Warum das Kundenerlebnis DIE Managementleitlinie sein sollte

Marktorientierung jenseits der Tools

Eine wesentliche Rolle für den Erfolg der Marktorientierung eines Unternehmens spielen die Definition, Priorisierung und Umsetzung der Customer Experience (CX). Matthias Schrader (Sinner Schrader) schrieb einst: „Es macht Sinn, Marktorientierung und die damit verbundene Empathie im Marketing anzusiedeln.“ Und weiter: „Ja, das ist eine organisatorische Herausforderung: Denn im Marketing sind die Kanäle explodiert und es gibt auch viele Einsparungen. Gleichzeitig ist es eine große Chance, die Scheuklappen beiseite zu legen und von dort aus den Kunden als Ganzes zu begleiten.“

Während Customer Experience in vielen Organisationen heute noch mit dem Blickwinkel der Tools innerhalb von Silos betrachtet wird (beispielhaft die Frage „Wie kann Programmatic zur CX beitragen …“). Manchmal verkommt Customer Experience zum Special Effect, wenn ein Kunde durch viel Konfetti mit der Verpackung begeistert wird, dann aber mit dem Produkt fortwährend Probleme hat. Die große Chance besteht heute darin, Customer Experience als übergreifende Haltung und Leadership-Modell zu verstehen: Ein Paradigmenwechsel hin zu einer Architektur der Marktorientierung, bei der der individuelle Kunde und Mitarbeiter wirklich im Mittelpunkt stehen: Der Kunde wird als menschlicher Bezugspunkt in die Organisation aufgenommen.

Ein Unternehmen braucht begeisterte Kunden UND Mitarbeiter, um nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Customer Service und Customer Experience werden bei einer kundenzentierten Marktorientierung eben nicht als eine weitere Abteilung, als weiteres Silo gesehen. Service und Kundenerlebnis sind vielmehr Ausdruck einer Haltung, die das gesamte Unternehmen umfassend in Richtung Kunde ausrichtet und nachdrücklich prägt.

Wenn alle an den Kunden denken, was ist mit dem Mitarbeiter?

Die Fokussierung auf die Customer Experience wertet die Mitarbeiter keineswegs ab. Im Gegenteil: Sie erst schafft einen Dreiklang zwischen Unternehmen, Mitarbeiter und Kunde. Ein Unternehmen braucht begeisterte Kunden UND Mitarbeiter, um nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Wir nennen das „das doppelte WeQNetz“.

Ein Unternehmen, das seine Kunden anhaltend begeistern will, benötigt begeisterte Mitarbeiter. Denn es ist eine anthropologische Konstante, dass Menschen Freude daran haben, sich selber und andere Menschen glücklich zu machen.

Wie Ulrich Weinberg vom Hasso Plattner Institut beschreibt, sind wir Menschen stark geprägt von einem Brockhaus-Denken des Wissens – archiviert wie in Büchern. Es gibt jedoch auch ein vernetztes Denken und Handeln, das einen Wir-Effekt beinhaltet. Weinberg spricht hie von WeQ. In diesem Fall geht es um ein doppeltes WeQNetz - in Richtung Kunde und Unternehmen.

Peter Drucker hat einmal geschrieben „The purpose of a business (oft auch zitiert ‚company‘) is to create a customer.“ Wenn man Drucker nun „relational“ beziehungsweise beziehungsorientiert reflektiert, dann hat er in weiser Voraussicht diese doppelte Fokussierung vorformuliert. Wenn Customer Experience nachhaltig gelingen soll, dann sind der Kunde als Person und der Mitarbeiter als Teil der Unternehmung durch den gemeinsamen „Purpose“ verbunden, der überhaupt erst die Kundenbeziehung und -erfahrung kreiert. Natürlich spielt Technologie auch in diesem Modell eine Schlüsselrolle – nach innen und nach außen. Sie ist aber nicht der Engpass, sondern vor allem der notwendige Enabler des Paradigmenwechsels (siehe Wir brauchen People Empowerment Technology). Technologie ist nicht länger Selbstzweck, Buzzword oder Special-Effect.

Auf diese Weise neu gedacht, bekommt Customer Experience eine klare Ausrichtung. Ein „What For“. Sie wird ein „Job to be done“. Was Customer Experience in diesem Zusammenhang braucht, ist wesentlich mehr als Technik. Weder ein Steve Jobs noch das größte Genie dieser Welt können ihre Kunden allein begeistern. Ein Unternehmen, das seine Kunden anhaltend begeistern will, benötigt begeisterte Mitarbeiter. Denn es ist eine anthropologische Konstante, dass Menschen Freude daran haben, sich selber und andere Menschen glücklich zu machen. Dafür ist die Verbindung von Customer Experience und New Work elementar.

Customer Experience und New Work

Wir müssen verstehen, dass Customer Experience und New Work nicht nur viel miteinander zu tun haben. Sie sind beide Katalysatoren der Transformation der Organisation der Zukunft, die im Idealfall den Wandel gemeinsam treiben. Wenn diese Katalysatoren gekoppelt werden und ihr Wechselspiel verstanden wird, entsteht Growth in Richtung Markt und in Richtung Organisation für alle Beteiligten. Customer Experience braucht New Work, New Work braucht Customer Experience. Flow entsteht allerdings nur, wenn Komplexitätsfähigkeit und Haltung synchron sind.

In einer menschorientierten Organisation wird jeder Mitarbeiter zum Träger der Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde.

Customer Experience und New Work bilden dann zusammen die Brücke zwischen Mitarbeiter und Mitarbeiter, zwischen Mitarbeiter und Kunde, zwischen Unternehmen und Kunde. Mit anderen Worten: zwischen Mensch und Mensch. In einer menschorientierten Organisation wird jeder Mitarbeiter zum Träger der Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde.

Evolution: Mindset vor Technologie und Organisation/Struktur

Der damit verbundene Paradigmenwechsel hängt stark mit unserem Mindset zusammen. Das Netz, das aus Customer Experience und New Work entsteht, formt die menschorientierte Struktur der Organisation. Die Mitarbeiter selbst werden zum Netz. Customer Experience und New Work als ganzheitliches Modell und Haltung schaffen einen doppelten WeQ: Eine empathische Dreierbeziehung Unternehmen, Mitarbeiter, Kunde. Durch Growth-Initiativen wird dieses Netz engmaschiger. Der Kunde wird noch stärker in den Fokus gerückt, Silos werden noch stärker verbunden, Kräfte gebündelt, in der Organisation priorisiert. In diesem Sinne gibt es Abstufungen des Durchdringungsgrades von CX in Organisationen. In Abgrenzung zu den gängigen Maturity Modellen (zum Beispiel Gartner) bezieht sich dieses Reifegrad-Modell auf weit mehr als  Systeme und deren Prozesse. Vielmehr werden Systeme als Grundvoraussetzung dieses Modells gesehen und darauf aufbauend, tiefergreifende strategische Entscheidungen, abhängig von ihrer Komplexität und dem damit verbundenen Impact für die Organisation, in aufeinander aufbauenden Reifegrad-Stufen zusammengefasst.

Je enger das Netz wird und, damit einhergehend, auch die Bündelung von Ressourcen wird, umso stärker werden Wachstum und Customer Experience. Und das hat unmittelbare Folgen für die Mitarbeiter, wenn das Netz eine funktionierende Rückkoppelung umfasst. Denn je größer die Freude des Kunden und je größer das Wachstum, desto größer wird die Freude der Mitarbeiter! „Meine Arbeit macht Sinn!“ oder „Wenn meine Arbeit in diese Richtung fließt, dann geht es uns allen gut.“ – solche Überzeugungen bestimmen dann die (Selbst-)Wahrnehmung der Mitarbeiter. Unternehmen, Mitarbeiter und Kunde können gemeinsam sagen: „Ich sehe Dich.“

Voraussetzung dafür ist das wechselseitige, nachhaltige Commitment in in dieser und zu dieser Dreierbeziehung. Effizienz darf nicht zum alleinigen Treiber werden. Sie ist kein Selbstzweck. Wenn der Fokus auf Marktorientierung liegt, ergeben Kosteneffizienzen dann Sinn, wenn sie tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden bedingen.

New Work-Dosierung

Die oben aufgelisteten Customer Experience-Reifegrade setzen voraus, dass das Unternehmen bereits gewisse New Work-Fähigkeiten ausgebildet hat. Dennoch bereiten sie in vielen Organisationen noch Schwierigkeiten, weil sie isoliert betrachtet wurden und beim „explodierten Werkzeugkasten“ der Überblick fehlte. Das Stufenmodell der Customer Experience-Durchdringung schafft hier Abhilfe. Denn die Stufen sind bereits konkrete New Work-Umsetzungen im Unternehmen. Es ist sinnvoll, dieses stufenweise Vorgehen im Sinne des Leadership-Ansatzes schrittweise mit agilen oder New Work-Methoden zu kombinieren. Dann können diese als weiterer Katalysator das Netz in seinem Flow unterstützen: Das Netz aus Customer Experience und New Work wird immer enger.