So wird Transformation viral

Nichts geht ohne Kaffeeküche

Wer über die Gerüchteküche in seinem Unternehmen die Nase rümpft, hat das Prinzip nicht verstanden: Einer initiiert ein Thema, das eigendynamisch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter getragen wird – bis alle Bescheid wissen. Und der Chef schließlich auch erfährt, dass die meist gar nicht so stille Post funktioniert hat. Ob Umzugsplanung, verschärfte Datenschutzregeln oder gar Beförderungen – einen treffenden Satz in der Kaffeekombüse fallen zu lassen, beschleunigt die Verbreitung der Info eher als jede Rundmail – ob diese als wichtig markiert wird oder nicht.

Bei Haufe-umantis, dem Spezialisten von Personalmanagementsoftware, wird das Gerücht getoppt: durch Transparenz. Teams arbeiten selbstorganisiert, Teamleiter werden auf Zeit gewählt, stetiger Wandel ist Programm, Prozesse wie Produkte sollen sich eng am Kunden orientieren. Nach etlichen Erfahrungsjahren stehen Geschäftsführer und Mitarbeiter noch hinter den selbstgesteckten Zielen – aber sie haben gelernt, dass so manche Entwicklung nicht schmerzfrei läuft. Denn Selbstorganisation will gut organisiert sein. Regeln werden selbst erstellt – und eingehalten. Wie man kundennahe Arbeit am besten organisiert, wird in unterschiedlichen Tools ausprobiert und dann gelernt. Viele kleine Schritte sind wichtig, Experimentieren und Disziplin sind unumgänglich. Die Gefahr: Teams verzetteln sich, wenn sie nicht diszipliniert Kunden und Prozesse im Blick behalten. Haufe-umantis-Mitgründer Hermann Arnold wählt gerne Straßenverkehr als bildlichen Vergleich: Es gibt kein Chefauto, aber mit Straßen und Ampeln, Zebrastreifen und Verkehrsregeln für alle die gleichen Bedingungen. Wer den Führerschein hat, darf fahren. Wer Fehler macht, darf weiterhin fahren, außer er verhält sich grob fahrlässig. Der Fahrer entscheidet, wann er wohin abbiegt, der Beifahrer kann nicht direkt eingreifen. Im Unternehmen heißt das: Selbstorganisation muss zu anderen Ergebnissen führen dürfen, als der Chef es ursprünglich wollte.

Selbstorganisation will gut organisiert sein

Diese Erfahrung im eigenen Haus und bei Kunden hat umantis eingebracht, als das Tochterunternehmen mit der Mutter Haufe und der Haufe Akademie einen neuen Ansatz für erfolgreiche Veränderung entwickelte: WHYral Transformation – eine Methode, in der das Warum des Wandels ebenso steckt wie die virale Verbreitungsmethode. Der Start wirkt beinahe klassisch – zumindest in der Fragestellung: Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Soll ein neues Bankenprodukt entwickelt, der individualisierte Service im Autobau ausgebaut oder das Marketingteam modernisiert werden? Ganz gleich, welches Thema – also das Warum des Unternehmens – ansteht, gesucht sind erst einmal Initiatoren, die sich freiwillig dafür engagieren wollen. In einem Workshop treffen sich diese Prozesstreiber und benennen Innovatoren, die sich beworben haben oder aus dem Workshop-Kreis nominiert werden.

WHYral Transformation setzt auf Influencer im Unternehmen. Und davon gibt es viele - nur ist das vielen gar nicht bewusst.

Das Firmen-Why mag eindeutig sein. Die vielen Gründe, warum Mitarbeiter – möglichst mit Erfahrungshorizonten aus allen Ebenen und Bereichen – sich an die Spitze der Veränderungsbewegung stellen wollen, werden im Team transparent gemacht. Und die Whys der Individuen werden geteilt, sind also viral unterwegs. Deshalb ist es wichtig, in einer Change-Roadmap die Kanäle zu bestimmen, auf denen die Ideen und Teamergebnisse vervielfacht werden. Erfolge sichert man zum Beispiel über Influencer. Denn was bei Mode und Kosmetik klappt, kann auch für neue Produkte und Arbeitswege funktionieren: Die Basis der Interessenten wird verbreitert, und zwar bottom up. Es ist vielen Managern und Mitarbeitern nicht bewusst, aber beinahe jedes Unternehmen beschäftigt potenzielle Influencer: nämlich Menschen, die bei Twitter oder Xing und LinkedIn sowie in internen oder öffentlichen Fachzirkeln stetig unterwegs sind. Und so zieht die WHYral- Tranformation ihre Kreise: von Initiatoren zu Innovatoren, von Early Adoptern zur Majority und schließlich wird auch die Late Majority, also der harte Kern derer, die Veränderungen eher meiden, erfasst.

Transformation verändert radikal

„Transformation geht an die Wurzeln, da wird nicht Bestehendes optimiert“, sagt Christina Bösenberg. Die Beraterin für Agile Strategien und Business Innovationen sieht bei Kunden, wie schnell „in diesem Parallelprozess Fakten geschaffen werden“. Gerade wenn Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einbezogen sind, wenn die Initiatoren des Veränderungsprozesses über Soziale Medien zu Influencern werden, wenn Schwärme sich finden und selbstorganisiert arbeiten, bringt der virale Change schnell erste Ergebnisse. „Begleitung benötigt dieser Prozess vor allem, um den Rahmen abzustecken und die Beteiligten zu befähigen, agile und virale Methoden einzusetzen“, so die Spezialistin. Nachdem Haufe zunächst intern mit der Methode experimentiert hat, etablieren Haufe-Berater nun WHYral bei Kunden der Metall- und der Mobilitätsindustrie sowie der Telekommunikations- und der Finanzbranche.

Die Methode wird niemals übergestülpt. Bei jedem Kunden wird ein passendes Toolset entwickelt, das Kommunikationsregeln ebenso bestimmt wie etwa eine Verbreitung auf einer virtuellen Plattform. Im Durchschnitt nehmen die Team- und Schwarmmitglieder 10 Prozent neues Wissen auf, lernen 20 Prozent gemeinsam und erproben zu 70 Prozent die Ideen am Arbeitsplatz. Dabei gilt ein unumstößliches Prinzip: Innovatoren müssen loslaufen dürfen. Das Management muss also die Kontrolle abgeben, denn Vertrauen ersetzt die Kontrolle. Erst dieser Musterbruch macht den Einsatz von WHYral sinnvoll. Das nachhaltige Commitment zur Transparenz und Partizipation, zur viralen, also teilweise ungesteuerten Verbreitung und zum Netzwerkcharakter bündelt alle Energien und Ideen. Es setzt sich durch, was Mitmacher als nutzenstiftend bewerten.

Demokratie und Agilität 

Mit diesem agilen und viralen Konzept trägt die Transformation á la Haufe ein Stück Demokratie in die Kompetenzwelt der Unternehmen. Die sind allerdings in der Masse noch gar nicht so weit, sondern räumen ein, dass sie agile Methoden nicht kennen. Das zeigt Professor Ayelt Komus mit seinem BPM Labor an der Hochschule Koblenz 2017 in seiner dritten Studie „Status Quo Agile“ zur Verbreitung und Nutzung agiler Methoden. Komus und sein Team analysierten die Antworten von über 1000 online Befragten aus der Unternehmenspraxis. Knapp 30 Prozent sagen von sich, es fehle ihnen an Wissen, ein Drittel der Befragten will sich erst noch mit dem Thema beschäftigen. Und ein weiteres Drittel fürchtet den hohen Aufwand oder die Kosten und nutzt deshalb keine agilen Methoden. Gleichzeitig werden Agile Methoden inzwischen von 34 Prozent auch für Nicht-IT-Aktivitäten genutzt. Und 72 Prozent, die sie einsetzen, sehen im Wandel einen integralen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur, was nur 50 Prozent derer tun, die klassisches Projektmanagement nutzen. Für 91 Prozent liegen die Verbesserungen weit über dem Aufwand, mit dem agile Methoden eingeführt werden. Nur sieben Prozent bestreiten, dass agile Methoden Ergebnisse und Effizienz verbessern. Eine deutliche Mehrheit der Anwender greift selektiv auf agile Methoden zu oder setzt auf eine Mischform aus agilen und traditionellen Methoden. Insgesamt war die weiterhin positive Einschätzung nicht mehr so enthusiastisch wie von den Vorgängerstudien aus den Jahren 2012 und 2014.

Die Unternehmen wissen mehrheitlich nur wenig über agiles Management und Selbstorganisation.

Sind die Vorbehalte gegen Hierarchiearmut und unkontrollierte Selbstorganisation zu groß oder soll Bestehendes perfektioniert werden und nicht Neues geschaffen, dann kann ein Rückgriff auf einen klassischen Change Prozess die richtige Entscheidung sein. Prozesse werden dort klar aufgesetzt und die Ergebnisse in einer Kaskade im Unternehmen verbreitet. Das Management geht voran und räumt nicht nur wie beim agilen Arbeiten und der viralen Verbreitung die Barrieren weg, um den Rahmen der freien Entwicklung abzusichern. Lisa Simon wägt zwischen den Methoden ab. Als Senior Consult der Haufe Akademie organisiert sie sowohl Workshops zu Change Prozessen als auch zu WHYral Transformation. „WHYral ist zwar zu Beginn langsamer, aber dafür nachhaltiger und, wenn es mal ins Laufen kommt, im besten Fall ein Selbstläufer“, sagt sie. „Es darf kein zeitlicher Druck aufgebaut werden.“ Und, so Simon: „Manager müssen es aushalten, dass sie nicht mehr alles kontrollieren können, wenn sich Konzepte viral verbreiten. Können sie das nicht, sollten sie Veränderung lieber auf den bekannten Change Pfaden laufen lassen.“ Denn man kann zwar einen Change Prozess ohne Transformation aufsetzen, aber eine Transformation ohne einen Change ist unmöglich.

Das Verhältnis Innovatoren - Late Majority muss stimmen

Die Berater haben die Hürden der WHYral Transformation im Blick. Etwa die Streuung zwischen Innovatoren und Late Majority – wenn die zu groß ist, bringt das bringt Frust auf der Seite der Neuerer und Widerstand auf der Seite der Beharrlichen hervor. Auch kann WHYral als Prozess einschlafen, dann nämlich, wenn das Thema den Tipping Point nicht erreicht, wenn der Ansteckungseffekt zu gering ist. Doch dafür gibt es Warnsignale, die erfahrene Berater rechtzeitig realisieren. Dann können sie die Gesamtsteuerung des Transformationsprozesses mit agilen Tools auf neue Füße stellen.

Selbstorganisierte Prozesse brauchen kompetente Berater.

Genau das braucht es bei selbstorganisierten Prozessen: kompetente und erfahrene Berater. Matthias Meifert, Managing Partner von HRpepper in Berlin, sieht da vieles durch den Markt wabern: „Da ist alles dabei von einem, der eine angepinselte Europalette ins Seminar stellt und das agil nennt, bis zu Prototypen von neuen Organisationsmodellen nach dem Ideal der Holacracy.“ Er rät dringend dazu, sich die agile Kompetenz von Beratern und Trainern durch Referenzen nachweisen zu lassen. Erst Recht, wenn sich agiles Arbeiten in der Organisation ausbreiten soll. „Auch der gewollte Ansteckungseffekt muss sorgfältig orchestriert werden“, sagt Meifert, der die Grenzen agiler Methoden mitdenkt. „Im Cockpit eines Fliegers, beim Einsatz der Feuerwehr oder im OP-Saal geht die Sicherheit vor, da kann man kaum in Sprints arbeiten oder unter hohem Zeitdruck in konzentrischen Kreisen entscheiden.“