Organisationsentwicklung Business Transformation

Damit CEO und CHRO beste Freunde werden

Analyse Talentmanagement war die richtige Antwort auf Fachkräftemangel und Globalisierung. Doch für agile und komplexe Märkte reicht es nicht mehr. Wir brauchen heute ein System, das Business Power und People Power zusammenbringt.

HR und Business müssen Hand in Hand gehen.
HR und Business müssen Hand in Hand gehen.

Business + Talent = Business Mobilization

Unternehmen stehen heute vor neuen, gravierenderen Herausforderungen. Die Stichworte lauten Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Robotik und vor allem: Geschwindigkeit. Die Veränderungen setzen etablierte Unternehmen massiv unter Druck, die Angriffe auf bestehende Geschäftsmodelle kommen aus allen Richtungen und häufig von Wettbewerbern, die die Etablierten oft überhaupt nicht auf dem Radar hatten. Es ist ein Irrglaube, dass wir diese Veränderung bewältigen können, indem wir das bestehende Betriebssystem unserer Organisationen einfach immer weiter optimieren.

Change ist nur erfolgreich, wenn er die drei Dimensionen Mensch, Organisation, Technik gleichermaßen berücksichtigt.
Change ist nur erfolgreich, wenn er die drei Dimensionen Mensch, Organisation, Technik gleichermaßen berücksichtigt.

Wenn die Welt sich verändert, müssen wir auch die Organisationen verändern. Klar, das verstehen wir alle. Aber ich bin überzeugt, dass die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen verändern, die Summe der Geschwindigkeiten ist, in denen sich die Menschen in den Unternehmen verändern. Wer sein Unternehmen schnell so gestalten möchte, dass es auf die Marktanforderungen reagieren kann, muss einen Rahmen schaffen, in dem sich die Menschen auf Veränderungen einlassen. Einen Rahmen, der Menschen befähigt und ihnen Lust darauf macht, Veränderungen aktiv zu gestalten. Und sie schließlich in die Lage versetzt, neue Produkte und Services deutlich schneller, besser und effizienter zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen verändern, ist die Summe der Geschwindigkeiten, in denen sich die Menschen in den Unternehmen verändern.

In dieser schnelldrehenden Welt geht eines nicht mehr: Vorstand bzw. Geschäftsführung erarbeiten eine große Vision fürs Unternehmen, aus der sie tolle, erfolgversprechende Strategien ableiten. Die Strategie wird dann auch von oben in die Organisation hineingekippt – um dann auf dem Weg nach unten in die Bereiche, Abteilungen und Teams langsam zu versickern. Oder nicht verstanden zu werden. Und am Ende wundert sich die Führungsspitze, warum all die innovativen Ansätze und Ideen nicht Wirklichkeit werden.

 

das Problem heute: Grandiose Businessstrategien, tolle PE-Pläne – aber leider nicht miteinander verzahnt.
Das Problem heute: Grandiose Businessstrategien, tolle PE-Pläne – aber leider nicht miteinander verzahnt.

Die Grafik zeigt die Probleme in vielen Organisationen: Große Visionen, valide Strategie, aber schlecht ausgeführt auf der einen Seite. Nicht weil die Menschen nicht wollen, sondern weil die Strategie bei ihnen nicht richtig ankommt. Und weil die Menschen mit den Skills, die gebraucht werden, oft auf anderen Projekten sitzen. Und von den neuen, für die sie gebraucht werden, nichts wissen.

Auf der anderen Seite HR mit einem PE-Plan, der seinesgleichen sucht – aber eben ohne enge Bindung an Vision und Strategie. Mit dem Ergebnis, dass der 10x Corridor leer bleibt. Mit anderen Worten: Die Produktentwicklung ist nicht so schnell, agil und erfolgreich, wie sie sein müsste, damit die Strategie umgesetzt wird.

People Empowerment Technology – ein Betriebssystem, das Menschen befähigt

Doch das ist kein Naturgesetz. Es lässt sich verändern, wenn sich die Organisation verändert. Business und HR, genauer: Business und People müssen dafür eng verlinkt werden. HR muss auf Menschen, Vision UND Strategie ausgerichtet sein. Oder besser: Die Mitarbeiter richten sich selber an der Businessstrategie aus. Weil sie sie kennen, verstehen und sehen, welchen konkreten Beitrag sie schon jetzt zum Erreichen der Ziele leisten können. Und welche Skills ihnen eventuell noch fehlen, um ihren Beitrag zu erhöhen. Und dabei vielleicht völlig neue Aufgaben zu übernehmen.

In Zukunft müssen Unternehmen auch bei Strategieentwicklung und Strategieumsetzung iterativ vorgehen, eher in Monaten oder Quartalen denken als in Geschäftsjahren. So können sie sich an neue Marktgegebenheiten anpassen, neue Angebote schneller an den Markt bringen. Und Ideen oder Projekte frühzeitig aufgeben, wenn deutlich wird, dass sie nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Wenn wir Unternehmen agiler, schneller, innovativer und nachhaltig erfolgreich machen wollen, müssen wir die Mitarbeiter befähigen, agiler, schneller, innovativer und an den Unternehmenszielen ausgerichtet zu handeln.

Level-up the people

Es ist eigentlich ganz einfach: Wer das Business beflügeln möchte, muss die Menschen im Unternehmen stärken und entwickeln. Und neue Organisationsformen wagen. Wir haben bei Haufe vor einigen Jahren begonnen, diesen Weg zu gehen. Die Haufe Group hat ein Vierteljahrhundert Erfahrung mit Digitalisierung und permanentem Change. Gerade diese Erfahrung hat uns gelehrt, dass neue Herausforderungen neue Organisationsformen benötigen. Und das Empowerment der Mitarbeiter. Wir wollen mit digitalen Geschäftsmodellen und Angeboten weiter wachsen, die neue Märkte adressieren und bestehende verändern. Diese Strategischen Initiativen können innerhalb der bestehenden Strukturen nur zum Teil oder gar nicht umgesetzt werden.

Business Mobilization Platform
Mit People.OS bietet Haufe ein System, das Business und People verlinkt.
Erfahren Sie mehr über People.OS

Im Netzwerk auf dem Weg zu Neuem

„There‘s a billion dollar idea in your company. You just can’t see it.“ Das ist der Grundsatz, an den wir glauben. Um die Idee(n) sichtbar zu machen, braucht es eine Netzwerkorganisation, davon sind wir überzeugt. Und deshalb haben CEO, COO und CHRO eben diese Netzwerkorganisation möglich gemacht, mit allen Konsequenzen. Denn das Netzwerk hat Folgen für die Organisation, die Mitarbeiter und letztlich auch für die Technologie, die wir nutzen.

Wir sind überzeugt, dass Veränderungen nur erfolgreich sind, wenn sie alle drei Dimensionen Organisation, Mitarbeiter und Technologie gleichermaßen berücksichtigen. Wir nennen das den 3D-Ansatz. Wer Organisationsstrukturen verändert, ohne die Mitarbeiter mitzunehmen und die Technologie auf die neuen Strukturen auszurichten, wird scheitern. Wer die Mitarbeiter auf die Change-Reise schickt, die beiden anderen Dimensionen aber nicht ebenfalls ändert, scheitert auch. Und dass Technologiewechsel für sich allein nicht funktionieren, zeigen mindestens 80 Prozent der Softwareeinführungen der vergangenen dreißig Jahre.

Deshalb geht der Aufbau der Netzwerkorganisation bei Haufe Hand in Hand mit dem Empowerment der Mitarbeiter (und der Führungskräfte!) – über ein breit angelegtes Coaching-Programm und dem Einsatz von Collaboration Tools, die das zeit- und ortunabhängige Arbeiten der Netzwerkzellen möglich machen.

Wenn Personalentwicklung und Businessstrategie eng aufeinander bezogen sind, öffnet sich der Korridor zu nachhaltigem Erfolg.
Wenn Personalentwicklung und Businessstrategie eng aufeinander bezogen sind, öffnet sich der Korridor zu nachhaltigem Erfolg.

Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Das Netzwerk geht in die 5. Iteration (eine Iteration umfasst drei Monate), erste Produkte aus dem Netzwerk sind bereits am Markt, andere existieren als Prototyp und werden verprobt, der Go to market steht bevor. Andere Zellen haben sich aufgelöst, weil die Ideen doch nicht umsetzbar waren oder weil unterschiedliche Zellen zu einer fusioniert haben. Und es geht weiter: Beim letzten Pitch vor einer Woche haben drei Geschäftsbereiche als Sponsoren Challenges eingereicht, auf die Mitarbeiter geantwortet haben. Und mehrere Mitarbeiter haben Ideen eingereicht, für die sie Sponsoren suchen. Der Pitchday war ein tolles Erlebnis, und erste „Paare“ haben sich gefunden. Und begehen den 10x Corridor gemeinsam.

Marc Stoffel
Marc Stoffel
CEO Haufe-umantis AG

Marc Stoffel ist CEO der Haufe-umantis AG. Das Besondere dabei: Seine Mitarbeiter haben ihn in diese Rolle gewählt. Sie schätzen an ihm vor allem seine Begeisterungsfähigkeit, seine Kreativität und die Fähigkeit, auch unangenehmes Feedback produktiv umsetzen zu können.

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