Innovation Business Transformation

Wir müssen Marktorientierung neu definieren

Brandbriefe an die Belegschaft helfen nicht weiter, wenn Produkte und Services Kunden enttäuschen statt begeistern. Echtes Kundenerlebnis kann nur von Anbieter, Kunden und Partnern gemeinsam im Ökosystem geschaffen werden – mit Co-Creation.

Unternehmen bauen gemeinsam mit Kunden und Partner die Customer Experience.
Unternehmen bauen gemeinsam mit Kunden und Partner die Customer Experience.

(New) Management kreist um sich …

In seinem "Brandbrief an die Brandbriefschreiber" kritisiert Christian Kugelmeier zurecht den neuen Vorstandsvorsitzenden der Deutsche Bahn AG und die Irrwege des Managements. Trotz DB 4.0 und anspruchsvoller New-Management-Projekte wie Arbeitswelten 4.0 und Mobilität 4.0 scheint vieles bei der Deutschen Bahn doch noch relativ 0.5, vor allem aus Kundensicht. Hier fordert Kugelmeier, „den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen statt permanent der Organisation mit ihren selbst geschaffenen Notwendigkeiten zu huldigen.“ Der Kunde erlebt neben klassischer Unpünktlichkeit und mehrseitigen Antragsformularen bei Unpünktlichkeit - für die man vielleicht auch bewusst keine kundenfreundliche App bereitstellen will – immer weiter verkleinerte Bordrestaurants, härtere Sitze und andere „Optimierungen“ der „harten“, Realwelt-bezogenen Customer Experience (Produkt und Service). Da helfen auch neue Spiele-Apps nicht, um sich dann digital doch glücklich zu fühlen.

 „Digitale“ Marktorientierung ist mehr als ganz viele Apps und Big Data

Wie wäre es mit einer wirklich besseren Kunden- und Marktorientierung, vor allem nun, wo das digitale Zeitalter so viele Chancen bietet, eine neue Wertschöpfung in diesem Sinne deutlich besser zu realisieren? Hierfür weist uns ein alter Bekannter den Weg: Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, der Vater oder auch Papst des Marketing im deutschsprachigen Raum. Im Rahmen seiner Rede zur Auszeichnung seines Lebenswerks durch den Deutschen Marketing Verband bedankte sich Heribert Meffert 2015 nicht nur erwartungsgemäß. Vielmehr nutzte er die Gelegenheit, um seiner Community eine essentielle Botschaft für das digitale Zeitalter mitzugeben: Digital = neue Technologie ohne wirklich essentielle Veränderung der Wertschöpfung aus Kunden- und Marktsicht ist nicht genug, so lässt sich seine wichtigste Botschaft zusammenfassen.

„Mit diesem Blick zurück in die Zukunft wollte ich deutlich machen, dass Marketing als marktorientierte Unternehmensführung in einer Welt der Digitalisierung mehr beinhaltet als Anpassungsmaßnahmen im Marketingmix mit besonderer Ausrichtung auf Werbung oder Kommunikation (z.B. Marketingtouchpoints oder Marketingcontent) … Wir sollten … marktorientierten Führungsaufgaben nicht einem IT-Management überlassen, einer Marketingabteilung überantworten oder gar mit Werbung gleichsetzen. Vielmehr kommt es darauf an, dass wir… das richtige Marketingverständnis vertreten als Management von Wettbewerbsvorteilen, die aus Kundensicht wichtig sind und wahrgenommen werden und aus der Anbieterperspektive wirtschaftlich und vertretbar sind.“

Und in der Tat: Marktorientierung und Marketing stehen im digitalen Zeitalter nicht nur bei der Bahn am Scheideweg. Die Alternativen:

  • Auf der einen Seite droht ein selbstverschuldeter Reduktionismus, wie ihn Christian Thunig in seinem Babylon-Beitrag beschrieben hat, wo Marktorientierung und Marketing auf eine Abteilung und Kommunikation reduziert werden und es im digitalen Zeitalter vor allem um Effizienz (Automatisierung) und Cargo-Kulte (eine App!) geht. Dieser Weg führt in die Banalisierungsfalle, so die Reflexionen von Thomas Koch, die wenig später durch die Entlassung von Marketing-Mitarbeitern bei Zalando bestätigt wurden.
  • Auf der anderen Seite ist aber eine neue Blüte möglich, wenn man die Chancen der Digitalisierung und einer Netzwerk-Gesellschaft nutzt, um die Markt- und Kundenorientierung wirklich neue, relevante Services auf Basis neuer ko-kreativer und kollaborativer Ökosysteme und Plattformen („App“) zu stärken.

Diese Botschaft ist auch von zentraler Bedeutung für das New Management, weist sie doch Brandbrief-Schreibern und uns allen den Weg aus der Effizienz-Sackgasse der alten ökonomischen Logik in Richtung einer neuen ökonomischen Logik kundenzentrierterer und innovativerer Wertschöpfung.

Mefferts 4 I weisen den Weg zur neuen Marktorientierung

Denn Heribert Meffert mahnte in seiner Lebenswerk-Rede nicht nur, sondern wies zugleich den Weg zur neuen Qualität der Marktorientierung. Seine sogenannten 4 I – Individualisierung und Integration, Innovation und Integrität – die Meffert in diesem Zusammenhang erstmalig diskutierte, beschreiben heuristisch, wie Märkte und Kundenschnittstellen, aber auch Organisationen transformiert werden können, um das Digitale für ein wirkliches Mehr an Wertschöpfung zu nutzen.

Wir brauchen eine neue ökonomische Logik kundenzentrierterer und innovativerer Wertschöpfung.

Die neue Natur der digitalen Ökonomie erlaubt es, den Anforderungen des Marktes und der Kunden noch besser bzw. noch individualisierter und integrierter zu entsprechen. Das wird uns nachhaltig aber nur gelingen, wenn wir für die dafür notwendigen Innovationen offen sind, zugleich aber auch Innovation (everything goes) und Integrität (aber nicht alles ziemt sich) balancieren und mit neuer Integrität auch eine neue Form der gemeinsamen ko-kreativen Wertschöpfung stützen, die nicht durch komplementäre Egoismen möglich ist. In der Lebenswerk-Rede formulierte Meffert entsprechend.

„Vielmehr muss eine zukunftsgerichtete, leistungswirksame marktorientierte Führung den Ansprüchen der vier Is folgen (Anmerkung: Reihenfolge der I angepasst):

  • Individualität: Das heißt u.a. auf die Bedürfnisse des einzelnen Menschen ausgerichtete Lösungen (aber auch Prozesse/Strukturen …).
  • Integration: Das heißt u.a. Einsatz abgestimmter und orchestrierter Marketinginstrumente (und -prozesse/-strukturen).
  • Innovation: Das heißt u.a. Mut zu mit Bedacht gewählten innovativen (digitalen) Lösungen.
  • Integrität: Das heißt u.a. verantwortungsvolles ehrliches und ethisches Verhalten.“

Neue Marktorientierung: Wenn Produkte zu Ko-Kreationen und CX werden

Betrachtet man die klassische Welt der Produkte (Preise, …), Märkte und Organisationen mit der neuen Perspektive der 4I, so erkennt man, dass in der Tat die Forderung nach mehr Individualität und Integration der Wertschöpfung für den Kunden schon eine gewisse Tradition in der Marketing-Community hat. In vorderster Front der neuen Logik: Die Service-Dominante (S-D) Logik und die Customer Experience-„Bewegung“. Seit der ersten Erwähnung des S-D-Logic-Ansatzes in den 2000er Jahren wurde das Konzept umfassend weiterentwickelt und kontrovers diskutiert. Die Autoren Stephen Vargo und Robert Lusch propagieren mit ihrer Service-Dominant-Logic die Abkehr vom produktorientierten Denken hin in Richtung eines serviceorientierten Denkens (Phase I) oder noch radikaler in Richtung von Ko-Kreation im Kontext gemeinsamer Wertschöpfung-Ecosystemen (Phase II).

Die Ökonomie kann als ein Netzwerk von Ecosystemen verstanden werden.

Die ersten „Axiome“ (funktionale Prämissen, FP) der Service-Dominanten Logik machten bereits den Angriff deutlich: Güter sind nur ein Träger von Services oder Wertpotenzialen bzw. Vertriebsmechanismus, entscheidend als Basis des Austauschs sind aber die Services selbst (FP1 - FP3), Wert und Wertschöpfung entsteht erst im individuellen, ko-kreativen Wertschöpfungskontext von Anbietern und Nachfragern (FP6), alle Akteure der Ökonomie sind in diesem Sinne Integratoren und Wert definiert sich natürlich vom „Nutzer“ aus (FP9, FP10). In den neuen Arbeiten wurde die Service-Dominante Logik und die Ko-Kreation von Anbietern und Nachfragern in Richtung Ecosysteme erweitert. Danach kann die Ökonomie als ein Netzwerk von Ecosystemen verstanden werden.

 

Wandel von der Produkt-Silo-Logik zur ko-kreativen Ecosystem-Logik.  Grafik: Winfried Felser
Wandel von der Produkt-Silo-Logik zur ko-kreativen Ecosystem-Logik. Grafik: Winfried Felser

Wichtig dabei: Die Ko-Kreation betrifft natürlich nicht nur das eigentliche Produkt bzw. den Service. Gerade der paradigmatische Shift in Richtung Customer Experience fordert eine ganzheitliche Betrachtung der Customer Journey bzw. aller Touchpoints. Der Wert einer Ko-Kreation umfasst alle positiven und negativen Erfahrungen. Unter Umständen kann ein Antragsformular der Bahn bei Verspätungen alles andere vergessen lassen. Daher müssen Unternehmen vor allem ein: Die Perspektive radikal wandeln, weg von einer vor allem unternehmenszentrierten Sicht hin zu einer wirklich kundenzentrierten Sicht.

Kundenbeziehungen nur zu verwalten oder, noch schlimmer, den Verkauf nur zu unterstützen, reicht im kundenzentrierten Zeitalter nicht mehr. Insofern erleben wir nicht nur einen radikalen Wandel bei der alten Produktlogik, auch alle anderen P wandeln sich radikal, wie man bei Kotlers Marketing 4.0 nachlesen kann, und auch Strukturen, Systeme etc. sind davon betroffen. Dazu mehr im kommenden zweiten Teil meines. Hier nur so viel: In Anlehnung an das WeQ-Netz von Johannes Ceh, geht es in Zukunft um den Wandel von der alten Vertriebs-zentrierten Logik über CRM zu CxM.

Neue Marktorientierung: Wenn Ko-Kreation und CX "Jobs to be done" erledigen

Die Service-Dominant-Logic und CX beschreiben nur, wie sich Produkte / Services / Ko-Kreationen grundsätzlich ändern, sie beschreibt allerdings nicht, wie dies im spezifischen Kontext konkretisiert wird. Hier hilft unter anderem die „Job to be done“-Theorie nach Clayton Christensen et al. Ein „Job to be done“ beschreibt die Aufgabe, die ein Unternehmen oder ein Produkt / Service in einem bestimmten Kontext erledigen müssen: „What job is your product hired to do?“. Auch wenn Christensen hier von „Produkten“ spricht, ist sein Denken sogar noch eher kunden- als produktorientiert, wenn er Levitt zitiert: „People don't want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.“  Das Job to be done-Denken sei am Beispiel Deutsche Bahn und Winfried Felser erläutert.

Unternehmen müssen ihre "Jobs to be done" für ihre Kunden in deren jeweiligem Kontext sehen. 

Die Bahn sollte also versuchen, die Jobs to be done für ihre Kunden, insbesondere für mich, im jeweiligen Kontext zu verstehen und optimal zu erledigen. Dann würde die Bahn nicht an die Bahn oder eine Bahnreise denken, aber auch nicht einfach an einen generellen Mobilitäts-Service und Pünktlichkeit als Selbstzweck. Vielmehr würde die Bahn erkennen, dass es einer ihrer spezifischen Jobs ist, mich im Kontext meiner geschäftlichen, entspannten Reisen (vor oder nach wichtigen Terminen) optimal zu unterstützen, so dass ich immer wieder gerne die Bahn dem Auto oder dem Flugzeug vorziehe. Dieser Job ist keineswegs trivial. Im Folgenden einmal ein nicht ganz ernstgemeintes Szenario für die ideale Erfüllung des Jobs to bei done im Ecosystem:

Die ideale Joberfüllung beginnt schon mit den attraktiven Rahmenbedingungen, wo die Bahn mir Konditionen garantieren sollte, die unabhängig von einer Weglänge wettbewerbsfähig sind. Für die verbrachte Zeit im Zug möchte ich nicht auch noch bestraft werden. Die eigentliche „Customer Journey“ beginnt dann schon bei einer Buchung, wo mir nicht der Master SecureCode aufgezwungen wird (Bestellung per Post!) und ich auch nicht Verbindungen angeboten bekomme mit langen umstiegs-bedingten Aufenthalten in Hamm (haben Sie schon einmal in Hamm auf einen Zug gewartet?).

Gesucht: Die ko-kreative, umfassende Customer Experience

Im Idealfall bietet die Bahn mir auch an, dass ich per MyTaxi vergünstigt am Morgen und am Abend zum Bahnhof gefahren werde (und diese Taxis entsprechend rechtzeitig bereitsteht). Im Zug entspanne ich natürlich, weil ich im Bordrestaurant bei einem Wein mit Käseplatte (wegrationalisiert!) auf gemütlichen Plätzen (wie generell im Zug!) entspannt arbeiten kann. Zugleich sind natürlich Stecker vorhanden, um Computer und Mobiltelefone aufzuladen. Die Bahn versucht also nicht, mich durch Stromausfall zu vertreiben. Falls es zu Verspätungen kommt, erhalte ich automatisch aufgrund meiner elektronischen Buchungen attraktive Kompensationen ohne Antragsformulare und ich muss nicht auf Zugbegleiter warten, um zu erfahren, was irgendwelche Leitzentralen verkünden, vielmehr erhalte ich dasselbe Feedback und Möglichkeiten der Reaktion in Echtzeit. Die Optimierung der Zugfahrten erfolgt nicht unvernetzt und kundenignorant nach Pünktlichkeit, sondern u.a. nach Anzahl verpasster Anschlussfahrten.

An Zielorten bekomme ich bei Übernachtungen nicht nur geprüfte Bahn-Partner empfohlen, vielmehr kann ich mit einem Klick aufgrund meiner Punkte oder Kompensationen entsprechende Partner buchen. Wenn die Bahnfahrt nicht ideal wahr (z.B. Verspätungen) erhalte ich automatisch Upgrades. Für meinen Zielort werden mir nach meinem Präferenz-Profil attraktive Möglichkeiten angeboten, den Abend zu verbringen. Falls am nächsten Tag Anschlüsse nicht wie geplant möglich sind, habe ich durch eine Versicherung kostenlos die Möglichkeit, auf einen Flieger umzusteigen.

Als Teil der Bahn-Community sehe ich zudem, ob Freunde von mir auch im Zug oder am Zielort sind (wenn ich das will). Wenn ich meine Begeisterung über meine „Bahn-Plus-Journey“ share, erhalte ich als Promotor weitere Punkte ebenso wie für andere kokreative Services, die ich für die Bahn erledige (z.B. Bewerten von Verbesserungs-Vorschlägen im Kundenportalen).

So weit meine nicht ganz ernst gemeinte Wünsche. Eine Spiele-App und andere digitale Cargo-Kulte sind nicht dabei, vielmehr wünsche ich nicht mehr und nicht weniger als eine optimale, digital unterstützte, ko-kreative Customer Experience.

Dr. Winfried Felser
Dr. Winfried Felser

Dr. Winfried Felser ist seit 2000 Betreiber der „Competence-Site“, Herausgeber des Competence Reports und der Competence Books. Seine Themen sind BPM, MES, CRM, Business Intelligence, Industrie 4.0, Enterprise 2.0 und Intralogistik.

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