„Verantwortung zu übernehmen, befriedigt ungemein“

Herr Schneeberger, Ihre Mitarbeiter haben unbegrenzten Urlaubsanspruch. Was bringt einen kleinen Mittelständler wie Heliotron dazu, so etwas zu wagen?

Uns leitet ein Prinzip bei allem, das wir tun: Vertrauen. Und so haben wir vor Jahren damit begonnen, die internen Strukturen zu verändern, mit dem klaren Ziel, dass mehr Menschen mehr Verantwortung übernehmen. Bis 2018 hatten wir Gleitzeit und Zeiterfassung über Terminals. Wir haben aber gemerkt, dass dieses relativ starre System mit Präsenzpflicht und Kontrolle nicht mehr zu der Art passt, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten.

Deshalb haben wir zum 1. Januar 2019 die Zeiterfassungsterminals abgebaut und setzen seitdem auf Vertrauensarbeitszeit. Das funktioniert für alle ganz hervorragend. Und da habe ich mich dann gefragt: Wenn wir uns gegenseitig vertrauen, dass niemand zu viel oder zu wenig arbeitet und das gut läuft, warum sollten wir das dann nicht auch auf das Thema Urlaub ausweiten? Wer verantwortungsvoll mit dem Thema Wochenarbeitszeit umgehen kann, kann das auch mit seinem Urlaubsanspruch. Und ich habe mich nicht getäuscht. Niemand bei uns nutzt das aus und nimmt 200 Tage bezahlten Urlaubs. Im Durchschnitt liegen wir in etwa da, wo wir auch davor lagen. Nur haben wir viel weniger Bürokratie und Aufwand.

Wer verantwortungsvoll mit dem Thema Wochenarbeitszeit umgehen kann, kann das auch mit seinem Urlaubsanspruch.

Trotzdem eine Art Alleinstellungsmerkmal …

Sicher, ich kenne nicht viele Unternehmen, die das so handhaben wie wir. Aber im Kern ist es nur Ausdruck unserer Vertrauens- und Verantwortungskultur. Wir sind überzeugt, dass die Menschen bei uns ihr Bestes geben wollen. Und wollen alles abstreifen und abschaffen, was sie daran hindert, wirksam zu werden. Heliotron hat rund 50 Mitarbeiter:innen vom Vertriebsinnendienst und Kundenservice über das Marketing bis hin zur Produktion. Die Keimzellen für unsere positive Entwicklung in den vergangenen Jahren sind die Teams.

Die Teams, jeweils vier bis acht Leute, arbeiten sehr eigenständig und eigenverantwortlich. Die Teammitglieder kennen ihre Aufgaben, ihre Kunden und ihre Herausforderungen am besten. Also sollen sie auch entscheiden, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wie der beste Weg zum Ziel aussieht. Jedes Team hat einen Teamlead. Er oder sie ist aber nicht disziplinarisch vorgesetzt, sondern vielmehr Sprecherin oder Sprecher des Teams. Quasi der Kommunikationsknotenpunkt zu anderen Teams. Teamlead ist auch keine auf Jahre festgeschriebene Position, das kann wechseln.

Die Teams, jeweils vier bis acht Leute, arbeiten sehr eigenständig und eigenverantwortlich. Die Teammitglieder kennen ihre Aufgaben, ihre Kunden und ihre Herausforderungen am besten. Also sollen sie auch entscheiden, was zu tun ist und wie es zu tun ist.

Keine Vorgesetzten – wie funktioniert die Zusammenarbeit in den Teams ohne Chef?

Wie gesagt, uns leiten die Prinzipien Vertrauen und Verantwortung. Die Menschen bei uns wollen gute Arbeit leisten, etwas bewirken und zum Unternehmenserfolg beitragen. Darauf vertrauen wir. Und wir trauen es einander auch zu. Die Unternehmensziele sind transparent und allen bekannt. Jedes Team übersetzt diese Ziele dann für sich und überlegt gemeinsam, was das für sie bedeutet und wie sie ihre abgeleiteten Ziele erreichen. Ganz wichtig ist für uns aber ein anderer Aspekt: Wir wollen, dass die Menschen über ihr Team und ihre konkreten Aufgaben hinausdenken. Es ist möglich und erwünscht, dass alle in einem gewissen zeitlichen Rahmen in anderen Teams beziehungsweise in teamübergreifenden Projekten mitarbeiten. Also dass zum Beispiel der Vertriebsinnendienst gemeinsam mit dem Marketing neue Wege in der Kundenansprache entwickelt.

In vielen Unternehmen ist das schwierig, schon aus Angst der Teamleitung, dass Mitarbeiter auf einmal ganz in andere Teams wechseln.

Diese Gefahr besteht, ganz klar. Aber ich würde das gar nicht gefährlich nennen. Auch bei uns ist es schon vorgekommen, dass eine Mitarbeiterin während eines Projekts merkt, dass sie in einem anderen Bereich eigentlich viel besser aufgehoben wäre und dann wechselt. Weil sie ihre Fähigkeiten dort viel effektiver entfalten kann. Das bedeutet für das Ursprungsteam natürlich erst einmal einen Verlust, für das Unternehmen als Ganzes aber einen Gewinn. Uns ist ein Satz sehr wichtig: Right people at the right place. Jeder und jede soll dort arbeiten, wo sie am Wirksamsten agieren. Zum Nutzen aller. Anders gesagt: Wir wollen Teams von Selbständigen, die gemeinsam an einem Strang ziehen. Das ist nicht immer der leichteste Weg, kostet manchmal Zeit und Kraft. Aber mittelfristig ist es erfolgreicher als Befehl und Gehorsam.

Sehr viel Verantwortung für den Einzelnen und die Teams, viel Freiheit, Entscheidungen selber zu treffen – aber natürlich auch die, ja, Pflicht, das zu tun … Wie haben die Menschen bei Heliotron auf all diese Veränderungen reagiert?

Die Wurzeln unseres Unternehmens reichen zurück in die 70er Jahre. Einige Menschen sind schon sehr lange dabei, und natürlich lief bei uns Vieles früher anders. Insofern haben wir uns als Unternehmen in den vergangenen Jahren sehr stark weiterentwickelt. Die ganzen Veränderungen sind nicht allen langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern leichtgefallen. Die eine oder der andere hat uns auch verlassen, weil sie den Wandel nicht wollten. Aber noch immer sind zahlreiche unserer Leute langjährige Mitarbeiter, eine Kollegin ist seit über 18 Jahren an Bord. Erfolgsentscheidend war und ist, dass wir die Menschen in alle Veränderungen einbeziehen, dass sie mitreden und mitentscheiden können. Beim Umbau der Büros zum Beispiel haben alle Ideen eingebracht, von denen wir viele umgesetzt haben. Deshalb finden sich die Leute in dem, was wir tun und wie wir es tun, wieder und machen es zu ihrer eigenen Sache. Verantwortung zu übernehmen ist nicht immer leicht und auch nicht immer angenehm. Aber am Ende befriedigt es ungemein.