationsprojekte und -potenziale im Sinne eines Innovationsportfolio zu ermöglichen, muss zunächst ein passendes Portfolio Framework definiert werden, welches eine mit allen entscheidenden Stakeholdern abgestimmte zielgerichtete Bewertung und transparente Darstellung zur Entscheidungsfindung ermöglicht.

A. Auswahl strategischer Leistungskennzahlen (KPIs)

Als Basis für ein solches Portfolio-Framework müssen die im strategischen Rahmen definierten Ziele und Kriterien spezifiziert und priorisiert werden, um ca. zwei bis fünf messbare Leistungskennzahlen (KPIs) zum Innovation Portfolio Management zu erhalten. Die Spezifizierung und Auswahl sollte dabei mit allen entscheidungsrelevanten Stakeholdern getroffen werden, um einen abgestimmten Entscheidungsrahmen zu definieren und eine gemeinsame Sprache bei der Bewertung von Innovationsprojekten und -potenzialen zu sprechen.

In ihrer einfachsten Form sind die KPIs mittels relevanter Skalen spezifiziert, wenn möglich können aber bestenfalls auch Zielwerte definiert werden. So kann ein Ziel wie Umsatzwachstum beispielsweise durch eine Skala in 10-Millionen-Euro-Schritten definiert werden, an welchem einzelne Projekte und Potenziale bewertet werden können. Es kann jedoch auch zusätzlich eine Zielsetzung von zehn Prozent Umsatzsteigerung vom aktuellen Umsatz des Unternehmens definiert werden, welche dann für das gesamte Portfolio gilt.

Entscheidend ist, KPI zu definieren

Wichtiger aber als die Frage, wie genau die KPIs definiert werden, ist es, dass sie definiert werden. Denn oftmals basiert Portfolio Management auf allzu vereinfachten Portfolio-KPIs, welche keinen Zusammenhang mit den strategischen Zielen und Kriterien des Unternehmens haben. Ein weit verbreitetes Beispiel dafür ist ein Portfolio, welches Innovationsprojekte in drei Horizonte zwischen kurzfristigem Kerngeschäft, mittelfristigem Zusatzgeschäft und langfristigen Disruptionen aufteilt und dafür eine Zielratio von 70-20-10 angibt. Solche vereinfachten Frameworks eigenen sich zwar, um ein Portfolio selbst zu analysieren, aber nicht, um es für einen strategischen Zielbeitrag zu optimieren. So zeigt beispielsweise eine Studie von 75 Unternehmen in China, dass sich der Wertbeitrag des Innovationsportfolios zu der Zielerreichung des Unternehmens dramatisch erhöht, wenn die Priorisierung und Auswahl der Innovationsprojekte mit konkreten strategischen Zielen und Kriterien des Unternehmens verknüpft ist.

Wichtiger als die Frage, wie genau die KPIs definiert werden, ist es, dass sie definiert werden.

Ist dies durch entsprechende strategische KPIs sichergestellt, können alle bestehenden und potenziellen neuen Innovationsprojekte individuell anhand dieser bewertet werden, bevor sie dann gemeinsam als Portfolio betrachtet und analysiert werden können. Die vorgegebenen Skalen sorgen dabei dafür, dass alle Bewertungen auf die gleiche Art und Weise erfolgen und später miteinander vergleichbar sind, ohne jedoch bei einzelnen Projekten in hoher Unsicherheit bereits zu genau werden zu müssen. So sind oftmals sogar nur relative Skalen im Sinne von „hoch, mittel, gering“ möglich, welche insbesondere im Vergleich der Projekte und Potenziale miteinander zu einer validen Portfoliobewertung führen. 

B. Visualisierung des Portfolio-Frameworks (Matrix)

Mit einer validen Datenbasis von bewerteten Innovationsprojekten und -potenzialen gilt es nun, diese zur transparenten Diskussion und Entscheidungsfindung in einem gesamtheitlichen Portfolio zu betrachten. Hierbei liegt der erste Impuls meist darin, eine automatisierte Priorisierung und Auswahl auf Basis der aggregierten (und ggf. gewichteten) KPI-Bewertung zu erstellen. Dies würde jedoch eine Eindeutigkeit der Bewertungen vorgaukeln, die im unsicheren Innovationsumfeld nicht gegeben ist. Eine automatisierte Formel verdeckt jedoch die einzelnen Bewertungen und dahinter liegenden Annahmen. Dies macht die Priorisierung des Portfolios intransparent und unflexibel, da sich einzelne Bewertungen nicht einfach nachvollziehen und bei Bedarf korrigieren lassen. Stattdessen sollte das bewertete Innovationsportfolio jedoch eine transparente und nachvollziehbare Basis für Entscheidungen bieten, welche alle Annahmen sichtbar und somit auch veränderbar macht.

Die agile Steuerung mittels eines Innovation Portfolio Management ermöglicht die schnelle und effektive Anpassung von Ressourcen über verschiedene Projekte und Potenziale hinweg.

Statt eines automatisierten Modells ist daher eine möglichst umfassende und flexible visuelle Darstellung des Innovationsportfolios gefragt, in welchem alle Optionen (im Sinne von Projekten und Potenzialen) auf Basis ihrer KPI-Bewertung eingeordnet und miteinander verglichen werden können. Dies wird in der einfachsten Form meistens durch 2D- oder 3D-Matrizen ermöglicht, welche im Gegensatz zu komplexeren Methoden gut zu implementieren und anzuwenden sind.

Mehr als zwei oder drei strategische KPI

In der Praxis lassen sich die wichtigsten strategischen KPIs jedoch meistens nicht auf zwei oder drei herunterbrechen, sondern es müssen eher eine Handvoll von Zielen und Kriterien abgebildet werden. Entsprechend gilt es, passend zu den ausgewählten KPIs eine n-Dimensionale Matrix zu entwerfen. Um diese dennoch so einfach wie möglich zu halten, können die wichtigsten zwei KPIs als Hauptachsen definiert werden – üblicherweise z.B. (antizipierter) Aufwand und Ertrag.  Eine variable Anzahl weiterer KPIs kann dann über die Anpassung der Punkte in der Matrix selbst abgebildet werden, sei es durch unterschiedliche Größen, Farben, Linien, Formen oder Symbole. Auch wenn hier eine Vielzahl an Varianten möglich ist, sollten dennoch immer so wenig KPIs wie möglich genutzt werden, da mehr als fünf oder sechs für die Entscheidungsfindung schwer zu verarbeiten sind. Dennoch ermöglichen diese Varianten auch eine tiefergehende Analyse, beispielsweise indem Achsen verschiedenen belegt werden, oder Optionen je nach KPI-Bewertung ein- und ausgeblendet werden können.

Wenn hier eine grundsätzlich umsetzbare Variante gefunden wurde, können alle Projekte und Potenziale entsprechend eingeordnet und dargestellt werden, was dann die Grundlage für den im Folgenden beschriebenen kontinuierlichen Entscheidungsprozess im Sinne der agilen Portfolio Governance ist.

C. Implementierung des Portfolio-Frameworks (Kommunikation)

Damit alle entscheidenden Stakeholder mit dem Innovationsportfolio arbeiten können, muss dieses jedoch zunächst auch an diese kommuniziert werden. Bestenfalls waren die wichtigsten Entscheidungsträger bereits an der Konzeption des Portfolio-Frameworks beteiligt, sodass es ihre Logik der Entscheidungsfindung reflektiert. Nun müssen jedoch auch alle weiteren Anspruchsgruppen in der Organisation abgeholt werden, welche eventuell im Entscheidungsprozess beteiligt werden, oder Projekte und Potenziale entsprechend bewerten sollen. Damit das Konzept nicht als administrative Aufgabe missverstanden wird, gilt es dabei nicht nur die Funktionsweise, sondern auch den Sinn und Zweck des Portfolio-Ansatzes so zu erläutern, dass die Notwendigkeit und der Nutzen für eine agile Steuerung für alle Beteiligten deutlich wird.

2. Agile Portfolio Governance

Das definierte und kommunizierte Portfolio-Framework kann nun zur agilen Steuerung eingesetzt werden, indem eine passende Portfolio Governance für dessen Verwendung spezifiziert wird. Diese sollte eine strukturierte Entscheidungsfindung mit allen relevanten Stakeholdern durch die kontinuierliche Bewertung, Überprüfung und Anpassung des Portfolios ermöglichen. In der Tat zeigt eine Studie von PWC, dass agile Vorreiterunternehmen in großer Mehrheit auf vierteljährliche (61%) oder halbjährliche (13%) Portfolioüberprüfungen bauen, während Unternehmen mit geringer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit über keine formelle Portfolio Governance verfügen, und wenn überhaupt nur auf Ad-hoc Reviews setzen. Um die bestmögliche agile Steuerung zu erreichen, ergänzt eine agile Portfolio Governance somit das agile Portfolio Framework um definierte Ebenen von Überprüfungs- und Entscheidungsinstanzen mit passenden Formaten in festgelegter Frequenz.

A. Agiles Projektmanagement (kurze Zyklen)

Als grundlegende Ebene des Governance-Systems dienen agile Projektmanagement-Reviews der schnellen Statusüberprüfung von laufenden Innovationsprojekten. Unabhängig von deren Bewertung kann so der Projektfortschritt durch eventuell notwendige schnelle Iterationen, Eskalationen, oder ähnliche Instrumente sichergestellt werden. Hier kann gut auf etablierte Formate zum agilen Projektmanagement zurückgegriffen werden, beispielsweise zeitlich definierte „Sprints“ zur Erarbeitung definierter Inkremente, kurze Stand-up-Meetings zur Aufgabenorganisation, oder Kanban-Boards zur transparenten Darstellung und Aktualisierung des Projektfortschritts.  Entsprechende Formate werden meist durch den Projektmanager mit dem Projektteam durchgeführt.

B. Agile Portfoliobewertung (kontinuierlich)

Zusätzlich zum Management der jeweiligen Projekte an sich, müssen auch deren KPI-Bewertungen kontinuierlich aktualisiert werden, sobald sich Annahmen bestätigen oder verändern. Veränderungen der Bewertung können dann möglicherweise Anpassungen im Portfolio nach sich ziehen, welche an geeigneter Stelle entschieden werden müssen. Bei größeren Veränderungen in der Bewertung sollte eine entsprechende Anpassung in der nächstmöglichen agilen Portfolioüberprüfung (siehe nächster Absatz) stattfinden. Andernfalls können phasenbasierte Anpassungen dafür sorgen, dass Projekte zu vordefinierten Meilensteinen als „Entscheidungsgates“ immer nochmals überprüft werden. Normalerweise sind Projektmanager und Portfoliomanager für die kontinuierliche Bewertung des Innovationsportfolios verantwortlich, welche dann für eventuelle Anpassungen weitere entscheidende Stakeholder hinzuziehen können.

C. Agile Portfolioüberprüfung (unterjährig)

Da sich die Bewertungen im Innovationsportfolio aufgrund von Fortschritten im Projekt oder externen Veränderungen wie im vorigen Absatz beschrieben jederzeit anpassen können, ist eine regelmäßige Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung des Innovationsportfolios entscheidend für dessen agile Steuerung. In den meisten Fällen haben sich hier (neben den Überprüfungen einzelner Projekte an deren definierten Entscheidungsgates) vierteljährliche Reviews bewährt. In diesen können immer spezifisch die Projekte besprochen werden, bei denen sich KPI-Bewertungen verändert haben, um das Portfolio bei Bedarf zu repriorisieren und Ressourcen entsprechend anzupassen. Auch neu aufkommende Potenziale oder Notwendigkeiten von externen Veränderungen können hier diskutiert werden, um bei dringendem Bedarf auch unterjährig neue Projekte starten zu können.

Es ist wichtig, das Innovationsportfolio regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen - auch unterjährig.

Um hier tatsächlich Entscheidungen zur Anpassung des Portfolios treffen zu können, sollten in diesen Formaten neben dem Portfolio Manager und den Projektmanagern alle entscheidenden Stakeholder mit einbezogen werden.

D. Agile Portfolioanpassung (jährlich)

Aufgrund paralleler jährlicher Budgetprozesse sind in den unterjährigen Portfolioüberprüfungen meist keine größeren Anpassungen möglich, insbesondere was den Start neuer Projekte betrifft. Entsprechend sollte in jedem Fall immer eine grundsätzliche Portfolioanpassung im Jahr durchgeführt werden, in welchem das Portfolio im Gesamten repriorisiert wird. Dazu ist es entscheidend, dass die Themen und das Potenzial im gesamten Innovationsportfolio mit dem (gegebenenfalls aktualisierten) erwarteten Zielbeitrag und aktuell ermittelten Chancen und Risiken zu vergleichen.

Mögliche Lücken können dann durch die Aufnahme neuer Innovationspotenziale in das Portfolio gefüllt werden, welche das Potenzial zur Zielerreichung erhöhen bzw. relevante neue Chancen und Risiken adressieren. Wenn diese entsprechend auch nach den KPIs bewertet sind, können dann neue Projekte (aus Potenzialen) gestartet, und bestehende Projekte gestoppt, beschleunigt, oder pausiert werden. Aus dieser Priorisierung ergibt sich auch der Ressourcenbedarf für die einzelnen Projekte und das Portfolio im Gesamten, welcher somit bestmöglich für die Erreichung der definierten strategischen Ziele und Kriterien optimiert ist.

Damit dies gelingt, müssen hier neben den Portfolio- und Projektverantwortlichen ebenfalls alle entscheidenden Stakeholder beteiligt sein, sowie möglichst auch ein erweiterter Stakeholderkreis, welcher über die aktuelle Portfolio-Strategie informiert sein soll.

3. Digitaler Workflow

Um die beschriebene agile Steuerung dauerhaft effizient umzusetzen, ist eine digitale Unterstützung durch geeignete Softwaretools unabdingbar. Diese sollten eine einheitliche Bewertung, Visualisierung und Analyse des Innovationsportfolios ermöglichen und damit eine transparente, schnelle und datenbasierte Entscheidungsfindung unterstützen.

Als eine Stellschraube wirkt sich eine solche agile Steuerung insbesondere positiv auf die Etablierung und Anwendung der notwendigen „dynamischen Fähigkeiten“ für strategische Innovation aus

Meist können diese Anforderungen nicht von einer einzigen Softwarelösung „off the shelf“ abgedeckt werden. Stattdessen ist eine Kombination von (standard-) Projektmanagementsoftware und (individualisierter) Portfoliomanagementsoftware nötig. Die (Innovations-)Projektmanagementsoftware fungiert dabei als grundsätzliche Datenbank, in welcher alle Innovationsprojekte und neue Ideen (Potenziale) aufgenommen, verwaltet und individuell bewertet werden können. Dabei sollte es möglich sein, die definierten individuellen KPIs zur Bewertung zu nutzen, um eine direkte Verbindung zum Portfolio Management sicherzustellen. Dieses wird dann meistens über ein individuelles Tool abgedeckt, welches lediglich dazu dient, die bestehende Datenbank entsprechend des definierten Portfolio Frameworks zu visualisieren und mittels verschiedener Ansichten visuelle Analysen zu ermöglichen, welche die gemeinsame Diskussion und Entscheidungsfindung vereinfachen.

Auswirkung agiler Steuerung auf die dynamischen Fähigkeiten

Als eine Stellschraube wirkt sich eine solche agile Steuerung insbesondere positiv auf die Etablierung und Anwendung der notwendigen „dynamischen Fähigkeiten“ für strategische Innovation aus. Zusammen ermöglichen diese es dem Unternehmen, interne und externe Ressourcen und Kompetenzen (kontinuierlich) zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um neue Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Insbesondere das sogenannte „Configuring“ wird dabei beeinflusst, welches die Fähigkeit beschreibt, das Innovationsportfolio kontinuierlich (neu) auszurichten und Ressourcen entsprechend zu verteilen. Gleichzeitig wirkt sich eine stark ausgeprägte Configuring-Fähigkeit auch auf die nachfolgenden Sensing-, Seizing- und Transforming-Fähigkeiten zur Entwicklung des Innovationsportfolios positiv aus, da sie dafür sorgt, dass diese jederzeit möglichst zielgerichtet eingesetzt werden.

Für die weitere Entwicklung der Innovationsfähigkeiten müssen diese Fähigkeiten dann aber mittels weiterer geeigneter Stellhebel auch noch etabliert und angewendet werden. Diese werden in den weiteren Artikeln dieser Serie beschrieben. Und wenn Sie wissen wollen, wie weit Ihr Unternehmen auf der Reise zur kontinuierlichen, strategischen Innovation schon ist, ermöglicht Ihnen der „Capability Check“ von venture.idea eine schnelle Einschätzung der Organisation zu allen dynamischen Fähigkeiten anhand eines wissenschaftlich fundierten Fragebogens.