Business Transformation Organisationsentwicklung

„Wir erleben die Verflüssigung von Hierarchien“

Interview Steile Hierarchien werden gesprengt, weil Entscheidungen schneller getroffen werden müssen. Und zwar dort, wo sie unmittelbar wirksam werden. "Oben" kann nicht mehr überblicken, was zu tun oder zu lassen ist. Sagt Sascha Lobo, der von der Verflüssigung tradierter Strukturen spricht. Ein Gespräch über Transformation.

Sascha Lobo: "Strukturen werden fluide."
Sascha Lobo: "Strukturen werden fluide."

Zu schnell für steile Hierarchien

Sascha, mit welchem Begriff würdest Du das, was gerade geschieht, benennen?

Wenn ich nur einen Begriff nutzen dürfte und dieser nicht die allgegenwärtige Digitalisierung sein dürfte, würde ich von einer Verflüssigung sprechen. Das hängt damit zusammen, dass insbesondere die steilen Hierarchien vieler Unternehmen aus dem 20. Jahrhundert sich heute nicht mehr halten lassen. Aus dem einfachen Grund, dass alltägliche Entscheidungs- und Wirkungs- und Datenrückkopplungen so schnell geworden sind, dass man mit einer zentralisierten Verantwortung, wie sie in hierarchischen Unternehmen ganz normal ist, überhaupt nicht mehr vorankommt. Das heißt, man muss Hierarchien aufbrechen – das ist eine Allerweltsweisheit. Aber was geschieht da? Da werden Verantwortungen ganz kleinteilig hineingeschoben bis in die jeweiligen Bereiche, in denen sie unmittelbar wirksam sind. Man kann das auch Micro-Leadership nennen: Entscheidungen dort treffen, wo sie wirksam werden. Und dafür braucht man – weil nicht von Anfang an klar ist, was, wo, wie, wer entscheiden kann und soll – eine vergleichsweise liquide Auffassung davon, wie Verantwortung verteilt wird. Deshalb ist für mich gerade im Bereich Arbeitsorganisation, Leadership, Prozessmanagement und Projektmanagement diese Form von Verflüssigung – ohne dass man jetzt alle Strukturen aufgibt – das Essenzielle.

"Entscheidungen müssen dort getroffen werden, wo sie unmittelbar wirksam werden", sagt Sascha Lobo. Foto: Christoph Pause

Auf Kongressen wie der New Work Experience gewinnt man den Eindruck, bei New Work gehe es vor allem um Hierarchieabbau. In den Unternehmen selbst gibt es gerade dagegen Widerstand, etwa im Mittelmanagement. Weil es keine Macht abgeben möchte?

Natürlich ist das mittlere Management in vielen Bereichen der Buhmann. Es gibt praktisch niemanden, der nicht auf das mittlere Management schimpft und Begriffe wie Lehmschicht benutzt. Ich halte das aber nur für ein Symptom. Ich glaube gar nicht, dass der Typus des mittleren Managements – jeder hat da sofort irgendeinen stellvertretenden Vertriebsleiter Nordost vor Augen – das eigentliche Problem ist. Ich sehe vielmehr prozessuale und strukturelle Unzulänglichkeiten, die dann im mittleren Management ausgebadet werden müssen. Und es ist auch ein Kommunikationsproblem. Es ist dringend notwendig, dass Arbeit neu organisiert wird, weil sich Produkte wandeln, Märkte wandeln, Geschäftsmodelle wandeln. Aber der Wandel ist völlig zurecht mit großer Angst behaftet, über die viel zu wenig offen kommuniziert wird.

Man muss Hierarchien aufbrechen und Verantwortungen ganz kleinteilig hineinschieben bis in die jeweiligen Bereiche, in denen sie unmittelbar wirksam sind.
Sascha Lobo

 

Ich halte die Angst vor dem Wandel der Wirtschaft und der Arbeit für eine absolut natürliche und legitime Reaktion. Aber gerade im mittleren Management darf man um keinen Preis zugeben, dass man selbst auch Angst hat – sonst ist man schnell außen vor. Da gibt es eine riesige Dissonanz, und die liegt an überkommenen, super-hierarchischen, oft schein-meritokratischen Unternehmenskulturen. Wir müssen viel offener darüber sprechen, dass natürlich in manchen Bereichen Menschen Macht abgeben werden müssen. Und dass sie Angst haben. Das müssen wir adressieren. Und wenn es adressiert wird und wenn es eine Auflösung gibt, die mit den betroffenen Menschen arbeitet, nicht gegen sie, dann ist das Problem gar nicht mehr so groß.

Wenn Verantwortung in Zukunft dorthin gegeben wird, wo Entscheidungen unmittelbar wirksam werden: Sind die Menschen „unten“ in der Hierarchie bereit und in der Lage, diese Entscheidungen zu treffen?

Ich finde diese Frage bis an die Bösartigkeit heran falsch gestellt. Aus meiner Sicht sind die meisten Menschen, wenn man ihnen die richtige Entfaltungsmöglichkeit, die richtige Fortbildungsmöglichkeit und das richtige menschliche Umfeld bietet, in der Lage, eine mindestens teilweise Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen, die vorher viel weiter oben in der Hierarchie getroffen wurden. Der Wandel ist ohne Frage schwierig. Jemanden, der immer nur machen musste und nicht entscheiden durfte, auf eine neue Ebene zu bringen, ist nicht leicht. Ich glaube aber fest, dass es funktionieren kann. Das sollte aus meiner Sicht auch der Anspruch sein. Dass es dann auch immer noch Leute gibt, die partout nicht wollen, mag sein. Doch diese flinken Worte wie: „Die Untergebenen können das nicht, sie wollen das nicht“ ist aus meiner Sicht eher eine Schutzbehauptung, die historisch meist aus Gründen des Machterhalts vorgebracht wurde. So wird nicht selten mangelhafte Kommunikation und mangelhafte Fortbildung offenbart, jedenfalls dort, wo man es mit Mitarbeitenden zu tun hat, die sich tiefer mit ihrem Job identifizieren.

Arbeit und Bildung müssen verschmelzen

Was heißt Führung in diesem liquiden Umfeld, das Du skizziert?

In vielen Aspekten ist Führung stärker auf die jeweilige Branche und die jeweilige Unternehmung zugeschnitten, als man das gerne wahrhaben möchte. Ich kann das sagen, weil ich mein Geld nicht mit Führung oder Coaching verdiene. Sonst müsste ich ja behaupten, dass es das eine große Führungsparadigma gibt, meins natürlich, das immer richtig ist. Dann könnte ich jetzt auch die große, tolle, liquide Führungsstrategie für New Work präsentieren. Das halte ich aber für Bullshit. Wenn man ganz ehrlich ist, haben wir auf ökonomischer Ebene noch nicht herausgefunden, wie die ideale Führung für eine hypervernetzte Welt aussieht. Trotzdem muss sich Führung stark weiterentwickeln, auch weil völlig neue Formen von Kooperation durch vernetzte Technologien entstanden sind.

Ich halte die Angst vor dem Wandel der Wirtschaft und der Arbeit für eine absolut natürliche und legitime Reaktion.
Sascha Lobo

Wenn solche Kooperationstechnologien in die Unternehmensprozesse einziehen, fangen sie fakultativ an, sind gefühlt freiwillig, aber werden irgendwann zur Pflicht. Damit verschiebt sich ein Teil der Arbeitsorganisation sich in das Tool hinein. Nur dort kann man zum Beispiel sinnvoll mit Datenströmen in Echtzeit umgehen und deren Auswertung. Deshalb muss Führung – eine Binsenweisheit, aber trotzdem nicht falsch – viel moderierender sein, viel delegativer. Vor allem darf man in der Mikroverantwortung, die man delegiert, nichts Schlechtes sehen. Sondern etwas Anzustrebendes. Das muss man neu lernen, es ist nicht leicht.

Dieses „Die Leute können das nicht, sie wollen das nicht“ ist eine Schutzbehauptung, die historisch sehr oft funktioniert hat. Aber es bleibt eine Schutzbehauptung.
Sascha Lobo

Du hast davon gesprochen, dass Arbeit und Bildung verschmelzen werden. Heißt das, dass wir wegkommen von all den formalen, zentral geplanten Seminaren et cetera?

In Deutschland müssen wir umfassende Verschmelzung von Arbeit und Bildung erst einmal lernen. Learning by Doing ist etwas, das in vielen Köpfen, gerade von Personalverantwortlichen, als beinahe unseriös gilt. Ich glaube nicht, dass die 70-20-10-Regel obsolet wird, ich denke aber schon, dass sich vieles aus dem formalisierten Lernen, aus Seminaren, Schulungen, Kursen in die 20 Prozent und sogar in die 70 Prozent hineinziehen wird. Will sagen: Die Nutzung einer Software, die im Alltag zur Arbeit gehört, muss mit einem ständigen, sanft moderierten Lernprozess begleitet werden. Neue Features auch durch Learning by Doing einzuführen, neue Verantwortungsdelegierung in neue Kooperationsmöglichkeiten Schritt für Schritt, aber ständig einzuführen – das bedeutet es in der Praxis. Dabei hilft eine Verflüssigung.

In Deutschland müssen wir die Verschmelzung von Arbeit und Bildung erst einmal lernen.
Sascha Lobo

In einem Gespräch mit mir hat neulich ein Bildungsexperte gesagt „Nur im Tun entwickeln wir Kompetenz“.

Das würde ich anzweifeln. Dass Learning by Doing essenziell ist und Alltag wird, heißt nicht, dass es das einzige Prinzip ist. Ganz im Gegenteil kann sinnvolles Tun oft einfacher auf der Grundlage theoretischer Kenntnisse weiterentwickelt werden. Deshalb ist es eine Leadership-Aufgabe, eine Strategie zu entwickeln, die Klarheit in der Anwendung mitbringt, ohne beliebig zu sein, aber trotzdem erlaubt, flexibel auf neue Situationen zu reagieren. Zum Beispiel auf solche, die erst durch bestimmte Datenauswertungen erkennbar werden. Unmittelbar und schnell Entscheidungen zu treffen auf einer sich neu, vielleicht sogar in Echtzeit entwickelnden Datenbasis, braucht eine neue Form von Führung und ein anderes Verständnis von Strategie. Wenn man aber in dieser Situation darauf setzt, allein im Handeln Kompetenz zu entwickeln, ist mir das zu beliebig.

"Wir haben die Verantwortung, die digitale soziale Frage zu beantworten." Sascha Lobo auf der NWX19 von Xing. Foto: Christoph Pause

Ein wichtiges Thema, wenn es um Transformation geht, ist die Kreativität. Alle rufen nach ihr, jeder Mensch in Organisationen soll jetzt kreativ sein.

Deutschland ist ein spezieller Fall. Das Land ist wohlhabend, viele Menschen arbeiten auf einem Kompetenzniveau, das weltweit nur selten seinesgleichen findet. Das ist gut und schön. Die Problematik liegt darin, dass Deutschland viel hierarchischer, effizienzorientierter und auch härter organisiert ist, als das in vielen anderen Ländern der Fall ist. Deutschland ist ein Land des Perfektionismus, und Digitalisierung und Perfektionismus vertragen sich nicht besonders gut. Das weiß eigentlich auch fast jeder. Es geht um das Ausprobieren und Experimentieren auf Basis einer dafür geeigneten Strategie.

Karriere zu oft Perfektionismus-getrieben

Aber wir haben hier ein Problem, weil die Karrierepfade gerade in größeren Konzernen nicht nur hierarchisch, sondern oft auch Perfektionismus-getrieben sind. Daran wird Leistung gemessen. Deshalb ist Kreativität heute in vielen Berufssphären sogar hinderlich, sie lenkt als meist spielerisches Element eher ab. Wenn wir uns die tägliche Arbeit im mittleren Management anschauen, etwa in einer großen Bank, dann muss ich das, was faktisch Kreativität sein könnte und diesen Namen verdient, mit der Lupe suchen. Viele Leute wünschen sich, kreativ zu sein oder glauben das selbst, aber es stimmt nur vergleichsweise selten. Zugleich ist Kreativität in einem wichtigen Punkt völlig überschätzt. Wer nämlich sagt, Kreativität schütze Menschen vor Arbeitsplatzverlust durch Roboter und Maschinen, weiß nicht, wie der Arbeitsalltag der meisten Beschäftigten in Deutschland aussieht. In einem Konzern arbeiten höchstens zehn Prozent der Menschen ernsthaft kreativ auf eine Weise, die mittelfristig schwer maschinell ersetzbar wäre. Und auf die restlichen 90 Prozent kommt es eben viel eher an.

Deutschland ist ein Land des Perfektionismus, und Digitalisierung wirkt dem Perfektionismus massiv entgegen.
Sascha Lobo

Führen die Veränderungen, über die wir sprechen, dazu, dass eben diese 90 Prozent auch kreativer arbeiten werden und nicht mehr gehemmt werden durch die Zwänge der Strukturen?

Ich habe keine Generallösung für die genannten Probleme. Ich glaube aber, dass es wichtig ist, diese Verflüssigung auch sozial und politisch zu durchdenken. Es ist vollkommen klar, dass neue Jobs entstehen, wahrscheinlich mehr als wegfallen. Es ist aber auch klar, dass ein Teil derjenigen, deren Jobs wegfallen, nicht einfach umgeschult werden können und auf einmal sind sie KI-Softwareingenieure. Wir müssen die digitale soziale Frage ganz neu stellen und versuchen zu beantworten. Auch und gerade vor dem Hintergrund, dass gerade in Deutschland viele Menschen ihre Arbeit als Gradmesser für die Qualität ihres Lebens begreifen. Denen kann man nicht einfach sagen „Hier habt ihr ein bedingungsloses Grundeinkommen, jetzt geht mal aus dem Weg“. Wir müssen würdevolle Beschäftigungsverhältnisse schaffen, die dazu noch eine angemessene Entlohnung bieten. Wir müssen die digitale soziale Frage beantworten. Das ist die soziale Verantwortung unserer Generation.

Christoph Pause
Christoph Pause
Chefredakteur Haufe Group

Christoph Pause ist Chefredakteur New Management bei der Haufe Group. Er ist seit fast 20 Jahren Journalist mit Leib und Seele und fasziniert von den Möglichkeiten, die eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung Menschen und Organisationen eröffnet.

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