Innovation Selbstorganisation

Helden der Teamarbeit: Dropbox erforscht, wie Zusammenarbeit funktioniert

Gute Teamarbeit gilt als wichtiger Erfolgsfaktor für Transformations- und Innovationsprozesse. Doch was macht gute Zusammenarbeit wirklich aus? Wir haben uns in einem Unternehmen umgeschaut, das sich damit auskennt: Dropbox Deutschland.

Dropbox ist intensiv auf der Suche nach dem Geheimnis wirklich erfolgreicher Teamarbeit. Foto: Enver Hirsch

Collaboration für Organisationsentwicklung und Innovation

„Endlich arbeite ich wieder für eine Firma, bei der ich niemandem erklären muss, was sie macht“, sagt Marc Paczian, Solution Architect bei Dropbox. Sein Arbeitsplatz ist in Hamburg, in einem Büro, das die Firma 2016 bezogen hat, im 6. Stock am Kaiserkai mit Blick auf die Elbphilharmonie, die viele Hamburger inzwischen auch liebevoll Elphi nennen. Auf der Klingel steht „CS Business Center“, denn die Kollaborationsprofis teilen sich hier die Räumlichkeiten mit anderen Firmen.

Was macht Teamarbeit wirklich erfolgreich - und warum? Diese Frage treibt Daniel Stern, Jennifer Brook und Marc Paczian (v.l.n.r.) bei Dropbox um.   Foto: Enver Hirsch
Was macht Teamarbeit wirklich erfolgreich - und warum? Diese Frage treibt Daniel Stern, Jennifer Brook und Marc Paczian (v.l.n.r.) bei Dropbox um. Foto: Enver Hirsch

So überflüssig ist es allerdings nicht, die Arbeit von Dropbox zu erklären. Fast jeder kennt den Fileshosting-Dienst, viele nutzen ihn privat und kostenfrei. Doch eigentlich ist das Spektrum deutlich breiter: Eine visionäre Plattform möchte Dropbox sein, die Kollaboration erleichtert und Kreativität freisetzt. Alles was mit Teamarbeit zu tun hat, geht das 2007 von den beiden Studenten Drew Houston und Arash Ferdowsi in San Francisco gegründete Jungunternehmen in zweierlei Hinsicht an: Erkenntnisse zum Thema Zusammenarbeit fließen nicht nur in die eigene Organisationsentwicklung, sondern auch in Innovationen und neue Dropbox-Produkte.

Kein Wunder, dass für Dropbox Teamwork das Thema Nummer 1 ist. Rund 20 Researcher beschäftigen sich weltweit damit, mehr darüber herauszufinden, wie Menschen gut zusammenarbeiten. Das Research- und Design-Team leitet Jennifer Brook. Die Sympathien fliegen der jungen Frau sofort zu, wenn sie im Hamburger Büro den Kollegen wie selbstverständlich mit den richtigen englischen Begriffen auf die Sprünge hilft oder sich einfach Zeit nimmt, den Bürohund zu begrüßen. Gut vorstellbar, wie sie ein Baumhaus baute und darin lebte. Aber auch, wie sie auf der gleichen Bühne steht wie Steve Jobs, um in einer Pressekonferenz eine Applikation der New York Times für das Original iPad zu präsentieren.

Erfolgreiche Teams haben eines gemeinsam: Sie haben einen oder mehrere Culture Maker, die die Kultur im Team immer weiter treiben.
Jennifer Brook

Jennifer, die nach ihrer Designarbeit für die New York Times ihre eigene Beratungsfirma führte bis sie 2016 zu Dropbox kam, nennt die Arbeitsmethode ihres Teams „Co-Creative Research und Participatory Design“. „Wir möchten einen Weg finden, wie wir zusammen mit unseren Kunden neue Lösungen entwickeln können“. Der Ansatz kommt aus der Open-Design-Praxis und spiegelt eine grundlegende Veränderung in der traditionellen Designer-Kunden-Beziehung. Der Co-Design-Ansatz ermöglicht es vielen Menschen, einen gemeinsamen kreativen Beitrag zu leisten, um Probleme zu erkennen und zu lösen. Um die Forschungen noch besser auf den Punkt zu bringen, hat Dropbox 2017 für eine Studie mit der School of Life zusammengearbeitet, eine Art Bildungseinrichtung, die sich dem Thema emotionale Intelligenz verschrieben hat. Das Ergebnis war ein kleines Buch, „The Vices and Virtues of Collaboration“, eine philosophische Sicht auf Teamwork, angereichert mit praktischen Tipps. 

Culture Maker statt Egomanen

Jennifer reist viel, trifft Teams aus verschiedenen Branchen und Berufen, interviewt und beobachtet sie, um von ihrer Arbeitsweise zu lernen. Krebsforscher, Schauspieler, Psychologen, Erzieher, Softwareentwickler, Marketingprofis – Jennifer und ihr Team haben sich ein großes Spektrum von Teams angeschaut. Erfolgreiche Teams – die Researcherin nennt sie „heroische Teams“ – hätten alle etwas gemeinsam: „Diese Teams haben eine Art Culture Maker, eine oder mehrere Personen im Team, die Kultur gestalten und in das Team zurückspiegeln. Bei der Hälfte der Teams haben wir zudem beobachtet, dass sie diese Teamkultur aktiv mit aufbauen.“ Sie führen Gespräche darüber, wie sie gemeinsam Entscheidungen treffen, wie sie sich zusammen fühlen, wie und wann sie kommunizieren wollen. „Das sind keine automatischen und unvermeidbaren Prozesse, sondern sie sind modellierbar“, erklärt Jennifer.

„Teamarbeit hat sehr viel mit Selbstverantwortung und Ergebnisorientierung des Einzelnen zu tun. Wenn ein Team richtig gut organisiert ist und sich ein oder mehrere Culture Maker herauskristallisieren, kann ich mich als Führungskraft auf die Rahmensetzung konzentrieren“, meint Daniel Stern, der als Country Manager in Sachen Umsatz, Vertrieb und Produkteinführung im deutschsprachigen Raum den Hut auf hat. Der Schwabe, der aus Tübingen kommt, kann hier in Hamburg seine Vorstellung von Führung einbringen: Einfachheit, Transparenz und Offenheit möchte er leben und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter immer die aktuellen Ziele vor Augen haben.

„Teamarbeit ist kein Allheilmittel. Kollaboration braucht immer Kontext und schlecht organisierte Kollaboration ist keine“, meint Daniel Stern, Country Manager Deutschland.   Foto: Enver Hirsch
„Teamarbeit ist kein Allheilmittel. Collaboration braucht immer Kontext, und schlecht organisierte Collaboration ist keine“, meint Daniel Stern, Country Manager Deutschland. Foto: Enver Hirsch

„Es sind nicht alle immer mutig in der Arbeitswelt. Oft gibt es in Teams etwas stillere Menschen, und dann braucht es jemand, der sagt, ‚Mensch, Deine Meinung haben wir noch gar nicht gehört!‘ Jeder sollte authentisch sein können und auf die anderen achten“, findet der Country Manager. Ein Unternehmenswert von Dropbox lautet folgerichtig „We, not I“. Denn zu viel Ego hemme die Teamarbeit. Vertriebler seien manchmal etwas extrovertiert, andere Teammitglieder dafür etwas stiller. „Die extrovertierten Leute muss jemand einfangen und ausbremsen, so dass die Kultur der Zusammenarbeit nicht beschädigt wird. Grabenkämpfe müssen hinter dem Team zurücktreten.“

Teamarbeit hat sehr viel mit Selbstverantwortung und Ergebnisorientierung des Einzelnen zu tun.
Daniel Stern

Marc Paczian arbeitet im Vertrieb. Als Solution Architect ist er zuständig für die technische Unterstützung, erklärt etwa Kunden vor Ort wie sie Produkte am besten technisch implementieren. Dass er sich als Vertriebler in Meetings oder in der Zusammenarbeit in den Vordergrund drängelt, ist nur schwer vorstellbar. Er erzählt vom Unternehmenswert „Cupcake“, den er besonders wichtig findet: „Beim Cupcake hat der Muffin ja oben noch Buttercreme drauf. Wir möchten die Buttercreme sein oder noch besser die Erdbeere, die alles abrundet. Es geht darum, unseren Mitmenschen etwas Gutes zu tun.“ Entsprechend achtet Marc auf Kleinigkeiten. Er lässt jeden Morgen, wenn er ins Büro kommt, den Fahrstuhl aus dem sechsten Stock wieder herunterfahren, damit die Kollegen unten nicht lange warten müssen. Und er freut sich sichtlich, wenn die anderen ihm etwas zurückgeben: „Letztens saß ich den ganzen Tag im Meeting und hatte keine Zeit zum Mittagessen. Zwischendurch habe ich einen Kollegen gefragt, ob er mir was zu essen bringen kann. Er hat mir nicht nur was zu essen geholt, sondern auch das Besteck, eine Cola und noch einen kleinen Kinderriegel.“

Schon im Recruiting wird bei Dropbox darauf geachtet, dass die Leute zum Unternehmen passen und möglichst bunt zusammengewürfelt sind, um später diverse Teams bilden zu können. Marc erinnert sich noch gut an seine Vorstellungsgespräche. „Bei Dropbox hat jeder Kandidat mindestens sechs Interviews, mit der Personalabteilung, dem direkten Chef und künftigen Kollegen und Peers weltweit, ganz interdisziplinär, auch wenn man später nicht direkt mit ihnen zu tun hat.“  Marc interviewte etwa ein Entwickler aus San Francisco, der seine technischen Ideen prüfen sollte.

Work-with-me Docs

Neue Mitarbeiter kennen so schon einige Kollegen, wenn sie anfangen. Klassische Organigramme gibt es hier keine, dafür die sogenannten Work-with-me Docs. Dafür beantworten Mitarbeiter beispielsweise Fragen eines Persönlichkeitstests basierend auf der Enneagramm-Typologie. Welche Art von Test das sei, darauf komme es nicht an, findet Marc Paczian. Wichtig sei, dass man einen Anhaltspunkt bekomme, wie man mit den Kollegen in der Zusammenarbeit am besten umgehe. „Ich bin ein Enneagramm-Typ 2, ein Helper. Ich kann nur sehr schwer nein sagen und ich möchte für Erreichtes gelobt werden. Es geht gar nicht, wenn ich für jemand etwas tue und höre dann nichts mehr“, beschreibt sich Marc. Unabhängig von der Persönlichkeit ist in den Work-with-me Docs auch vermerkt, wie man jemand am besten anspricht, zum Beispiel über verschiedene Tools. Marc ist etwa gut per Mail und Slack erreichbar – allerdings nicht im Urlaub, da hilft im Notfall nur eine Whatsapp oder SMS.  

Auch der Country Manager Daniel Stern hat sein Work-with-me Doc. Er ist Enneagramm-Typ 8, eine Art „Boss und Beschützer“, der sehr strukturiert arbeitet. Er habe es gern, wenn die Leute in Meetings vorbereitet sind und fordert, dass seine Mitarbeiter nicht nur mit Problemen und Herausforderungen zu ihm kommen, sondern am besten schon mit einem Lösungsvorschlag. „Ich habe eine hohe Lösungsorientierung und bin kein Mülleimer, in den man Probleme kippt. Wir glauben hier bei Dropbox an das ‚Why‘ von Simon Sinek. Wir fragen uns immer, wofür etwas gut ist und das ist es, was uns für die Arbeit inspiriert.“ Dieses „Warum“ gelte es auch nach außen zu transportieren. So sollen auch die Work-with-me Docs Transparenz schaffen und die Zusammensetzung von Teams erleichtern: „Wir haben alle Einblick in die Profile der Mitarbeiter, die wir für unsere Projekte brauchen. Wenn ich etwa eine Projektgruppe mit Kollegen in San Francisco zusammenstellen muss, sehe ich über die Work-with-me docs und die Kalender, die für alle offen sind, wer dabei helfen kann. Dann muss ich nur eine Zielformulierung davor setzen.“

Bei Dropbox hat jeder Kandidat mindestens sechs Interviews, mit der Personalabteilung, dem direkten Chef und künftigen Kollegen und Peers weltweit, auch wenn man später nicht direkt mit ihnen zu tun hat.
Marc Paczian



Für Jennifer Brook steht dabei im Vordergrund, dass diese Art Gebrauchsanleitung für Mitarbeiter Emotionen transparent machen. „Es geht hier auch um emotionale Intelligenz. Mit den Work-with-me Docs schaffen wir ein Bewusstsein, wann Emotionen entstehen können. Die Docs helfen uns, offen über diese Gefühle zu sprechen.“ Sie selbst sei eine Person, die nicht unbedingt als erste merke, wenn sie wütend werde. „Andere erkennen meist vor mir, dass ich mich über etwas aufrege. Wenn sie Bescheid wissen und solche Signale bekommen, können sie das leichter ansprechen.“

Konflikte für mehr Harmonie

Dass es immer ganz harmonisch zugeht, sei nicht unbedingt Ziel des Ganzen. „In unserer Studie mit der School of Life haben wir auch Konflikte analysiert und gerade in Deutschland sind die Leute sehr offen dafür. Für eine gemeinsame Teamkultur ist der Umgang mit Konflikten ein wichtiger Bestandteil. Das Team kann selbst entscheiden, ob es harte Auseinandersetzungen fördert.“  So habe sie etwa ein Team beobachtet, das für schwierige Themen die normale Gesprächsebene bewusst verlassen habe. Aus dem Buch "The Primes" von Chris McGoff hatten sie die Idee einer „Red dot conversation“ entwickelt: Sie wollten zu bestimmten Anlässen aktiv Konflikte herbeiführen, um neu als Gruppe zusammen zu finden.

Gerade divers zusammengesetzten Teams gelinge es besonders gut, verschiedene Ansichten in ihre Arbeit einzubeziehen und dadurch ihre Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern. „Diverse Teams arbeiten nicht per se besser zusammen. Und wenn man es einfach haben will, ist das auch nicht der richtige Ansatz. Aber gerade die Teams mit Superpowers kommen oft aus verschiedenen Umfeldern, haben konträre Ansichten oder verschiedene Religionen“, so Jennifer Brook.

"Wir brauchen eine neue Art von Leadership. Führungstyrannen wie Steve Jobs sind out." Jennifer Brook Foto: Enver Hirsch

Bei Dropbox in Hamburg gibt es auch harte Auseinandersetzungen, allerdings eher an der Sache orientiert. „Es ist hier nicht nur immer Friede, Freude, Eierkuchen“, sagt Marc Paczian. „Natürlich streiten wir uns auch. Aber wir können uns dabei in die Augen schauen, weil wir wissen, das ist nur ehrlich. Wir respektieren die Meinungen von anderen, solange sie lösungsorientiert sind und irgendwann zum Punkt kommen.“  Wenn man sich mal nicht einig sei, hole man einen Moderator dazu – eine Person, die nicht zwingend Führungskraft sein muss. Zum Beispiel werde jeder Recruiting-Prozess mit einem Briefing abgeschlossen: Alle Kollegen, die Gespräche mit einem Kandidaten geführt haben sitzen dann mit einem neutralen Moderator zusammen, der die Person und deren Lebenslauf nicht kennt.

„Wir haben eine Kultur der Konfliktorientierung“, sagt auch Country Manager Daniel Stern. Er versteht sich dabei als Impulsgeber. Wenn etwa ein Meeting nicht nachhaltig sei oder besprochene Dinge nicht umgesetzt würden, komme er ins Spiel, um an die Zielsetzung zu erinnern. „Ich muss die Systematik sicherstellen, so dass solche Dinge nicht so oft vorkommen. Das geschieht weniger hierarchisch, sondern voll auf Augenhöhe. Man braucht starkes Feedback und hier verstehen alle, dass es um die Sache geht.“

Der Manager findet es völlig in Ordnung, wenn ihm jemand widerspricht, zum Beispiel bei Teamentscheidungen. Das komme jeden Tag vor. „Es gibt aber natürlich auch Entscheidungen, da wird nicht diskutiert. Da geht es um Geschwindigkeit.“

Schwarmintelligenz oder Einzelleistung?

„Teamarbeit ist kein Allheilmittel. Kollaboration braucht immer Kontext und schlecht organisierte Kollaboration ist keine“, so Daniel Stern weiter. Einzelarbeit sei genauso wertvoll. Jeder Mitarbeiter habe eine gewisse Expertise. Es gebe geniale Entwickler, die mehr Ruhe brauchten. „Jeder muss für sich seinen persönlichen Schatz finden und entwickeln. Dabei darf man die Mitarbeiter nur wenig stören. Wir halten Tools bereit, damit die Mitarbeiter Ideen entwickeln und durchdenken können.“ Dann komme allerdings auch der kollaborative Gedanke wieder ins Spiel. Die Idee müsse in einem Feedbackprozess überprüft und durch das Know-how von anderen angereichert werden. Nur so wäre erkennbar, ob man mit einer Idee oder Innovation auf der richtigen Spur sei.

Kreativprozesse werden im Alltag oft gestört, etwa durch E-Mails und Meetings. Laut Dropbox-Studie mit der School of Life verschwenden Organisationen ein Drittel ihrer Zeit allein darauf.

„Wir haben heute unglaubliche Datenmengen. Die Auswertung können wir zum Beispiel nicht mehr dem Einzelnen überlassen.“ Gerne zitiert der Dropbox-Manager an dieser Stelle den Erfinder Edison, der gesagt haben soll, „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut." Heute brauche man immer noch einen Edison, könne sich aber keine 1.000 Versuche mehr leisten. „Wir müssen Edison durch Teamwork und Tools helfen, die Anzahl der Versuche zu minimieren.“

Derartige Kreativprozesse werden jedoch im Alltag oft gestört, etwa durch E-Mails und Meetings. Laut der Dropbox-Studie mit der School of Life verschwenden Organisationen ein Drittel ihrer Zeit allein darauf. Dropbox nennt das „Work about Work“ und versucht sie mit Hilfe der eigenen Tools zu reduzieren. „Wir möchten besser verstehen, warum wir so viel Zeit für die Koordination oder Beziehungsarbeit brauchen. Eigentlich möchte jeder lieber kreativ arbeiten, die eigenen individuellen Stärken einsetzen und das Gefühl haben, einen wirklichen Beitrag im Unternehmen zu leisten.“ Dropbox entwickelt deshalb Tools und Algorithmen, um die Koordination im Team zu verbessern. So verschwendeten wir etwa viel Zeit auf die Suche von Dokumenten. Wer ein neues Projekt starte, fange selten mit einer weißen Seite an, sondern suche nach Inhalten, die dazu passten oder für eine Diskussion dazu relevant seien. Aus der Kombination von verschiedenen Suchabfragen und Kalendereinträgen, könne man ziemlich genau ablesen, woran gerade jemand arbeite und was ihm dabei helfen könnte.

Derartige Forschungsarbeiten sollen künftig die Selbstorganisation weiter optimieren. Jennifer und ihr Research-Team können sich vorstellen, dass irgendwann die Tools selbst auch die Kultur formen. „Die Tools, die wir aussuchen, spielen eine große Rolle für unsere Beziehungen in Teams“, ist sie überzeugt. Gerade weniger extrovertierte Personen hätten dadurch auch die Möglichkeit, stärker gehört zu werden. Und feste Hierarchien oder Machtstrukturen würden aufgeweicht.



„Wir brauchen eine neue Art von Leadership“, sagt die Forscherin, auch im Hinblick auf den kulturbildenden Prozess in Teams.  Führungstyrannen wie Steve Jobs hält sie jedenfalls für ein Auslaufmodell. Überhaupt gehe es darum, dass sich die Mitarbeiter bemächtig fühlten, selbst Entscheidungen im Sinne der Unternehmensvision zu treffen. „Wir brauchen mehr Leute, die unabhängig von ihrer Rolle führen wollen, zum Beispiel wenn es um die eigene Kultur geht – und zwar auch, wenn diese mal der eigentlichen Unternehmenskultur widerspricht. Das haben wir bei einigen erfolgreichen Teams beobachtet.“ Menschen aus jüngeren Generationen beförderten hier auch eine Veränderung in der Führungskultur. „Wir sehen das gerade in vielen Momenten weltweit, dass charismatische Führungstyrannen eher einem kollaborativen Führungsstil weichen.“

Was Dartspielen mit Teamwork zu tun hat

Spannend findet die Forscherin aus San Francisco auch die Frage, wie Organisationen „a more enlightened way of working” schaffen können. Was sie damit meint, kann Solution Architect Marc am besten erklären, obwohl auch er immer wieder damit kämpft, wie er „Enlightenment“ auf Deutsch übersetzen soll. Erleuchtung klingt ihm zu religiös. Er spricht lieber von Flow bei der Arbeit. Im Team-Raum des Hamburger Büros hat er eine Dartscheibe aufgestellt. Kann hier etwa jeder einfach nach Lust und Laune seinem Hobby nachgehen? „Die Arbeitsumgebung ist einer der wichtigsten Faktoren für gute Arbeitsergebnisse. Arbeit ist anstrengend und deshalb brauchen wir Pausen“, erklärt Marc. „Ich habe nach einer Möglichkeit gesucht, wie ich in kurzer Zeit aus der Arbeit herauskommen und entspannen kann. Da bin ich auf Darts gekommen.“

Wer wie Marc Dartspiele verfolgt, stellt schnell fest, dass sich die Spieler auf den Turnieren extrem konzentrieren müssen. Die Profis stehen vor ihrem Publikum, das singt, tanzt und schreit. Dennoch werfen sie eine Triple 20 nach der anderen, die höchste Punktzahl beim Darts. „Wenn man bei der Arbeit in den Flow kommt, dann ist das wie Dartspielen: Man vergisst alles um sich herum. Man kann das am Gesicht der Spieler sehen. Für mich ist die Fokussierung so stark, dass ich wieder Energie tanken kann und einen freien Blick für andere Dinge bekomme.“

"Beim Cupcake hat der Muffin ja oben noch Buttercreme drauf. Wir möchten die Buttercreme sein oder noch besser die Erdbeere, die alles abrundet. Es geht darum, unseren Mitmenschen etwas Gutes zu tun." Marc Paczian Foto: Enver Hirsch

Diesen Zustand will Dropbox auch in der Arbeitswelt erreichen, für sich selbst und für Kunden, die ihre Tools nutzen. Um in den Flow zu kommen, sei es wichtig, dass die Arbeit Freude mache und als sinnvoll empfunden werde. Doch auch dann könnten externe Faktoren noch stören. Wer im Großraumbüro sitzt, hat ständig mit Ablenkungen und Konzentrationsschwierigkeiten zu kämpfen. „Statt uns Kopfhörer aufzusetzen, müssen wir eine Art kulturellen Vertag schließen, wann hochkonzentrierte Arbeit angesagt ist, eine Art heilige Zeit, in der niemand gestört werden sollte“, schlägt Jennifer vor. In San Francisco gebe es zum Beispiel mittwochs nie Meetings. „Doch das ist ein empfindliches Gleichgewicht. Zu viel Unterstützung und Struktur kann Individuen auch behindern. Dann ist Inspiration von außen besonders wichtig, etwa durch die Einrichtung der Büros. Wir empfehlen außerdem, das Büro zwischendurch zu verlassen, einen Spaziergang zu machen oder ins Museum zu gehen.“

Marc liest gerne ein Buch auf dem Sofa. Er genießt es, dass das hier möglich ist, ohne dass ihn jemand krumm anschaut. Er blickt eine Zeitlang aus dem Fenster und tut gar nichts. Dort liegt direkt die Elphi mit dem bunten Treiben der Touristen, die sich wie der Dropbox-Mitarbeiter von einem Rundblick auf den Hafen inspirieren lassen.

Key Facts

Laut Dropbox-Research haben erfolgreiche Teams eine Art Culture Maker, eine oder mehrere Personen im Team, die Kultur gestalten und in das Team zurückspiegeln.

Teams brauchen mehr Leute, die unabhängig von ihrer Rolle führen wollen.

Kulturprozesse und Regeln der Zusammenarbeit in Teams sind modellierbar und entstehen in Gesprächen und durch Entscheidungen der Teams.

Für eine gemeinsame Teamkultur ist der Umgang mit Konflikten ein wichtiger Bestandteil. Das Team kann selbst entscheiden, ob es harte Auseinandersetzungen fördert.

Stefanie Hornung
Stefanie Hornung

Stefanie Hornung ist Redakteurin für New Management. Sie ist fest in allen strategischen HR-Themen verankert und beschäftigt sich intensiv mit New Pay, New Work und New Management.

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