Organisationsentwicklung

"Führung wird sich extrem verändern"

Vertrauen und Freiheit geben: Darum dreht sich die Führung der Zukunft. Die Führungskraft hat den Auftrag, die Arbeitsfähigkeit des Teams zu sichern. Sagt Tobias Krüger, Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei der Otto Group.

Wir brauchen ein Klima der Offenheit, in dem Mitarbeiter sich trauen etwas zu machen – und auch einmal zu scheitern.
Wir brauchen ein Klima der Offenheit, in dem Mitarbeiter sich trauen etwas zu machen – und auch einmal zu scheitern.

Herr Krüger, was ändert sich gerade in Unternehmen und bei der Otto Group speziell in Sachen Führung?

Tobias Krüger: Ganz grundsätzlich glaube ich, dass sich Führung extrem verändern wird. In einer immer komplexeren Welt, in der Entscheidungen immer schneller und gleichzeitig mit größerer Unsicherheit getroffen werden müssen, passen viele der gelernten und auch bewährten Führungsmechanismen einfach nicht mehr. Während viele Unternehmungen aus meiner Wahrnehmung zum Beispiel versuchen, dieser Welt mit mehr Regeln und Vorgaben zu begegnen und so den Arbeitsalltag noch kleinteiliger und reglementierter gestalten, hilft aus unserer Erfahrung eher das Gegenteil: Raum lassen, Vertrauen und auch Kolleginnen und Kollegen dazu befähigen, selber zu gestalten. Da werden dann aber natürlich ganz andere Kompetenzen von einer Führungskraft verlangt. Anstatt zu entscheiden, zu kontrollieren oder Informationen zu verteilen, soll die Führungskraft auf einmal als Umfeldmanager agieren und quasi als Dienstleister die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherstellen. Umso mehr freut es mich, dass wir in der Otto Group im Moment viele Dialoge rund um das Thema Führung und diese Thematiken führen. Was sind eigentlich unsere neuen Anforderungen an Führungskräfte? Was sind Rollen, die ausgefüllt werden sollten? Welche Kompetenzen braucht es? Was bedeutet Führung in einer digitalen Welt? Wie finden und fördern wir die fähigsten Talente in Sachen Führung?

"Viele der gelernten Methoden und Instrumente der Führung funktionieren in einer immer kompolexeren Welt nicht mehr". Tobias Krüger, Otto Group Foto: Otto Group

Die entscheidende Frage lautet: Wie finden wir fähige Leader?

Warum ändert sich das? Was sind die Treiber?

Treiber dieser Veränderungen sind natürlich auch bei uns die bekannten: Der veränderte Anspruch der Generation Y, der durch den demographischen Wandel weiter verschärfte Wandel hin zu einem Arbeitnehmermarkt sowie die veränderten Lebensrealitäten getrieben durch die Digitalisierung.

Wie verändert sich das? Welche neuen Aufgaben haben Führungskräfte (Stichwort Empowerment, Enablement)?

Wie eingangs schon beschrieben, ist die Mischung aus einer veränderten Lebenswelt, veränderten Marktbedingungen, einem aus Sicht von Arbeitgebern schwierigen Arbeitsmarkt und dem Anspruch neuer Kolleginnen und Kollegen eine große Herausforderung. Gerade in der aktuellen Phase der Transformation sind Führungskräfte besonders gefordert. Denn sie sind es ja, die diese Veränderungen in ihren Teams und Organisationen orchestrieren müssen. Diese Einsicht und das Einlassen auf diese Veränderung müssen bei der Führungskraft beginnen. Da hilft es dann schon, wenn man als Führungskraft selber einer gewisse Neugier und Offenheit hat, um – idealerweise mit dem Team zusammen – zu erkunden, was in der spezifischen Situation gerade gebraucht wird. Und das ist dann schon ein großer Bruch mit einem klassischen Führungsverständnis. Die Frage nach der eigenen Haltung und dem eigenen Selbstverständnis sollte man für sich geklärt haben.

Wir brauchen ein Klima, in dem alle sich etwas trauen. Auch zu scheitern. Wir gehen offensiv damit um, haben zum Beispiel Fuck-up-Nights etabliert, wo Top-Manager offen von ihren Failures berichten. 

Welche Art von Leadership ist morgen gefragt? 

Ich denke, dass es viel stärker um die Wirkmacht als um die Statusmacht gehen wird. Ein guter Leader wird in einer, durch cross-funktionale und hierachieübergreifende Projekte gekennzeichneten Organisation, vor allem dadurch überzeugen können, dass es ihm gelingt, Mehrwerte zu generieren und dadurch viele Kolleginnen und Kollegen themenspezifisch an sich zu binden und Loyalitäten aufzubauen. Dabei können die spezifischen Mehrwerte stark variieren. Das kann für den einen der Freiheitsgrad am Arbeitsplatz und für den anderen die Kosteneinsparung sein. Idealerweise ist es von allem etwas. Wichtig ist aber, dass der Leader immer seltener der Experte sein wird, sondern der, dem es gelingt, den Prozess am besten zu orchestrieren.

Welche Rolle spielen Ansätze wie Selbstorganisation, Agile Management, Netzwerkorganisation etc.?

Diese sind aus meiner Sicht wesentlich, um viele der zuvor erwähnten Herausforderungen zu meistern. Allerdings muss man schon genau hinsehen und gucken, wo sich welcher Ansatz eignet. Dabei gilt es aus meiner Sicht, den Reifegrad des Teams ebenso wie die Inhalte und Prozesse zu betrachten. Es wird viele Bereiche geben, in denen sich solche fluiden Organisationsformen eignen werden und viele, in denen starre, klassische Elemente effektiver sind. Das wird nicht in jeder Unternehmung gleich sein. Spannend ist herauszufinden, wo was funktioniert und diese Prozesse zu organisieren und zu begleiten.

Wie stellt sich die Otto Group diesem Wandel? Wie sehen konkrete Maßnahmen aus?

Wir haben als Otto Group die Herausforderungen aus meiner Sicht frühzeitig erkannt und begegnen ihnen mit ganz verschiedenen Maßnahmen. Auf übergeordneter Ebene haben wir uns beispielsweise im vergangenen Jahr ein neues Leitbild gegeben, das unter Beteiligung von mehr als 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Hierarchieebenen und konzernübergreifend entwickelt wurde: „Gemeinsam setzen wir Maßstäbe.“ Entstehung und Inhalt dieses Leitbilds verdeutlichen unsere Haltung, aber auch unseren Anspruch an uns selbst und geben eine neue Richtung vor.
Darüber hinaus schauen wir aus unterschiedlichen Winkeln auf diese Fragestellungen. So haben wir das Gefühl, die Themen ganzheitlich zu betrachten. Dabei überlegen wir uns, was eigentlich unsere Geschäftsmodelle in einer digitalisierten Welt sein werden. Aber auch, warum es die Otto Group überhaupt noch geben sollte. Und natürlich ebenso, wie wir eigentlich in dieser Welt agieren möchten und was wir heute tun können, um die operative Exzellenz zu stärken. Ganz konkret experimentieren wir gerade viel mit Organisationsformen - von Holacracy-Ansätzen über Value-Stream-Organisationen bis zu selbstorganisierten Teams - und hinterfragen grundsätzliche HR-Tools, etwa die Incentivierungslogiken oder den Recruitingprozess. Dabei – und das ist, denke ich, der größte Unterschied – versuchen wir, möglichst viele Perspektiven einzubinden, offene Prozesse zu etablieren und Dialoge zu fördern, die es uns als Organisation dann erlauben zu lernen.

Wir experimentieren gerade viel mit Organisationsformen – von Holacracy-Ansätzen über Value-Stream-Organisationen bis zu selbstorganisierten Teams – und hinterfragen HR-Tools wie Incentivierungslogiken oder den Recruitingprozess.
Tobias Krüger

Für die neuen Anforderungen wird am Standort Hamburg gerade ein passendes architektonisches Umfeld geschaffen. Wie hängen Arbeitsplatzgestaltung und neue Formen der Arbeit in Unternehmen zusammen?

Stärker, als ich es persönlich vermutet hätte. Es ist die natürliche, unmittelbare und sofort spürbare Veränderung für alle Kolleginnen und Kollegen. Es geht ja nicht nur darum, dass auf einmal alles schöner aussieht, sondern die Architektur legt an dieser Stelle die physische Infrastruktur für die Arbeitswelt von morgen fest. Dabei hemmt sie oder befeuert eben, wie in unserem Fall, auch die gewünschte kulturelle Veränderung. Wenn es keine Eckbüros mehr gibt, Flex-Desk-Konzepte etabliert werden und Social Spaces eingerichtet werden, dann sind das die sofort wirksamen, kulturprägenden Elemente.

Flex-Desk-Konzepte und Social Spaces prägen die Unternehmenskultur

Wie gelingt es der Otto Group, die Mitarbeiter auf diese Reise in die Zukunft mitzunehmen, dafür zu begeistern, Ängste abzubauen?

Wir stellen uns den Fragestellungen offensiv, ehrlich und konsequent. Dabei gehen gerade das Top-Management und auch die Familie Otto mutig voran, ohne zu behaupten, alle Antworten zu kennen. Toll ist, dass auch der Konzernbetriebsrat hier den Schulterschluss gesucht hat. Wir haben also das Glück, eine großartige Allianz etabliert zu haben. Das wird von den Kolleginnen und Kollegen gesehen und anerkannt. Dazu gibt es sehr viele unterschiedliche Dialogformate, um die Themen einfach auch mit möglichst vielen zu besprechen. Gleichzeitig gibt es unzählige Möglichkeiten, den Wandel in offenen Prozessen mitzugestalten. Auch das baut Ängste ab und schafft Commitment. Bei allem was bisher Gelungen ist, gilt es aber auch festzuhalten, dass der Weg noch weit ist und auch wir noch unglaublich viel zu tun haben.

Glaubt man den Propheten der neuen Welt, gilt das Motto "fail often, fail early". Rainer Hillebrand, Mitglied des Vorstands der Otto Group, hat das im Jahr 2017 im Interview so umschrieben: "Wir haben uns erfolgreich emporgeirrt." Wie schafft die Otto Group eine Unternehmenskultur, in der die Menschen sich trauen, auch Fehler zu machen? Um daraus zu lernen und besser zu werden?

Unser stellvertretender Vorstandsvorsitzender hat da den Nagel auf den Kopf getroffen. Niemand von uns ist Experte für diesen offenen Prozess. Schon deshalb, weil es so etwas bisher schlicht nicht gab. Daher irren wir uns wie verrückt empor. Und das, was man sieht, sind dann auch nur die 50 Prozent, die funktioniert haben. Die 50 Prozent, die nicht geklappt haben, sieht man ja nicht. Schon gar nicht von außen. Aber grundsätzlich ist es so, dass auch wir natürlich versuchen, Fehler zu vermeiden. Nur kann man davon ausgehen, dass wir eben in der Welt, die auf uns zukommt, häufiger und schneller entscheiden müssen. Dabei werden wir weniger gut absehen können, ob es nun richtig oder falsch ist, in diese oder jene Richtung zu marschieren. Deshalb ist klar, dass Fehler gemacht werden. Nur gilt es eben, aus diesen zu lernen und dieses neue Wissen weiterzugeben. Dafür schaffen wir das entsprechende Klima. Dazu haben wir etwa Fuck-up-Nights etabliert – Veranstaltungen,  auf denen Top-Manager von persönlichen Missgeschicken berichten und so alle Kolleginnen und Kollegen daran teilhaben lassen. In Teams haben sich Klassiker wie Retros und Reviews bewährt. So gibt es etwa ein Agile Center in der Otto Group. Dieses hilft – vor allem den nicht IT-nahen Bereichen – agile Arbeitsmethoden zu etablieren. Aber auch unser Collaboration Counsel unterstützt dabei, ideale Formen der cross-funktionalen Zusammenarbeit zu etablieren und so stetes Lernen zu ermöglichen.

Niemand von uns ist Experte für diesen offenen Prozess. Schon deshalb, weil es so etwas bisher schlicht nicht gab. Daher irren wir uns wie verrückt empor. Und das, was man sieht, sind dann auch nur die 50 Prozent, die funktioniert haben. Die 50 Prozent, die nicht geklappt haben, sieht man ja nicht. Schon gar nicht von außen.

Was bedeutet dieser Wandel für die Mitarbeiter, die nicht mitgehen wollen/ können? Wie hält man sie im Unternehmen?

Ich denke nicht, dass es unternehmerisch klug ist, aktiv zu versuchen, Personen zu halten, die sich dem Wandel verschließen. Denn dieser wird unausweichlich sein. Ich glaube aber auch, dass es sinnvoll ist, hier zu differenzieren.  Es liegt natürlich in unserer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeiten haben, den Wandel aktiv mitzugehen. Dafür investieren wir breit in Qualifikation und eine Vielzahl unterschiedlicher Angebote. Gleichzeitig müssen wir uns aber sicher auch Gedanken darüber machen, was gesichtswahrende Exits für solche Kolleginnen und Kollegen sein können, die entweder nicht können oder aber nicht wollen. Wobei ich ganz persönlich eher davon ausgehe, dass diejenigen, die eben nicht wollen, von sich aus das Unternehmen verlassen, weil sie merken, dass sie sich immer stärker isolieren, anecken und damit ins Abseits begeben. Das fühlt sich meistens nicht so gut an. Es passt dann einfach nicht mehr und Betroffene suchen eher aktiv nach etwas Neuem.

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