Business Transformation Selbstorganisation

„Agile Führung ist Quatsch“

Krisen sind schmerzhaft, zwingen Unternehmen aber, sich neu zu erfinden. Damit kennt sich David Cummins, Managing Director der Ministry Group, aus: Die Agentur wandelt sich gerade zu einem Beratungsunternehmen. Ein Gespräch über organisationales Lernen in schwierigen Zeiten.

„Ein Modell ist immer nur ein Blick auf die Welt. Wir müssen die finden, die uns gerade weiterhelfen“, sagt David Cummins. Foto: Philip Erpenbeck
„Ein Modell ist immer nur ein Blick auf die Welt. Wir müssen die finden, die uns gerade weiterhelfen“, sagt David Cummins. Foto: Philip Erpenbeck

Schon vor Corona war das Geschäft für die Ministry Group nicht ganz einfach (siehe Interview mit Marco Luschnat). Wie steht Ihr heute da?

Die Krise hat uns hart getroffen – und das sage ich vor dem Hintergrund, dass wir auch schon andere Krisen erlebt haben. Wir spüren seit einiger Zeit einen Umschwung im Dienstleistungsbereich, in der Werbeagentur vor allem. Wenn die Zeiten unsicher werden, kürzen die Firmen schnell ihre Etats. Der Handelskrieg zwischen USA und China oder der bevorstehende Brexit – da werden Werbeinvestitionen hinausgezögert. Während man etwas Neues aufbaut, muss man manchmal auch kleiner werden. Unsere Unternehmensgröße ist in den vergangenen zwei Jahren von 50 auf 30 Mitarbeiter zurückgegangen. 

Ihr geht jetzt verstärkt ins Beratungsgeschäft. Wie gut klappt das mit einem kleineren Team?

Wir sind beim Thema Selbstorganisation schon sehr weit und haben viele Erfahrungen gesammelt, die wir zum Beispiel über die Konferenz „New Work Future“ teilen. Wir geben das nun auch an andere Unternehmen weiter, als Transformationsbegleiter. Es ist natürlich nicht leicht, in der Krise das Team zusammenzuhalten und zuversichtlich zu bleiben. Aber es passieren gleichzeitig gute Dinge: Unsere Gruppe ist aufgeteilt in eine Werbeagentur, eine Softwareschmiede, die PR- und Social-Media-Beratung und die Videoproduktion. Als wir größer waren, bestand die Gefahr, dass jeder nur seinen Bereich im Blick hat. Nun ist das Zusammengehörigkeitsgefühl gestiegen und wir sind wieder mehr zusammengewachsen.

Marco Luschnat, ein Gesellschafterkollege von Dir, ist vor etwa zwei Jahren als Geschäftsführer der Werbeagentur zurückgetreten, weil er das Gefühl hatte, dafür nicht mehr der Richtige zu sein. War das eine hilfreiche Entscheidung?

Wir haben versucht, einen neuen Geschäftsführer reinzubringen. Er war sehr kompetent, aber das hat trotzdem nicht funktioniert – aufgrund der Dynamik im Unternehmen und der finanziellen Situation. Aber wir haben daraus viel gelernt. Wir haben dann unsere Unternehmensführung anders aufgebaut. Unser Führungskreis setzt sich nicht mehr aus den Geschäftsführern zusammen, sondern aus Menschen in der Organisation, die unternehmerisch denken und Verantwortung tragen möchten. In dem Kreis sind wir jetzt insgesamt acht Leute, die verschiedene Blicke auf das Unternehmen haben. Wir kommen zusammen und reden immer über das Ganze.

Aber Ihr seid vier Gesellschafter in dem Kreis. Habt Ihr dann das letzte Wort?

Wir Gesellschafter sind es gewohnt, dass wir das Unternehmen steuern und in gewisser Weise dominieren. Wir wissen um diese Neigung, merken es aber im Eifer des Gefechts nicht unbedingt. Deshalb haben wir vereinbart, dass uns die anderen darauf hinweisen, wenn das passiert. Seit wir das ausgesprochen haben, also die Absicht erklärt haben, uns zurückzunehmen, funktioniert das gut. Bisher musste uns niemand zurückpfeifen.

Ihr setzt auf Selbstorganisation. Inwiefern können die Mitarbeiter mitbestimmen, wenn Kollegen gehen müssen?

Dass wir kleiner geworden sind, hieß nicht immer Kündigung. Unsere Mitarbeiter kennen die Unternehmenszahlen und das kann auch anstrengend sein, sich damit auseinanderzusetzen, wenn sie nicht gut sind. Manche sind dann freiwillig gegangen, obwohl sie unsere Unternehmenskultur sehr schätzen und gern geblieben wären. Es ist jedenfalls nicht so, dass wir von oben darüber bestimmen, wer gehen muss. Da würden unsere Leute auf die Barrikaden gehen. Wir haben eine sehr offene Kultur aufgebaut und da nehmen die Menschen Dinge nicht einfach so hin. Sie hinterfragen Entscheidungen. Wir müssen das gut erklären. Auch wenn das manchmal anstrengend ist, es ist wichtig, dass das alle verstehen.

 

Man muss eine gute Balance zwischen Transparenz und Zuversicht finden. Es ist nicht einfach damit getan, Zahlen öffentlich zu machen.

 

Transparenz ist also anstrengend?

Transparenz ist wichtig, damit alle hinter einer Entscheidung stehen und sie nachvollziehen können. Aber das hat auch seine Kehrseite, gerade wenn es einer Firma nicht gut geht. Das drückt auf den Optimismus. Doch wir brauchen das, dieses: „Komm, lass es uns gemeinsam schaffen!“ Wir dürften nicht in Dauerangst kommen, denn das ist ein absoluter Kreativitätskiller. Das hindert uns auch daran, etwas Neues zu lernen. Deshalb muss man eine gute Balance zwischen Transparenz und Zuversicht finden. Es ist nicht einfach damit getan, die Zahlen öffentlich zu machen – da gehört noch viel mehr dazu.

Was braucht es denn zum Beispiel, damit man die Menschen ins kreative Tun bringt?

Wir sollten uns bewusst machen, dass es keinen Dauerzustand gibt. Mir hilft dabei das Modell „Impeccable Leadership“ (tadellose Führung) von Frits Wilmsen. Demnach gibt es drei Zustände: einen reaktiven, einen aktiven und einen proaktiven Modus. Natürlich möchten wir alle in den proaktiven Modus kommen. Vielleicht waren wir da auch schon, aber wir sind nicht davor gefeit, dass wir wieder in einen anderen Modus zurückfallen. In Krisen kann es angebracht sein, erst einmal zu reagieren statt in Aktionismus zu verfallen. Auch als Führungskraft muss man zwischen den Ebenen springen, man kann dann mal Experte sein und kurzfristig auch operativ arbeiten. Um dann aber wieder in den proaktiven Modus zu kommen, brauchen wir eine echte Verbindung zu Menschen.

 

 

Das muss Du noch etwas erläutern. Warum kann das helfen?

Das klingt erst einmal total einfach, mit Menschen in Verbindung zu treten. Aber das machen wir im beruflichen Kontext normalerweise nicht. Wir distanzieren uns am Arbeitsplatz eher von unseren Mitmenschen – und in Krisen wird das noch einmal verstärkt. Es geht aber darum, der Realität ins Auge zu schauen und über unsere Emotionen zu sprechen. Das ist deshalb so schwer, weil wir sonst am Arbeitsplatz selten als ganze Menschen auftauchen. Wir haben gelernt, dass wir dort rein auf der Sachebene bleiben. Für echte Verbindung müssen wir uns aber anderen zeigen.

Es geht also darum, einen geschützten Raum zu schaffen, wo wir über unsere Gefühle sprechen können?

Ja – und zwar ohne sie gleich lösen oder weghaben zu wollen. Das ist nämlich etwas, was wir immer erst einmal versuchen: Wenn zum Beispiel unsere Kinder traurig sind, sagen wir ihnen: „Sei nicht traurig!“ Damit vermitteln wir aber, dass es nicht okay ist, wie sie sich fühlen. Wir sollten stattdessen sagen, „ich sehe Dich und verstehe Dich. Es ist ok, wie Du bist und ich freue mich, dass ich es mitkriege.“ Ich wünschte, ich hätte bei meinen Kindern die Einsicht früher schon gehabt. 

Reicht das schon, einfach über Gefühle zu reden? Davon allein gibt es ja noch keine Veränderung…

Wir haben bei uns im Unternehmen in der Vergangenheit viel über das geredet, was wir glauben, und diese Glaubenssätze aufgeschrieben. Das hat mit unserem Mindset zu tun, was wir bei der Arbeit erwarten – etwa, dass wir nicht auf die acht Stunden am Tag schauen oder wo sie jemand verbringt, sondern dass wir Menschen fürs Mitdenken bezahlen. Wir haben einen Rahmen aufgestellt für Flexibilität, der auf diesen Glaubenssätzen beruht. Aber oft stimmt das, was man glaubt und was man glauben will, nicht so ganz überein.

 

Echtes Mindset heißt, dass ich versuche, dem, was ich glaube, näher zu kommen.

 

Inwiefern?

Um als Organisation ein gemeinsames Mindset zu entwickeln, reicht es nicht, dass man an das Gleiche glaubt. Man muss das auch leben. Echtes Mindset heißt, dass ich versuche, dem, was ich glaube, näher zu kommen. Das kann man den Menschen in der Organisation nicht aufdrücken. Was wir aber tun können, ist, die Mitarbeiter etwas erleben zu lassen, wovon wir überzeugt sind. Oder wir können sie für Ideen begeistern, die sie dann selbst ausprobieren. Dabei helfen bestimmte Denkmodelle und Methoden, um dies umzusetzen.

Nehmen wir zum Beispiel die Theorie X und Y von McGregor. Bei Theorie X glaubt man, dass man die Menschen antreiben und mit Belohnungen motivieren muss, sonst tun sie nichts. Bei Theorie Y gehen wir davon aus, dass Menschen von sich aus motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen erfüllt sind. Wenn wir an eine Theorie glauben, können wir versuchen, mit Worten zu überzeugen. Aber da fehlt noch etwas. Wir merken manche Dinge erst, wenn wir sie wirklich erleben. Verhalten ist der Ausdruck eines Glaubenssatzes. Die Denkmodelle sind aber trotzdem nützlich, weil sie mir helfen, Methoden zu finden, die diese Erlebnisse schaffen.

Könntest Du ein Beispiel aus Eurem Unternehmen nennen?

Schon 2008 habe ich in unseren Teams angefangen, Agilität einzuführen. Wir waren eine kleine Agentur mit etwa 15 Leuten und hatten viele Projekte gleichzeitig. Wir haben die Prinzipien aus dem agilen Manifest übernommen. Da dachte ich noch, wenn ich es nur genug erkläre, dann verstehen es alle und es passiert etwas. Aber erst in den letzten Jahren, als wir größere Projekte hatten und Unterstützung von einem Scrum Master, haben wir neue Methoden ausprobiert, nicht nur Scrum. Da haben die Leute das erste Mal wirklich erlebt, dass wir agil arbeiten, obwohl wir das vorher auch schon getan haben. 

Agilität gilt ja seit einigen Jahren als das Nonplusultra für Unternehmen, um sich in einer dynamischen Arbeitswelt und einem sich schnell veränderten Markt behaupten zu können. Ist das heute noch ein passendes Modell oder brauchen wir in der Krise ein anderes?

Das, was wir brauchen, ist schon alles da. Es geht nur darum, unser Potential zu finden. Agilität ist definitiv wichtig – da können wir für ganz unterschiedliche Bereiche eine Menge herausziehen. Aber wir müssen auch darauf achten, dass wir die Ebenen Menschen/Führung, Team/Prozesse und die Organisation richtig einordnen. Agilität kommt aus der Softwareentwicklung und da funktioniert sie gut. Aber wir müssen sie nicht auf Teufel komm raus über alles darüberlegen. Bei agilem Arbeiten muss man iterativ vorgehen, aber wie will man das in der Führung machen? Agile Führung ist Quatsch. Agilität ist ein Prozess. Es gibt viele gute andere Modelle für Führung. Dabei dürfen wir nicht vergessen: Ein Modell ist immer nur ein Blick auf die Welt. Wir müssen die finden, die uns gerade weiterhelfen.