Organisationsentwicklung Business Strategie

Konsequente Dezentralisierung ist der einzige Weg

Das Marketing entstand, als Unternehmen Marktorientierung durch interne Steuerung und Effizienzsteigerung ersetzten. Echte Marktorientierung erreichen wir aber nur, wenn sie auf dezentrale Führung und Entscheidungskompetenzen umstellen.

In Zukunft übernimmt die Peripherie das Zepter in den Unternehmen.
In Zukunft übernimmt die Peripherie das Zepter in den Unternehmen.

Die Forderung nach Marktorientierung ist nicht neu – sie ist so alt wie das Marketing selbst. Der Anspruch der Marktorientierung von Organisationen jedoch, verstanden als Gegensatz zur Innenorientierung, kann nur dann zu einer Realität werden, wenn diese sich Märkten auch strukturell zuwenden: Dies aber tun Unternehmen seit der Verbreitung der Sozialtechnologie „Management” im Laufe des Industriezeitalters systematisch nicht mehr. Die Ironie der Entstehungsgeschichte des Marketing: Es tritt als separate Funktion von Unternehmen just dann auf den Plan, als sich das Management-Denkmodell Frederick W. Taylors popularisiert – und mit ihm Marktorientierung durch interne Steuerung und Effizienzorientierung ersetzt wird. Wir argumentieren, dass sich das Dilemma der Wahl zwischen Marketing und Marktorientierung nur durch strukturelle Rückintegration der Marketingfunktion in die Wertschöpfung, durch Umstellung von zentraler Steuerung auf dezentrale Führung, sowie durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung erreichen lässt. Bye-bye, Marketingbereich!

Was sich heute beobachten lässt, ist: Die meisten Marketingbereiche in Unternehmen haben sich zu mit Spezialisten und Experten bestückten Spezialabteilungen im Innendienst entwickelt. ­Diese verhalten sich im Regelfall konkurrent zu eher operativen Funktionen wie Vertrieb und Produktion. Die Marketing-Ausbildung an den Hochschulen ist, dazu passend, vorrangig analytisch geprägt: Sie bietet Expertenqualifizierung für wenige in der Organisation.

In komplexen Märkten versagt die zentrale Steuerung.

In der Unternehmenspraxis spielen im Marketing Machtausübung und Steuerung eine große Rolle, manifestiert durch Werkzeuge wie Strategien, Zielvorgaben, Quotas, Preislisten, Kampagnen, Budgets und direkte Weisung an die genannten operativen Bereiche. Gleichzeitig ist in der betrieblichen Praxis ein zunehmender Bedeutungsverlust von Marketingbereichen zu beobachten. Zwischen dem von Marketern gern formulierten Anspruch auf Förderung marktorientierter Unternehmensführung und der Arbeitswirklichkeit der Marketingbereiche oder -silos selbst scheinen also Welten zu liegen.

Das Industriezeitalter als Geburtshelfer des Marketing

Dies wäre nicht weiter schlimm – es würde gar nicht auffallen. Wenn Marktorientierung im 21. Jahrhundert nicht wieder zu einer erfolgsrelevanten Problemstellung geworden wäre. Wenn heutige Komplexität der Märkte – seit dem Ende des Industriezeitalters in den 1970er-Jahren – nicht eine Aufhebung tayloristisch funktional geteilter Organisationsstrukturen erzwingen, ja gleichsam erpressen würde.

Die Taylor-Wanne: Die Rückkehr der Dominanz dynami­scher Wertschöpfung im Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter.
Die Taylor-Wanne: Die Rückkehr der Dominanz dynami­scher Wertschöpfung im Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter.

Der historische Verlauf der Bedeutung von Komplexität in der Wertschöpfung (im Gegensatz zur Kompliziertheit) lässt sich in Abbildung 1 nachvollziehen: Mit dem Industriezeitalter bricht in den 1850er-Jahren eine rund hundert Jahre andauernde Periode der Dominanz des Komplizierten (des „Blauen”) in der Wertschöpfung an: Explosionsartig wachsende, weite, träge Massenmärkte erlauben es Unternehmen in dieser Periode erstmals, Komplexität, Lebendigkeit und Überraschung (das „Rote”) weitgehend aus ihrer Wertschöpfung zu verbannen. Effizienz und Skaleneffekte, verbunden mit Zielen wie „Marktanteil”, „Maximierung”, werden zu Wertschöpfungsdogmen dieser Zeit. In der Ära des Industriezeitalters wird die tayloristische Abtrennung des Denkens vom Handeln (personell, zeitlich, physisch/geografisch) nicht nur erstmals möglich, sie ist auch tatsächlich effektiv. So effektiv, dass sie sich – insbesondere befeuert durch die zwei Weltkriege – als Standard der Unternehmensführung etabliert: Die Organisation als von oben geführte beziehungsweise gesteuerte, funktional und hierarchisch geteilte Maschine wird zum Erfolgsmodell, zu dem es keine Alternative zu geben scheint.

Das Konzept der funktionalen Teilung greift anfänglich, von 1910 bis 1930 – geprägt von Pionieren wie Frederick Taylor, Lilian & Frank Gilbreth oder Henri Fayol – vor allem in der Produktion Raum. Später auch in administrativen Bereichen. Die Entstehung von Marketingbereichen kann hier historisch verortet werden: Mit zunehmender Größe differenzieren sich Unternehmen im Industriezeitalter funktional immer weiter aus. Die Etablierung der Trennung zwischen Marketing und Vertrieb ist symptomatisch für die Marktdistanzierung oder -entfremdung des Industriebetriebs des 20. Jahrhunderts, der seine monopolistisch oder oligopolistisch geprägten Kundenmärkte mit Push-Methoden zu bedienen vermag.

Eines kann Marketing im Zeitalter der Komplexität sicher nicht mehr sein: eine machtvolle steuernde Funktion.

Das Marketing beginnt sich in den 1970er-Jahren stärker auszudifferenzieren. Wie in Abbildung 1 erkennbar, geschieht dies just zu der Zeit, in der das Industriezeitalter sich dem Ende zuneigt. In dieser Zeit werden Märkte praktisch aller Branchen gedrängter, wettbewerbsdichter, enger und kundengetriebener. Die in diesen Wissenszeitalter-Märkten beobachtbare Dynamik ist beträchtlich höher als zuvor: Kundenbedarfe differenzieren sich aus und individualisieren sich. Symptomatisch hierfür ist die Bedeutungszunahme von Dienstleistungen und „Customisierung”.

Anbruch des Wissenszeitalters

Technologische Entwicklungen verstärken den Trend. Die Konsequenz ist eine massive Bedeutungsverschiebung in der Wertschöpfung zuguns­ten des „Roten” – also der Komplexität: Organisa­tionale Leistung muss mit kundenindividueller Nachfrage fertig werden. Prozesseffizienz (als geeignete Strategie zum Umgang mit „blauen” Problemen) bleibt weiter eine Grundlage für Wettbewerbserfolg – entscheidend für den Markterfolg ist nun jedoch, wie zuvor im Manufakturzeitalter, die Fähigkeit zum Umgang mit Überraschungen und Dynamik. Wir nennen den historischen Verlauf der Verdrängung des „Roten” aus der Wertschöpfung und dessen spätere Rückkehr die „Taylor-Wanne”. Denn nur im Industriezeitalter mit seiner dominant blauen, komplizierten Wertschöpfung konnte tayloristische hierarchische Teilung des Denkens (oben) vom Handeln (unten) erfolgreich sein.

Als Beispiel für den Zeitenwechsel in den 1970er-Jahren und seiner Konsequenzen mag Toyota dienen. In den 1970er- und 1980er-Jahren als das japanische Wunder gefeiert, begann das Industrie­unternehmen als eines der ersten bereits seit den 1950er-Jahren, komplexitätsrobuste Praktiken zu kultivieren, die unter dem Begriff Toyota Production System Berühmtheit erlangten. Die Fallstudie der von General Motors und Toyota gemeinsam betriebenen US-Automobilfabrik NUMMI steht exemplarisch für diesen Paradigmenwechsel von der Unternehmensführung per Command and Control hin zu einer teambasierten Flow-Organisation nach Prinzipien, die später wechselweise mit Begriffen wie Empowerment, Inselfertigung, Lean, Just-In-Time, Agile, Kaizen, Kanban und so weiter belegt werden. Toyota und weitere Adepten entsprechender Organisationsmodelle, wie Dell, Southwest Airlines, Handelsbanken, Semco oder W. L. Gore bleiben natürlich die Ausnahme.

Der Standard wird zum Denkfehler

In den meisten Unternehmen indes greifen ab den 1970er-Jahren die Management-Moden um sich. Zunächst Management by Objectives, Strategisches Management, Qualitäts- und Prozessmanagement, dann in immer schnellerer Abfolge immer neue ­Methoden und Moden. An den Marketingbereichen gehen diese Neuerungen nicht spurlos vorbei.

Das Marketing tappt in den 1970er-Jahren in die gleiche Falle wie andere im Industriezeitalter geschaffene Expertenfunktionen – insbesondere HR/Personalmanagement: Marketingbereiche versuchen, sich zunehmend „strategisch” zu positionieren, als Fachbereiche, die Zukunft erfinden und strategisch-steuernd erschaffen können. Der Fokus der Marketingexperten richtet sich zunehmend auf Planung, Marktforschung, Segmentierung, später auch Mergers & Acquisitions sowie Business Development. Das Marketing erfindet sich als Strategisches Marketing neu. „Wichtig-steuernd”, im Gegensatz zum Operativen, das in Vertrieb oder Business Units beheimatet ist – in jedem Fall weiter unten. Diesen Operativen bleiben Umsetzung, Implementierung oder Execution des vom Marketing Vorgedachten – entmachtet und eigener Gestaltungsmacht beraubt.

Konsequente Dezentralisierung ist der einzige Weg zu organisationler Höchstleistung

Jedoch: Zwischen Marketing als steuernder Funktion, von Märkten abgewandt und vorwiegend im analytisch-technokratischen Modus agierend, und der wahren Komplexität der Märkte tut sich eine Kluft auf. Anders gesagt: Die anhaltende Forderung an das Marketing nach mehr Marktorientierung erklärt sich bereits ab den 1970er-Jahren aus dem Scheitern des tayloristischen Dogmas, das den Funktionen von Marketingbereichen (einschließlich verwandter Funktionen wie Produktmanagement, Business Development und so weiter) zugrunde liegt: Komplexität und Dynamik heutiger Märkte lassen sich mit den komplizierten Mitteln der Marketing-als-Steuerungsfunktion nicht mehr erfolgreich begegnen. Das Methodenrepertoire klassischer Marketingbereiche erweist sich in roten, komplexen Märkten als unzureichend und unterkomplex, ja geradezu als schädlich.

In hierarchischer, formeller Betrachtung einer Organisation lässt sich echte Marktorientierung in komplexen Märkten weder denken noch abbilden. Da dieses Denken heutige Unternehmensführung dominiert, kann diese Forderung durchaus als Paradox bezeichnet werden. Erst bei einer systemischen, oder systemtheoretischen Betrachtung der Organisation in ihrer Umwelt lässt sich dieses Paradox auflösen.

Der Unterschied zwischen Peripherie & Zentrum

Organisationen haben drei Strukturen (siehe Abbildung 2) – nicht nur eine. Dass jede Organisation drei Gesichter mit völlig unterschiedlichen Wirkweisen aufweist, erklärt, warum Organigramme uns notorisch unzureichend erscheinen.

Organisa­tionsphysik: Die drei Strukturen der Organisation und ihre Interdependenz (angelehnt an Pfläging/Hermann 2011)
Organisa­tionsphysik: Die drei Strukturen der Organisation und ihre Interdependenz (angelehnt an Pfläging/Hermann 2011)

Die erste der drei Strukturen, und gleichzeitig auch die in Unternehmen am häufigsten grafisch dargestellte, ist Formelle Struktur. Formelle Strukturen sind dazu geeignet, das Problem der Compliance zu lösen – der Befähigung zur Geschäfts­tätigkeit innerhalb des regulatorischen, gesetzlichen Rahmens. Jede Organisation braucht Buchhaltung, Rechnungslegung, ein Vertragswesen, nominierte unternehmerische Rollen wie Geschäftsführung oder Vorstand et cetera. Dies ist die Domäne Formeller Struktur. Üblicherweise wird Formelle Struktur als Organigramm in Form von Kästchen und deren Weisungsbeziehungen dargestellt. Die Linien stehen hier für hierarchische Über- und Unterordnung. In dieser Struktur ist Marketing, sind Marketingbereiche als formelle Bereiche, Abteilungen, Stabstellen oder, allgemeiner, als organisatorische Einheiten zu verorten.

Die zweite Struktur jeder Organisation ist die Informelle Struktur. Sie ist die Domäne des Sozialen in der Organisation. Hier geht es nicht um Über- oder Unterordnung, um Funktionen, Bereiche oder Weisungslinien, sondern um die einzelnen Akteure in der Organisation und deren informelle Beziehungen: Wer mag wen? Wer redet mit wem und worüber? Wer trifft sich zum Rauchen? Informelle Struktur ist die Infrastruktur von Phänomenen wie Flurfunk, kurzer Dienstweg, Solidarität, Cliquenbildung, oder auch Mobbing. Informelle Struktur ist machtvoll – sie ist weder gut noch schlecht: Informelle Struktur ist.

In keiner der beiden bisher beschriebenen Strukturen – Formell und Informell – kann Leistung oder Erfolg entstehen oder Arbeit im engeren Sinne vor sich gehen. Leistung oder Wertschöpfung entstehen weder von unten nach oben, noch von oben nach unten, noch in informellen Netzwerken: Wertschöpfung fließt von innen nach außen, auf den Markt zu (siehe Abbildung 2). Diese Struktur, die ein wenig an einen Pfirsich erinnern mag, nennen wir Wertschöpfungsstruktur. In dieser Struktur lassen sich in jeder Organisation zwei unterschiedliche Teilbereiche unterscheiden: Die Peripherie – derjenige Teil der Organisation mit direktem Kunden- oder Marktkontakt. Sowie das Zentrum – das durch die Peripherie vom Markt isoliert wird. Nur die Peripherie kann in einer Wertschöpfungsfluss-orientierten Logik für den externen Markt oder Kunden leisten. Das Zentrum kann lediglich für die Peripherie ­leisten – nicht aber für externe Kunden.

Während in den Märkten des Industriezeitalters und in der Ära der Entstehung von Marketing die zentrale Steuerung der Peripherie aufgrund des geringen Anteils „roter” (komplexer) Probleme möglich und erfolgreich sein konnte, versagt eben diese zentrale Steuerung heute. In komplexen, roten Märkten versagt die Steuerungshoheit des Zentrums: In der Peripherie treten immer mehr nicht-ignorierbare, rote Probleme – Überraschungen – aus den Märkten auf. Das Zentrum verliert seinen Informationsvorsprung und seine Überlegenheit darin, effizient „blaue” Probleme zu lösen. Zentrale Steuerung kollabiert. In dieser Betrachtungsweise hat eine Organisation an vielen Stellen – den „Zellen” der Peripherie – permanenten Marktkontakt. Sie sieht sich an diesen vielfältigen Team-Nahtstellen permanentem Marktzug gegenüber, dem sie dynamisch-wertschöpfend begegnen kann – oder auch nicht.

Heutige Unternehmen reagieren auf Probleme der Wertschöpfung(sstruktur) häufig mit Rezepten aus dem Werkzeugkasten Formeller Struktur oder dem der zentralen Steuerung. Sie greifen dabei zumeist auf komplexitätsblinde, unterkomplexe Konzepte zurück. Darunter Restrukturierungen, Kostenmanagement, Matrixorganisation, Shared Services oder Business Partnership. Derartige Optimierungen der Aufbau- und Ablauforganisation beziehungsweise mechanistische Eingriffe in die Formelle Struktur versagen jedoch zwangsläufig dabei, hilfreiche Antworten auf reale Fragestellungen zu geben, da sie an der falschen Struktur ansetzen: Nicht zu wenig Formelle Struktur ist in heutigen Märkten das Problem, sondern zu wenig Entscheidung in der Peripherie; ein Überhang an zentraler Steuerung gegen den Markt; zu viel Bürokratie. Kurzum zu wenig komplexitäts-robuste, teambasiert-verantwortliche, marktgeführte Selbstorganisation.

Marketing im Pfirsich

Unser traditionelles Bild vom Marketing als Spezialistenfunktion ist strikt unkollaborativ angelegt. Das Marketing-Expertentum wird den Operativen, die den Austausch mit den Kunden haben, übergeordnet. Vermeintlich hat der Experte das bessere Wissen, die höhere Kompetenz – nicht durch den Austausch mit Markt oder Kunden, sondern qua Qualifikation und Amt. Die lebhafte Debatte vergangener Jahrzehnte darüber, das Marketing „höher aufzuhängen” und mit dem Vorstand an den Tisch zu setzen, ist in diesem Sinne symptomatisch für das Bestreben nach Steuerungshoheit der Marketingfunktion. Auf der einen Seite wurde dieser Anspruch an formelle Macht in vielen größeren Organisationen eingelöst, auf der anderen Seite sind die meisten Marketingbereiche innerhalb der durch die komplexen Muster der drei Organisationsstrukturen geprägten Kommunikation heutiger Unternehmen gleichsam isoliert worden: Das Marketing verhungert am ausgestreckten Arm der Organisation.

Heutige Marketingorganisationen befinden sich gleichsam in einem Dilemma. In der Logik Formeller Struktur kann Marketing formelle, hierarchische Macht und Steuerung ausüben. Typisch für diese Steuerungsmacht ist folgendes Szenario: Das Marketing erarbeitet Vorgaben für andere Bereiche, jedoch ohne konkrete Mitverantwortung für Erfolg oder Misserfolg. Marketing in diesem Sinne ist separate Funktion mit innenreferenzierter Macht, nur dem Top-Management gegenüber verantwortlich. Nicht Marktorientierung steht hier im Vordergrund, sondern hierarchische Orientierung und Steuerung. Wir nennen diese Logik die der „Organisation als Pyramide” (siehe Abbildung 3, links).

Pyramide versus Pfirsich: Zwei Organisationsmodelle.
Pyramide versus Pfirsich: Zwei Organisationsmodelle.

Von innen nach außen

Traditionell ist die Richtung der Arbeit der Marketingfunktion in der Praxis (wenn auch nicht in der Theorie) vor allem von innen nach außen. Die Betonung liegt darauf, Produkte hinaus in den Markt zu treiben. Nicht von Kundenbedürfnissen wird dabei ausgegangen, sondern von Marktforschung, Analytik, Segmentierung, Projektion, Vorgabe. Diese Innenreferenzierung führt in den meisten Organisationen letztlich zu einer ausgeprägten Produktverkaufskultur, vorangetrieben zum Beispiel von Produktmanagern oder Key Accountern und zu aggressiven segment- oder kanalspezifischen Verkaufsaktivitäten und zentraler Hoheit über Preise, Konditionen, Quoten und Aktionen. Sowie zu mechanistischen, rigiden und ­unflexiblen Vertriebssystemen.

Symptomatisch für den Zentralismus im Marketing ist beispielsweise die Klage von Produktmanagern und Marketern über den sogenannten Produktmix, also die Zusammenstellung des Absatzes nach Produktgruppen. Diese Diskussion ist typisch für die Innenreferenzierung oder für die durch tayloristische Organisation entstehenden Wahrnehmungsverzerrungen und für die Kultur der Bonifizierung anhand von Absatzzahlen bestimmter Produkte (Quotensysteme). Das Lamentieren über den Produktmix wird durch vorab intern fixierte Erwartungen über Absätze und deren Übertragung in Vertriebsanreizsysteme hervorgerufen. Das bedeutet: Der willkürlich festgelegte, vermeintlich ideale Absatzplan wird dazu verwendet, die Kundenkontakte zu steuern. Der Produktmix wird nicht als eine Konsequenz der Kundennachfrage begriffen, sondern als Zielgröße. Bei Außenreferenzierung würden Diskussio­nen über derartige Messgrößen gar nicht erst stattfinden: Denn Absatzzahlen werden hier nicht zur Steuerung verwendet, sondern bestenfalls, um etwas über die Kundennachfrage der Vergangenheit zu erfahren.

In tayloristischen Unternehmen wird zwar gern über Kundenorientierung geredet, in der
Praxis neigen diese Organisationen aber häufig dazu, Kundenkontakt zu verringern und die Reibungsfläche mit Kunden zu verkleinern – etwa durch Einrichtung externalisierter Vertriebskanäle oder Call-Center.

Vielfältige Instrumente stehen Marketing oder marketingnahen Bereichen heute zur Ausübung von Steuerung zur Verfügung: Hoheit über Produktentwicklung, Produktkonfigurationen, strategische Leitlinien, Preispolitiken, Rabatt- und Konditionslisten, Vertriebspolitiken, Kampagnen, Quotas und Absatzvorgaben, Besuchsberichte, zentrale Routenplanungen, Optimierung des Verhältnisses von Neu- und Altkunden. Nicht zuletzt bedeutet allein die Existenz von Marketing-Budgets, dass das Oben an der Macht ist: Sein Einkommen erhält das Marketing ja durch zentrale, planwirtschaftlich-budgetäre Zuteilung, nicht etwa durch vergütete Leistung für Geschäftsbereiche oder Business Units.

Funktional getrennte Marketingabteilungen sind, durch die Brille der Organisationsphysik betrachtet, ein Symptom der systematischen Vereitelung echter Marktorientierung. Anders herum: Wahrhafte Marktorientierung in heutigen Organisationen würde das unmittelbare Ende silohaft isolierter, steuernder Marketingabteilungen bedeuten.

Das Zentrum wird von der Peripherie geführt und im Leistungsfall auch bezahlt. 

Stellen wir uns also Marketing als Teil von Wertschöpfungsstruktur vor, im Bild der Organisation als Pfirsich, nicht der Pyramide, so entsteht ein anderes Bild (siehe Abbildung 3, rechts). Marketing ist in der Wertschöpfungsstruktur nicht als funktional abgeteilte Funktion, als separater Bereich oder ­Silo verortbar, sondern einerseits als eine von vielen Funktionen, die innerhalb kundennaher Businessteams („Zellen”) der Peripherie quasi nebenher mit ausgeübt werden. Andererseits gegebenenfalls zusätzlich als ergänzende Expertenteams im Zentrum der Organisation, die der Peripherie dienend zur Verfügung stehen – also für Zellen der Peripherie Spezialisten-Leistungen erbringen – und von diesen Peripheriezellen auch vergütet werden. In der Logik der Wertschöpfungsstruktur verändert sich die Form der Kopplung von Zentrumsfunktionen insofern dramatisch: Sie hören auf, Topmanagern zu dienen und von ihnen mit Budgets versehen zu werden. Das Zentrum wird vielmehr von der Peripherie her geführt und von der Peripherie im Leistungsfall auch bezahlt. Zellen in der Peripherie sollten zudem mit dem Recht ausgestattet werden, Marketing-Expertise oder -Leistungen alternativ auch am Markt einzukaufen.

Dezentralisierung von Entscheidungen

Marketing als separate organisatorische Einheit, als funktional abgeteilter Bereich, ausgestattet mit Steuerungsautorität, hat weder Gegenwart noch Zukunft. Marktorientierung bedeutet im Zeitalter der Komplexität vielmehr, marktlich denkend und handelnd in Peripherie und Zentrum zu agieren. Letztlich geht es darum, die Marketingfunktion in die Wertschöpfungsstruktur zurück zu integrieren – dorthin, wo marktzugewandte Handlungsfähigkeit und Expertise tatsächlich realisierbar sind – statt Marketing in Formeller Struktur als mechanistische Abteilung zu betreiben, entkoppelt von Wertschöpfung und bürokratisch-technokratisch agierend. Marketing in der marktorientierten, komplexitätsrobusten Organisation kann nicht in Silo-Form gelingen, sondern nur in Peripherieteams rückintegriert, sowie als dienende Unterstützungsteams des Zentrums.

Eines kann Marketing im Zeitalter der Komplexität und in der „Ära des Pfirsichs” nicht mehr sein: eine machtvolle, steuernde Funktion. Marktorientierte Unternehmensführung lässt sich in der Logik der Pfirsichorganisation nur als Verantwortung der Peripherie positiv verorten – und nur in der Peripherie. Die praktischen Konsequenzen:

  • Abschaffung steuerungsbezogener Rollen beziehungsweise Positionen, die heute ganz oder teilweise im Marketing verortet werden, wie Produktmanager, Kampagnenmanager, Business Developer, Innovationsmanager.
  • Abschaffung marketingbezogener oder -naher Steuerungswerkzeuge wie Marktforschung, Segmentierung, „strategischen Leitlinien”, zentrale Preis-, Rabatt- und Konditionslisten, Vertriebspolitiken, Kampagnen, Quotas und Absatzplänen.
  • Vermeidung je nach Branche von externen Zwischenhändlern und Call-Centern, weil dezentralisierte Organisationen den Kontakt mit Kunden nicht vermeiden, verringern, isolieren und externalisieren wollen, sondern ihn aktiv zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen verstehen: Kundenkontakt ist für die Pfirsich-Organisation die ideale Marktforschung – nicht abstrakt, statistisch, akademisch. Sondern unmittelbar, ungefiltert und schonungslos.
  • Übergang von Budgets, zentralen Umlagen, Allokationen oder Standardkosten auf eine Wertschöpfungsrechnung, in der Gewinn stets in der Peripherie verbleibt, und das Zentrum für seine werthaltigen Leistungen von der Peripherie bezahlt wird. Damit verbunden ist der Übergang von Schnittstellen zwischen Funktionsbereichen (blau) auf Nahtstellen zwischen funktional integrierten Teams (rot), von zentraler Steuerung (blau) auf dezentrale Selbststeuerung (rot).
  • Die „normative Funktion” der Marktorientierung liegt bei allen beziehungsweise bei allen Teams. Sie wird nicht mehr personell oben, also bei den Managern verortet – und per se weder vom Zentrum noch von der Peripherie ausgefüllt: Vielmehr müssen Geschäftsmodell und bindende, für alle Organisationsmitglieder handlungsleitende Prinzipien in der sogenannten Sphäre der Geschäftstätigkeit festgeschrieben sein – also die Systemgrenze oder die „Außenhaut” des Pfirsichs.
  • Transparenz und Gruppendruck (peer pressure) sorgen dann bei dezentraler Teamautonomie für die nötige soziale Dichte. Die „strategische” Funktion des Marketing oder Prozesse wie Strategische Planung, Budgetierung oder Geschäftsfeldplanung können entfallen, wenn sowohl in der Peripherie als auch im Zentrum, dienend und wertschöpfend „gedacht und gehandelt” wird. 

Ein Beispiel dafür, wie dieser Wandel vom Marketing zur Marktorientierung konkret aussehen kann, liefert die schwedische Universalbank Handelsbanken. Seit nunmehr über 40 Jahren ist Handelsbanken Europas erfolgreichste Bank – gemessen in allen nur denkbaren Leistungskennziffern. Anfang der 1970er-Jahre, getrieben von einer tiefen Unternehmenskrise, begann Handelsbanken, sich radikal zu dezentralisieren und den bürokratischen Komplex des Unternehmens zu eliminieren. Im Zuge dieser Transformation wurden nicht nur Jahresplanung, Budgets, Zielvereinbarungen, Bonussysteme, Kostenmanagement, Kampagnen und Organigramm abgeschafft. Zugunsten relativer Ziele, Erfolgsbeteiligung und nur drei Hierarchieebenen – bei heute mehr als 10.000 Mitarbeitern. Auch der Marketingbereich wurde abgeschafft und die Verantwortung für ihr Marketing den heute über 600 Filialen übertragen: „Die Filiale ist die Bank”. Was vom zentralen Marketing blieb, sind juristisch unabhängige Produktfirmen ohne jegliche Steuerungs- oder Preissetzungsmacht, die als reine Produktentwicklungsdienstleister für das Filialnetz agieren und ihr Einkommen aus Zahlungen von den Filialen für Produkttransaktionen generieren.

Unternehmen als Netzwerke

Zellen der Peripherie sind in der komplexitäts­robusten Pfirsichorganisation als unternehmerische Geschäftseinheiten zu verstehen, deren Teammitglieder gemeinsam Verantwortung für ihre Geschäftsergebnisse tragen. Hierzu ist eine dezentralisierte Zellstruktur mit multidisziplinären beziehungsweise funktional integrierten Teams erforderlich. Innerhalb solcher Teams mit streng begrenzter Personenzahl (zum Beispiel vier bis zehn) werden alle für die Geschäftstätigkeit nötigen Funktionen erledigt – das Denken wie auch das Handeln. Dazu müssen Teams in der Peripherie mit Erfolgsrechnungen und Marktinformationen versorgt werden und mit effizienten internen Dienstleistungen. Das setzt einen hohen Grad an dezentraler Autonomie und regelmäßige Erhebungen zur Kundenzufriedenheit voraus. Statt weniger, monolithischer Vertriebs- und Verkaufsabteilungen kann so eine Vielzahl kompakter Businesszellen in Form selbststeuernder Profit-Center entstehen. Anders gesagt: ein Netzwerk radikal unternehmerischer, marketingkompetenter Mini-Unternehmen.

In dynamischen roten Märkten ist konsequente Dezentralisierung der einzige Weg zu organisationaler Höchstleistung – verstanden als überlegene, marktbezogene Leistungsfähigkeit. Marketingbereiche können einen beträchtlichen Beitrag zu dieser Dezentralisierungsbewegung leisten. Sie werden dafür jedoch auf steuernde Rollen, auf
Steuerungswerkzeuge und die trügerische Sicherheit jährlicher Marketingbudgets verzichten müssen – und sich stattdessen von der Peripherie bezahlen lassen. Darin jedoch liegt für Marketer auch eine Chance: Nämlich die oftmals verlorene Lebendigkeit in der Marketingarbeit zurückzuerobern sowie sich Anerkennung durch echte Zusammenarbeit mit Businessteams in der Peripherie zu verdienen.

Autoren:

Silke Hermann ist Business-Anthropologin und Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland. Ihr Buch Komplexithoden (mit Niels Pfläging) wurde 2015 zu einem Bestseller. 

Niels Pfläging ist Organisationsberater und -forscher. Er war Direktor des Beyond Budgeting Round Table, später gründete er das BetaCodex Network. Er ist Autor und Dozent an verschiedenen Hochschulen. 

KEY FACTS

Die Trennung der Unternehmensbereiche in zentrale Einheiten mit strategischer Steuerungsfunktion und solche der Peripherie, die als Dienstleister fungieren, funktioniert in heutigen komplexen Märkten nicht mehr.

Am Beispiel des Marketing in den meisten Unternehmen kann man sehen: Echte Kundenorientierung existiert nicht, das Marketing arbeitet rein nach innen gerichtet.

In komplexen Märkten sind Zellen der Peripherie als unternehmerische Geschäftseinheiten zu verstehen, deren Teammitglieder gemeinsam Verantwortung für ihre Geschäftsergebnisse tragen.

Innerhalb solcher Teams mit streng begrenzter Personenzahl (zum Beispiel vier bis zehn) werden alle für die Geschäftstätigkeit nötigen Funktionen erledigt – das Denken wie auch das Handeln

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