Leadership Lost

Lost in Translation

Führungskräfte und Manager:innen fühlen sich oft hilflos, klagen über mangelnde Unterstützung, es fehlt ihnen an Perspektive und Orientierung, kurz, sie sind „lost“! Wie schaffen sie es, sich wieder neu auszurichten? Wie bleiben Führungskräfte mit ihren Teams auch unter erschwerten Bedingungen produktiv und erfolgreich? Und wer oder was bietet Orientierung, wenn es scheint, die Entscheidungsträger im Land, angefangen vom politischen Spitzenpersonal bis hin zu den Unternehmenslenkern, führen nur noch auf Sicht?

Führung soll Orientierung geben

Eine der zentralen Aufgaben von Führung ist es, den Geführten Orientierung zu geben. Führungskräfte sollten eine Vorstellung darüber haben und kommunizieren, wo die geführte Gruppe steht und welchen Weg man gehen will. Orientierung wird dabei in zwei Dimensionen vermittelt, erstens als Vision, als Bild der Zukunft, an dem sich die gemeinsamen Anstrengungen ausrichten können, zweitens als Ordnungsrahmen, innerhalb dessen das gemeinsame Ziel verfolgt werden soll.

Angst anzuecken

Wer aber nur auf Sicht „führt“, hat keine „vision“ (engl. für „Sehvermögen“) auf ein gemeinsames Ziel oder kann dieses Bild nicht zeichnen. Die Rahmenbedingungen werden nur entlang des Bekannten und Sichtbaren definiert. Dementsprechend eingeschränkt sind Aktionsradius und Motivation der Teammitglieder. Es gilt der Eisbergbetrieb, also nur nicht anecken, um womöglich beschädigt zu werden und unterzugehen – denn im Nebel lauern die Gefahren! Bei trüber Sicht und in unbekannter Umgebung folgen Menschen unbewusst und intuitiv ihren bewährten Kompetenzen und Erfahrungen. „Was mich bis hierher gebracht hat, wird mich auch weiter tragen.“ So bleiben sie über Wasser und überleben. Sie sind Objekte des Geschehens, werden von Strömungen getrieben und von den Wellen durchgeschüttelt.

Dringend gesucht: die initiative Gestalter:innen-Rolle

Um tatsächlich weiterzukommen und Krisen kreativ und innovativ zu überwinden, braucht es Führungskräfte und Manager:innen, die vom reaktiven Survivalmodus in eine initiative Gestalter:innen-Rolle umschalten können. Doch wenn die alten Erfahrungen und Skill Sets nicht mehr taugen, worauf soll sich Führung dann stützen? Woraus entwickeln sich Sicherheit und Vertrauen, die benötigt werden, um eine Veränderung einzuleiten? Es lohnt sich dann – um im Bild zu bleiben – ein Blick unter die Wasseroberfläche, um die tieferliegenden handlungsleitenden Werte, Prinzipien und Haltungen zu erkennen, zu reflektieren und an den neuen Gegebenheiten auszurichten. Werte, Prinzipien und Haltungen sind mentale Leuchttürme, da sie das Führungsverhalten wesentlich beeinflussen und ihm Ziel und Richtung geben. Es geht für die Führungskraft darum, inmitten der Turbulenz innezuhalten und den inneren Kompass neu zu kalibrieren, so dass dieser einen Weg durch die schwere See zeigen kann.

Werte, Prinzipien und Haltungen sind mentale Leuchttürme, da sie das Führungsverhalten wesentlich beeinflussen und ihm Ziel und Richtung geben.

Ein Team der Haufe Akademie im Bereich der Führungskräfteentwicklung beschäftigt sich schon seit einiger Zeit mit dem inneren Kompass von Führungskräften und Manager:innen und stellte sich zu Beginn die Frage, wie dieser ausgerichtet werden muss, um heute als Führungskraft handlungsfähig und erfolgreich zu bleiben. Im Zuge einer qualitativen Studie wurden 2020 sechs Grundhaltungen und sechs Handlungsimpulse identifiziert, welche geeignet sind, den Führungskräften im „New Normal“ den Weg zu weisen. Die Kombination von Haltung und Impuls werden als Driver benannt, als Treiber und Katalysator für agiles Führungshandeln. Die sechs zentralen Treiber sind die „Be6!-Driver“. Im Folgenden werden diese kurz vorgestellt und deren Wirkung als innere Leitbilder für Führung in komplexen und herausfordernden Zeiten abgeleitet.

Sechs Grundhaltungen, sechs Handlungsimpulse

Driver #1:  Be focused & start!

Alles Führen beginnt mit konzentrierter Aufmerksamkeit auf das Erreichen eines Ziels oder auf das Lösen einer gestellten Aufgabe. Fokussierte Führungskräfte sind achtsam, geerdet und zentriert. In der Krise erinnern sie sich an ihren Auftrag, den Sinn und Zweck ihres Unternehmens und ihrer Rolle und bleiben orientiert. Nur so sind sie in der Lage, mit Klarheit und Ruhe ihr Ziel zu sehen und strategische Prioritäten zu setzen.

Fokussierte Führungskräfte sind achtsam, geerdet und zentriert.

Und dann geht‘s los: & start! heißt die Anweisung. Erst durch den inneren Antrieb, den Startimpuls, wird aus der fokussierten Haltung ein Driver. Führungskräfte, bei denen dieser Antreiber stark ausgeprägt ist, sind echte Entrepreneure, gehen ins Risiko und handeln entschlossen. Sie gehen auf das Problem zu, statt vor ihm wie vor einer Schlange zu verharren. Sie sind in der Lage, mutig eine Richtung einzuschlagen und diese auch zu halten. So vermitteln sie ihrer Umgebung Sicherheit und Orientierung.

Führungstipp #1: Statt vor der scheinbar übermächtigen Aufgabe stehen zu bleiben, fokussieren Sie das Ziel vor Ihrem geistigen Auge und setzen Sie mutig den ersten Schritt.

Driver #2:  Be yourself & grow!

Wer sich selbst nicht führen kann, kann auch andere nicht führen. Das ist so banal wie wahr. Selbstführung ist der Schlüssel zur Mitarbeiter:innen- und Teamführung. Auf wen kann sich die Führungskraft, auch in schwierigen Situationen verlassen? Immer auf sich selbst! So ist auch die Selbstwirksamkeitserwartung (Bandura 1986) eine der wichtigsten psychologischen Stützen für die Führungskraft in turbulenten Zeiten. Im Kern geht es dabei um das persönliche Zutrauen in die eigenen Möglichkeiten und Kompetenzen, selbst schwierige Aufgaben durch eigenes Handeln wirksam bewältigen zu können.

Selbstführung ist der Schlüssel zur Mitarbeiter:innen- und Teamführung.

Voraussetzung dafür ist die Selbst(er)kenntnis. „Be yourself“ heißt auch immer „Know yourself” Aus Selbsterkenntnis erwächst individuelles Selbstvertrauen und sie begünstigt außerdem konsistente Entscheidungen. Führungshandeln wird authentisch und glaubwürdig. Doch Selbsterkenntnis geschieht nicht zufällig, sondern ist Ergebnis eines reflektierten Wachstumsprozesses und kann durch Coaching und Mentoring unterstützt werden. Dabei ist ganzheitliches menschliches Wachstum niemals „fertig“, es erlebt höchstens kurze Phasen des völligen In-sich-selbst-Aufgehens, z. B. in der höchsten Stufe der Maslowschen Bedürfnisskala, der „self actualization“, der Selbstverwirklichung.

Führen heißt, sich selbst weiterzuentwickeln

Der Leitsatz „& grow!“ ist denn auch der Anspruch der Führungskräfte, sich selbst beständig und lebenslang weiter zu entwickeln, weiterkommen zu wollen, kurz, zu wachsen. Im Gegensatz zum begrenzten materiellen und physischem Wachstum, sind dem qualitativen persönlichen Wachstum keine Grenzen gesetzt!

Führungstipp #2: Gute Führungskräfte bilden sich lebenslang weiter und erleben ihren Erfolg als Resultat einer ganzheitlichen Fortbildung zur Führungspersönlichkeit.

Driver #3:  Be connected & inspire!

Führung ist die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen (Fritz 2017). Gute Führungskräfte werden von ihren Teams und Mitarbeitenden als visionäre Richtungsgeber:innen und glaubwürdige Entscheidungsträger:innen genauso anerkannt und akzeptiert wie als konsequente Repräsentant:innen des Regelwerks der Organisation und als persönliche Coaches und Mentor:innen. Dies schaffen sie auf Grundlage von besonders in Krisenzeiten gefragten belastbaren menschlichen Verbindungen, sprich gesunden sozialen Beziehungen. Hinzu kommen mit dem Ziel einer "Connected Company“ (Gray 2012) die Förderung der agilen, technologisch unterstützten, transparenten und auf Bedarf auch moderierten Vernetzung der Mitarbeitenden und Teams untereinander und mit externen Stakeholdern.

Gute Führungskräfte werden von ihren Teams und Mitarbeitenden als visionäre Richtungsgeber:innen und glaubwürdige Entscheidungsträger:innen genauso anerkannt und akzeptiert wie als konsequente Repräsentant:innen des Regelwerks der Organisation.

Doch Führung ist nicht nur Fürsorge und Schutz, Ordnung und Vernetzung, sondern sie schafft auch ein Klima, indem sich die Mitarbeitenden wohl und zugehörig fühlen. Führungskräfte erkennen die Stärken und Potenziale im Team, sie motivieren und inspirieren die Geführten, diese auch zu nutzen und auszuschöpfen, so dass High Performance Teams entstehen können. Bloße Beeinflussung ist zu wenig. Menschen suchen nach Inspiration, also nach emotional aufgeladenen und „beseelten“ Botschaften, um (sich und andere) für einen gemeinsamen Zweck zu motivieren und im Verbund Höchstleistung zu erbringen.

Führungstipp #3: Nur wer verbunden ist, kann führen. Und nur wenn Führungskräfte alle ihre technologischen, mentalen, sozialen und emotionalen Ressourcen nutzen und sie zum Zwecke der Zusammenarbeit agil vernetzen, lassen sich in chaotischen Umweltzuständen optimale Ergebnisse erzielen.

Driver #4:  Be agile & adapt!

Mit dem Begriff der Agilität wird vieles auf einen Nenner gebracht, was heute als erfolgsversprechendes (Führungs-) Verhalten im neuen Modell der Arbeit (New Work) gefordert wird. In erster Linie sind dies Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die neuen Gegebenheiten der digitalisierten Businesswelt mit ihren rasant beschleunigten Geschäftsprozessen. Doch „Be agile!“ meint nicht flexible Beliebigkeit und passives Mitschwimmen, sondern es fordert, reaktiv, flexibel und anpassungsfähig und gleichzeitig proaktiv, initiativ und antizipativ zu handeln.

Agilität heißt Anpassungsfähigkeit

Ohne Agilität kann auch die notwendige Adaption, also die erfolgreiche Anpassung, an die sich verändernden Umwelten nicht gelingen. Also kein Einordnen in ein vorbestimmtes, vorhandenes Schema, das wäre „Assimilation“, sondern gefragt ist beständiges und agiles Suchen nach Lösungen im Spannungsfeld eigener Möglichkeiten und externen Rahmenbedingungen. Anpassung bedeutet immer auch Entwicklung. In einer komplexen Welt geschieht dies durch andauernde Lernprozesse.

„Be agile!“ meint nicht flexible Beliebigkeit und passives Mitschwimmen, sondern es fordert, reaktiv, flexibel und anpassungsfähig und gleichzeitig proaktiv, initiativ und antizipativ zu handeln.

Was bedeutet dies nun für Führungskräfte und Organisationen? Je volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger sich die Umwelt darstellt, desto mehr Spannungsfelder sind zu managen, desto mehr Anpassungsdruck herrscht im Unternehmen. Wann anpassen, wann die Initiative ergreifen? Hier kommt die Führung ins Spiel und unterstützt die Geführten, indem sie ihnen im Rahmen transparenter Kommunikation über die strategische Ausrichtung höchstmögliche Entscheidungsfreiheit, dezentrale Führung und Selbstorganisation ermöglicht. So können Teams mit hoher Eigenverantwortung flexibel, schnell und marktorientiert auf Veränderungen reagieren. Unternehmen sind insgesamt erfolgreicher, wenn sie es gleichzeitig schaffen, die strategischen Bühnen (Vision, Mission, Strategie) gut zu bespielen und ihre agilen Bewegungen mit den langfristigen Manövern in eine gute Balance zu bringen.

Führungstipp #4: Agile Führungskräfte gewähren dezentral hohe Entscheidungsautonomie innerhalb der vereinbarten Visionen und Ziele. Sie verstehen Anpassung als Entwicklung und unterstützen das beständige Lernen der Teams.

Führen heißt machen

Driver #5:  Be active & deliver!

„Es gibt nichts Gutes, außer: Man tut es.“ (Erich Kästner 1950). Erfolgreiche Führungskräfte und Manager:innen sind auch immer mutige Macher:innen und kreative Umsetzer:innen. Sie lieben es, Ergebnisse ihrer Arbeit zu sehen, sei es, wenn die Planung endlich zur Ausführung kommt und Produkte erstellt und ausgeliefert werden, welche die Anwender:innen schätzen und welche sie im Business erfolgreicher machen oder wenn interne oder externe Kunden ihre Dienstleistungen und Prozesslösungen einsetzen und damit effektiver und effizienter werden. Sie nutzen ihren „Macher:innenimpuls“, gehen aktiv in die Führung, entscheiden und liefern Ergebnisse.

Erfolgreiche Führungskräfte und Manager:innen sind auch immer mutige Macher:innen und kreative Umsetzer:innen.

Im Entwicklungsansatz des Design Thinking ist das bereits umgesetzt. Hier stehen Nutzen, Umsetzbarkeit und Marktfähigkeit eines Produktes im Mittelpunkt. Dabei wird die oft große, da kostspielige Hürde der Realisierung einer Produktidee durch das Prototyping gelöst. Schnelligkeit, Einfachheit und Kundenfeedback sind wichtiger als Perfektion und Vollendung.

In den Führungsalltag übertragen, bedeutet dies, sich immer wieder mutig, kreativ und eng am Kundenwunsch mit den Produkten und Prozessen auseinanderzusetzen, um sich so beharrlich und aktiv dem verkaufsfähigen, lieferbaren Ergebnis anzunähern. Führung ermutigt zur kreativen Umsetzung, treibt die Realisierung innerhalb der Produktions- und Leistungserstellungsprozesse an, wobei die Kundenlösungen ständig anhand möglichst ungefilterter Feedbacks herausgefordert und kalibriert werden.

Führungstipp #5: Führung muss die Umsetzung vorantreiben. Ohne diese verpuffen Anstrengungen. Ideen, Motivation und Ressourcen. Ohne Operationalisierung bleiben Visionen, Ziele, Pläne und Projekte ergebnislos.

Führung ermutigt zur kreativen Umsetzung

Driver #6:  Be reflective & learn!

Führung heißt auch immer, mindestens auf zwei Ebenen zu agieren und zu denken: Auf der konkreten greifbaren Ebene des aktuellen Handeln und der Ergebnisse und gleichzeitig auf einer Metaebene, auf der dieses Geschehen und die begleitende Kommunikation beobachtet und reflektiert wird. Die reflektierende und lernende Führung will, dem CIPP-Modell von Stufflebeam 1969 folgend, im Rahmen einer laufenden Evaluation erkennen, ob das individuelle und sozial organisierte Handeln den gewünschten Output (Produkt) liefert, ob die Ressourcen (Input) gut eingesetzt sind, ob das Vorgehen (Prozess) gut gewählt ist und ob die Rahmenbedingungen, der Kontext (Context) richtig eingeschätzt wurde. Nicht zuletzt denken innovative und erfolgreiche Führungskräfte und Manager:innen laufend über ihr Reflektieren nach, mit dem Ziel, wiederum ihre eigenen Evaluations- und Steuerungsmechanismen zu schärfen und zu verbessern.

Reflexion, Evaluation und Controlling sind zentrale Prozesse der Selbst- und Fremdführung.

Laufende Reflexion ist notwendig, um die erzielten Resultate materiell und immateriell sowie kurz- und langfristig einzuordnen, konstruktives Feedback zu geben und angemessen zu reagieren. Reflexion, Evaluation und Controlling sind zentrale Prozesse der Selbst- und Fremdführung. Sie dienen der stetigen Optimierung des betrieblichen Handelns und sind Grundlage für individuelles und organisatorisches Lernen im Unternehmen. Führung macht die Meta-Ebene besprechbar, führt sie ins Team und in die Prozesse ein. Reflektierte Führungskräfte erzeugen lernende Teams und ermöglichen eine lernende Organisation.

Führungstipp #6: Eine reflektierte Haltung und die selbst gesteuerte, laufende Evaluation von Kontext, Input, Prozess und Ergebnis sind die Grundlage für echtes Lernen.

Kein Zurück zur alten Gemütlichkeit

Fazit

Nicht Leadership ist „lost“, sondern die Sicherheiten und die verlässlichen Strukturen und Prozesse der Vergangenheit. Die alte „heile“ Welt war oft auch eine kleine und willkommen vertraute Welt, welche gerne die Augen verschlossen hielt vor den Herausforderungen der globalen Welt und Umwelt. Heute ist das nicht mehr möglich. Wenn es noch etwas benötigte, um der Mehrheit in Wirtschaft und Gesellschaft die Augen zu öffnen, dann hat das die Pandemie erledigt und uns endgültig mit der Tatsache konfrontiert, dass es nun kein Zurück in die alte Gemütlichkeit mehr gibt.

Nicht Leadership ist „lost“, sondern die Sicherheiten und die verlässlichen Strukturen und Prozesse der Vergangenheit

Führungskräfte müssen sich wie alle anderen an die neuen Bedingungen anpassen. Die hier vorgestellten Grundhaltungen sind dafür die neuen Kardinaltugenden. Gepaart mit wichtigen Umsetzungsimpulsen werden sie für Manager:innen und Führungskräfte zum unverzichtbaren Mindset für das beständige Ausprobieren, Machen und Verändern. Um auch nach Rückschlägen immer wieder aufs Neue zu beginnen, um durch laufendes Scheitern und Experimentieren zunehmend resilienter und am Ende auch belohnt zu werden.

Wer den inneren Kompasse der Driver aktiviert hat, fährt nicht nur auf Sicht, sondern handelt mutig, visionär und agil, weil ihr oder ihm ein inneres Fundament an Haltungen Klarheit und Verlässlichkeit vermittelt, die es braucht, um sich und ihr/sein Team in dieser hochkomplexen Welt nicht zu verlieren, sondern es zu einem hoch performanten Einheit zu formen.