Innovation ist Hochleistungssport

„Hochleistungsumgebung“ für kontinuierliche Innovationskraft

„Sprint“, „Marathon“, „Pitch”, „Scrum”… nicht von ungefähr haben diese Begrifflichkeiten aus dem Sport ihren Einzug in die Welt der Innovation gehalten. Denn genau wie dort braucht es auch zum Entwickeln und Realisieren neuer Lösungen eine Kombination aus Ausdauer und Schnelligkeit, stetiger Verbesserung, eisernem Willen, Durchsetzungsvermögen und guter Technik.

So geht es beispielsweise in „Innovation-Sprints“ darum, innerhalb definierter Zeiträume (oft zwei Wochen) schnell konkrete Ergebnisse zu erzielen und Lösungen zu iterieren. In „Hackathons“ treten innerhalb kurzer Zeit (oft 2-3 Tage) mehrere Teams gegeneinander an, um die beste Lösung für eine spezifische Problemstellung zu entwickeln. In „Pitches“ werden neue Ideen vor einer Jury vorgestellt – wie beim gleichnamigen Wurf im Baseball kommt es hier darauf an, diese entscheidende Chance für sich zu nutzen. Und die agile Entwicklungsmethode Scrum mit ihren täglichen Abstimmungsmeetings zeigt Parallelen zur gleichnamigen „Rudelbildung“ im Rugby, wo alle Spieler zusammengebracht werden um eng abgestimmt und mit vereinter Kraft das Ziel zu erreichen.

Diese Beispiele zeigen: Für beste Ergebnisse wird in der Innovation genau wie im Sport eine Hochleistungsumgebung benötigt, welche die Spieler bzw. Innovatoren dazu bringt, ihre beste Leistung abzurufen und somit das schwierige und unsichere Unterfangen zu meistern. Während Jürgen Klopp oder Toto Wolff hier sicherlich viel über die perfekte Hochleistungsumgebung für den Sport schreiben könnten (gerne melden😉), beschränken wir uns hier aber auf fundiertes Wissen zum optimalen Arbeitsumfeld für Innovation.

Oft herrscht der Irrglaube, dass Innovation vor allem Freiraum brauche. Geniale Köpfe, genügend Ressourcen und vielleicht noch Red Bull und Pizza – dann wird schon etwas Innovatives herauskommen. Und manchmal kann das sogar gelingen. So zum Beispiel im berühmten Xerox PARC. Das Forschungszentrum wurde in den 70er Jahren über 3000 Meilen entfernt von der Unternehmenszentrale des gleichnamigen Foto- und Druckunternehmens mit maximaler Freiheit für die Forschenden eingerichtet, um neue technologische Innovationen hervorzubringen. Mit Erfindungen wie der grafischen Benutzeroberfläche für Computer, der Computermaus, Laserdruck und vielem mehr gelang dies auch. Leider konnte Xerox aber die wenigsten dieser Erfindungen erfolgreich monetarisieren. Denn nicht nur die Forschenden, auch die Innovationen waren zu weit weg vom Mutterunternehmen, das sie nicht integrieren und nutzen konnte.

Untersuchungen von Organisationen mit hoher Innovationskraft zeigen insbesondere zwei Aspekte erfolgreicher Innovationen auf:  Autonomy und Alignment, sprich Freiraum und Vorgaben.

Wenn es also nicht um das nächste Start-up oder interessante Grundlagenforschung geht, sondern um strategische Innovation für zukünftiges Wachstum von etablierten Unternehmen, ist Freiraum zwar sicherlich förderlich – aber anscheinend nicht ausreichend, damit die Lösungen am Ende auch erfolgreich kommerzialisiert werden können. In der Tat zeigen Untersuchungen von Organisationen mit hoher Innovationskraft insbesondere zwei Aspekte erfolgreicher Innovationen auf:  Autonomy und Alignment, sprich Freiraum und Vorgaben.

• Autonomy beschreibt die Fähigkeit, schnell auf neue Chancen zu reagieren, sich an volatile Märkte anzupassen und Selbstzufriedenheit zu vermeiden. Dies benötigt im Normalfall einen großen Freiraum für Innovationsteams.
• Alignment beschreibt ein klares Gespür dafür, wo und wie Wert geschaffen wird und wie Aktivitäten koordiniert und organisiert werden müssen, um diesen Wert zu realisieren. Dies benötigt im Normalfall klare Vorgaben zu Zielen und erwartetem Wertbeitrag an Innovationsteams.

Autonomy + Alignment = Innovation

Aber passen diese beiden gegensätzlichen Aspekte wirklich zusammen? Die klare Antwort lautet Ja – wenn sie entsprechend gestaltet werden. Der Freiraum für Autonomy muss die Möglichkeit schaffen, im „Wie“ der Arbeitsausführung wirklich frei zu agieren, um (möglichst systematisch) verschiedenste Lösungswege auszuprobieren und schnell zu lernen. Die Vorgaben für Alignment wiederum sollten sich nicht auf das „Wie“ beziehen, sondern das „Warum“ und „Was“ der Innovation definieren, um die zu erreichenden Ziele, strategische Richtungen und grundlegenden Deliverables vorzugeben, die letztlich dafür sorgen, dass neue Lösungen auch umgesetzt und skaliert werden können.

Der Freiraum für Autonomy muss die Möglichkeit schaffen, im „Wie“ der Arbeitsausführung wirklich frei zu agieren, die Vorgaben für Alignment wiederum sollten sich nicht auf das „Wie“ beziehen, sondern das „Warum“ und „Was“ der Innovation definieren.

Dass diese Kombination im Arbeitsumfeld tatsächlich erfolgversprechend ist, zeigt eine groß angelegte Studie unter 4.195 Personen aus 41 Geschäftsbereichen in zehn multinationalen Unternehmen. Dabei wurde der Grad an Alignment und Autonomy der verschiedenen Einheiten bestimmt und deren Leistung gemessen. Das Ergebnis: Eine (selten so klare) Korrelation zwischen den Organisationseinheiten mit hohem Alignment und hoher Autonomy („agile Organisation“) und hoher Leistung (siehe Abbildung 1).

Eine hohe Innovationskraft (und übrigens auch sonstige Unternehmensleistung) erfordert also ein hohes Maß an Alignment und Autonomy. Für ersteres braucht es insbesondere einen passenden strategischen Rahmen für klare Ziele und Ausrichtung, sowie eine passende Governance zur kontinuierlichen Steuerung, sodass wir hier auf die vorigen Artikel zu diesen Aspekten verweisen können. Hohe Autonomy erfordert hingegen ein Arbeitsumfeld, das nicht nur Freiraum bietet, sondern auch hohe Zufriedenheit und Leistung hervorruft, um diesen Freiraum optimal auszunutzen. Beide Aspekte sind miteinander verknüpft, da hohe Zufriedenheit oft auch hohe Leistung nach sich zieht – dies ist jedoch kein Automatismus, sondern erfordert entsprechende Faktoren in der Arbeitsumgebung. Andernfalls kann die Arbeitsumgebung schnell in unerwünschte Gefilde abdriften:

• Instrumente, welche für hohe Zufriedenheit, aber nicht für hohe Leistung sorgen, führen zu einer sog. „Country Club-Umgebung“, in der es zwar allen Mitarbeitenden gut geht, jedoch wenig Ergebnisse erzielt werden.
• Instrumente, welche für hohe Leistung, aber nicht für hohe Zufriedenheit sorgen, führen zu einer sogenannte „Burnout-Umgebung“, in der kurzfristig gute Ergebnisse erzielt werden, diese mittelfristig jedoch stark abfallen, da Mitarbeitende ausbrennen oder abwandern.
• Wenn weder für hohe Zufriedenheit noch für hohe Leistung gesorgt wird, besteht die Gefahr einer Niedrigleistungsumgebung, in der es niemandem wirklich gut geht, und auch kaum Ergebnisse erzielt werden.

Es gilt also, mit geeigneten Instrumenten sowohl die Zufriedenheit als auch die Leistung zu steigern, um ein Hochleistungsumfeld mit hoher Autonomy zu schaffen, in dem zufriedene Mitarbeitende ihr volles Leistungspotenzial langfristig ausschöpfen – und zwar dank dem zugehörigen Alignment für strategisch relevante Themen und Projekte.

7 Dimensionen für optimales Arbeitsumfeld

In einer Studie mit über 400 Mitarbeitenden verschiedener Unternehmen haben wir für unser Buch „New Work Playbook“ analysiert, welche der in der Theorie genannten Aspekte tatsächlich den größten Einfluss auf ihre Leistung und Zufriedenheit haben. Die Ergebnisse konnten wir anschließend in sieben Dimensionen clustern, die ein optimales Arbeitsumfeld bestimmen (siehe Abbildung 3). Generell gilt jedoch, dass diese Dimensionen nicht nur eine möglichst hohe Ausprägung aufweisen, sondern dass „Soll“ und „Ist“ der Mitarbeitenden möglichst nahe beieinander liegen sollten.

Wenn zum Beispiel für bestimmte Tätigkeiten von den Mitarbeitenden nur ein begrenztes eigenverantwortliches Arbeiten gefordert wird, sollten sie nicht mit einem Maximum an Selbstorganisation überfordert werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Innovationsteams in fast allen Dimensionen hohe Zielwerte aufweisen. Auch wenn dies im Einzelfall immer wieder überprüft werden sollte, kann hier als Faustregel eine möglichst hohe Ausprägung der beschriebenen Aspekte angestrebt werden, um ein optimales Arbeitsumfeld mit hoher Zufriedenheit und hoher Innovationsleistung zu schaffen.

Positive Führungskultur

Bei der positiven Führungs- und Unternehmenskultur geht es darum, durch einen entsprechenden Führungsstil und eine entsprechende Arbeitskultur positive Verhaltensweisen zu fördern und einen wertschätzenden Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen. Basis dafür sind entsprechende Grundwerte, die auch gelebt werden - nicht zuletzt auch von den Führungskräften.

In der agilen Zusammenarbeit steht die Teamarbeit im Fokus – und zwar mit einem möglichst kollaborativen Arbeitsklima und einer hohen psychologischen Sicherheit, um einen offenen Austausch zu ermöglichen. Direktes und regelmäßiges Feedback, die Stärkung sozialer Beziehungen und eine flexible, agile Organisation der Rollen sind die Voraussetzungen dafür. Eine starke Ziel- und Ergebnisorientierung statt Mikromanagement, ein hohes Maß an Vertrauen, um Selbstmanagement zu ermöglichen, und die Stärkung von Kompetenzen, um eine hohe Effizienz und Effektivität zu schaffen, sind hier entscheidend.

Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten wirken eher als mittelfristig motivierender Faktor, sind aber sehr wichtig, um Zufriedenheit und Leistung dauerhaft zu sichern. Neben entsprechenden Aus- und Weiterbildungen sind hier Freiräume für die persönliche Entwicklung und das Ausprobieren neuer Wege entscheidend, ebenso wie Coaching & Mentoring, um Entwicklung zu unterstützen statt vorzugeben. Netzwerke und konkrete Experimentiermöglichkeiten wie z.B. Intrapreneurship oder Job Sharing können zusätzlich positive Auswirkungen haben.

Bei der individuellen Flexibilität dreht sich alles um die persönliche Organisation des Arbeitsalltags. Räumliche und zeitliche Flexibilität stehen hier im Vordergrund und können durch Möglichkeiten zur Mitgestaltung und konkrete Employer Benefits noch unterstützt werden, so dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets bestmöglich für ihre Arbeit organisieren können.

Es geht auch darum, die intrinsische Motivation der Menschen zu stärken. Da dies nicht direkt möglich ist, hängt es von den passenden Rahmenbedingungen ab. Hier sind generelle Sinnhaftigkeit der Arbeit und interessante, abwechslungsreiche Aufgaben das A und O. 

Neben dem Arbeitsalltag ist auch eine flexible Work-Life-Balance für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtig. Hier müssen belastende Faktoren wie zu viel Arbeit oder Stress und Druck aus dem Weg geräumt werden, aber auch gegenseitige Rücksicht bei der Lebensplanung, flexible Urlaubs- und Freizeitregelungen und Möglichkeiten wirklich abzuschalten sind entscheidende Aspekte. Über einen längeren Zeitraum kommt zudem die Anpassung an Lebensphasen ins Spiel, wenn es beispielsweise um die flexible Anpassung von Gehalt oder Arbeitszeit geht.

Last but not least muss die intrinsische Motivation gefördert werden. Da dies nicht direkt möglich ist, hängt es von den passenden Rahmenbedingungen ab. Hier sind generelle Sinnhaftigkeit der Arbeit und interessante, abwechslungsreiche Aufgaben das A und O, aber auch die Förderung grundlegender Aspekte wie hohe Kompetenz, soziale Einbindung und eben Autonomie zur Selbstverwirklichung spielen eine große Rolle.

3 Prinzipien für Innovation Leadership

Das Arbeitsumfeld für die Mitarbeitenden wird nicht nur durch die Organisation an sich, sondern in besonderem Maße auch durch die Führungskräfte beeinflusst. Dies ist zwar bereits in der ersten Dimension des Arbeitsumfelds genannt, hier sollte aber in jedem Fall aufgrund der direkten Beeinflussung ein Fokus gelegt werden.

Für Innovation lassen sich dazu spezifische Prinzipien für Innovation Leadership ableiten, die kontinuierliche Innovation fördern. Auf Basis einer Studie von Verhaltensweisen „agiler Führungskräfte“ und deren Abgleich mit Aspekten von Innovation Leadership aus der Theorie konnten wir so konkrete Prinzipien für die Praxis ableiten und in drei Dimensionen zusammenfassen (siehe Abbildung 4).

Die Befähigung beschreibt dabei die wichtige Förderung der bereits angesprochenen Autonomie durch die Führungskräfte bei gleichzeitiger Ausrichtung der Arbeit auf die Innovationsziele (Alignment). Die Unterstützung von Kompetenzaufbau sorgt zusätzlich dafür, dass auch tatsächlich eigenverantwortlich gearbeitet werden kann.

In gleichem Maße muss auch die Leistung sichergestellt und gefördert werden, beispielsweise indem Innovationsergebnisse konkret gemessen und in die Bewertung einbezogen werden, um so auch einen formalen Anreiz zu schaffen, dies zu priorisieren. Gleichzeitig kann hier auch Transparenz über den aktuellen Fortschritt dafür sorgen, die Zusammenarbeit im Team und die gemeinsame Leistung zu optimieren.

Beide vorigen Aspekte benötigen aktive Unterstützung von den Führungskräften durch eine eher dienende Führung statt strikter Vorgaben, wie was zu tun ist. Eine direkte Kommunikation für einen effizienten Wissensaustausch und die Schaffung psychologischer Sicherheit durch konsequente und transparente Entscheidungskriterien tragen zusätzlich zur Förderung von Innovation bei den Mitarbeitenden bei.

Der Weg zur optimalen Hochleistungsorganisation

Für ein Hochleistungsumfeld müssen die Anforderungen der sieben Dimensionen für ein optimales Arbeitsumfeld und der drei Dimensionen für Innovation Leadership systematisch analysiert und – sofern noch nicht erfüllt – mit passenden Maßnahmen adressiert werden. Im „New Work Playbook“ schlagen wir dazu sieben Schritte vor (siehe Abbildung 5). Nach dem Startpunkt zur Definition der Notwendigkeit, das Arbeitsumfeld anzupassen, gehen diese systematisch von der Analyse des bestehenden und gewünschten Arbeitsumfelds über die Konzipierung geeigneter Maßnahmen zur Adressierung relevanter Lücken bis hin zu deren Umsetzung. Auf diese Weise kann das Arbeitsumfeld schrittweise weiterentwickelt und verbessert werden, um dauerhafte Innovations-Hochleistungen zu ermöglichen!

Auswirkung auf dynamische Fähigkeiten

Als eine grundsätzliche Stellschraube wirkt sich das Arbeitsumfeld positiv auf die Etablierung und Anwendung aller notwendigen „dynamischen Fähigkeiten“ für strategische Innovation aus. Zusammen ermöglichen diese es dem Unternehmen, interne und externe Ressourcen und Kompetenzen (kontinuierlich) zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um neue Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Insbesondere werden jedoch die Fähigkeiten des „Sensing“ und „Seizing“ beeinflusst, welche mit der Identifizierung neuer Opportunitäten und deren Adressierung durch neue Lösungen die systematische Innovationsentwicklung abdecken. Denn nur mit entsprechender Autonomy und Alignment können neue Opportunitäten überhaupt gefunden und unter hoher Unsicherheit mit geeigneten Lösungen adressiert werden.

Doch für die weitere Entwicklung der Innovationsfähigkeiten müssen auch noch die weiteren Stellhebel betrachtet werden, welche sich in den vorigen Artikeln dieser Serie finden. Diese ist hiermit abgeschlossen – aber die Reise in Unternehmen beginnt bestenfalls erst. Sie wollen wissen, wie weit ihr Unternehmen auf dem Weg zur kontinuierlichen, strategischen Innovation schon ist? Der „Capability Check“ ermöglicht eine schnelle Selbsteinschätzung zu allen dynamischen Fähigkeiten anhand eines wissenschaftlich fundierten Fragebogens.