Business Transformation Change Management

„Punktuelles Lernen führt nicht zu individueller Kompetenz“

Interview Lernen im Unternehmen muss individueller werden. Die Personalentwicklung muss die Brücke schlagen zwischen dem, was jeder Mitarbeiter heute akut benötigt, und dem, was das Unternehmen strategisch an Skills und Kompetenzen braucht. Deshalb plädiert Christian Friedrich von der Haufe Akademie für Neues Lernen.

Buchwissen allein reicht schon lange nicht mehr.
Buchwissen allein reicht schon lange nicht mehr.

Wider das Bulimie-Lernen

Christian Friedrich, Sie denken viel über „Neues Lernen“ nach. Warum ist das Thema für Sie so wichtig?

Weil Lernen, so wie wir es im Moment in der Schule und auch in den Unternehmen praktizieren, kein Lernen ist, in dem die Anforderungen von heute ausreichend berücksichtigt werden. Neues Lernen bringt Vieles zusammen, was in Organisationsdesign, Business, Neurowissenschaften, Psychologie, Systemtheorie etc. gedacht wird. Es geht darum, das, was wirklich wirksam ist, anzugehen. Eigentlich sollten wir nicht von „Neuem“ Lernen sprechen, sondern von Lernen. Denn darum geht es. Weil das, was wir heute häufig als Lernen bezeichnen, aber kein nachhaltiges Lernen ist, reden wir eben vom Neuen.

"Lernen auf Vorrat funktioniert nicht", sagt Christian Friedrich, Bereichsleiter Digital Learning Solutions bei der Haufe Akademie. Foto: Haufe

Wieso ist Lernen heute nicht nachhaltig?

Entweder wir büffeln oder wir praktizieren Bulimie-Lernen. Wir stopfen also unsere Köpfe voll, spucken das Gebüffelte dann wieder aus und weg es ist es. Oder wir pauken uns Dinge ins Gehirn in der Hoffnung, dass sie am Tag X, wenn wir sie brauchen, dort noch vorhanden sind. Das aber ist Blödsinn, denn lernen auf Vorrat funktioniert nicht.

Wir müssen ins Tun kommen. Nur Übung schafft Kompetenz.
Christian Friedrich, Manager Digital Learning Solutions, Haufe Akademie

Traditionell sieht Lernen in Unternehmen so aus: Eine neue Software wird eingeführt und alle, die damit arbeiten, erhalten eine Schulung. Oder Mitarbeiter besuchen ein zweitägiges Seminar zum Thema „Überzeugend präsentieren“. Was ist daran schlecht?

Schlecht ist daran gar nichts. Die entscheidende Frage ist aber, welche Erwartungshaltung daran geknüpft wird. Wenn die Erwartung lautet, dass die Mitarbeiterin nach zwei Tagen Seminar trainiert ist und die gefragte Kompetenz erworben hat, dann ist diese Erwartung falsch. Die Mitarbeiterin ist dann im besten Fall vorbereitet und mit dem Thema warm geworden. Sie kann dann aber noch nicht überzeugend präsentieren oder die Software fehlerfrei nutzen. Denn sie hat es noch nicht gelernt.

Formelles Lernen ist wichtig, aber nur ein Element

Wie meinen Sie das?

Vor kurzem habe ich in einer Runde von 15 Menschen, die sich mit Weiterbildung beschäftigen, gesagt, jeder solle in drei Sätzen erklären, was er unter Kompetenz versteht. Am Ende hatten wir 20 unterschiedliche Definitionen! Jeder ist sich aber sicher, dass er oder sie genau weiß, was Kompetenz umfasst. Und dass sie die Kompetenzen anderer Menschen entwickeln können. Natürlich brauchen wir alle die Möglichkeit, Kompetenzen zu entwickeln. Und selbstverständlich können ein Seminar oder ein Training dabei wirkungsvolle und sinnvolle Elemente sein. Wir sollten aber bitte nicht so tun, als wäre dieses Punktuelle, Einmalige das Lernen, welches uns zu individueller Kompetenz führt. Das wäre viel zu kurz gesprungen. Das bedeutet nicht, dass formelles Lernen falsch wäre. Es ist aber nicht die einzige Antwort auf die Herausforderung Lernen.

Das Seminar ist also nur der Auftakt zur Lernreise? Der Lernprozess besteht im Anwenden, Ausprobieren, Fehler machen und Weitermachen?

Das ist der weitergeführte Lernprozess. Nehmen wir das Beispiel Autofahren. Wie lernen wir das? Wir haben den Wunsch, Autofahren zu lernen. Das ist ein entscheidender Punkt: Lernen funktioniert dann, wenn jemand den Wunsch hat, etwas zu lernen. Dann geht es leichter von der Hand. Okay, wir wollen Autofahren lernen. Deshalb gehen wir in eine Fahrschule, und dort bringt uns der Fahrlehrer die Theorie bei und begleitet uns in der Praxis. Das Ziel lautet Sicherheit gewinnen, das grundsätzliche Prinzip „Teilnahme am Straßenverkehr“ verstehen. Irgendwann sind wir an dem Punkt, an dem der Fahrlehrer sagt „Jetzt brauchst Du mich nicht mehr als Trainer“, und wir treten zur Prüfung an. Wenn wir sie bestehen, können wir beginnen, Kompetenz in Sachen Autofahren zu entwickeln. Niemand würde behaupten, ein Führerscheinneuling sei ein umfassend kompetenter Verkehrsteilnehmer. Obwohl er die Theorie kennt, die Fähigkeit entwickelt hat ein Auto zu bedienen und ein Zertifikat in der Hand hat. Und jetzt kommt das Spannende: Nehmen wir jemanden, der 20 Jahre unfallfrei in Deutschland Auto gefahren ist, und setzen den in Delhi ins Auto. Da wird seine Kompetenz „Autofahren“ sehr schnell relativiert. Denn die ist immer nur in einem bestimmten Kontext vorhanden. Wir tun aber gerne so, als ob Kompetenzen eine Allgemeingültigkeit hätten, insbesondere, wenn es um Trainings, Seminare und ähnliches geht.

Wir müssen lernen wollen

Sind die Veränderungen, die wir momentan erleben, der Grund für das neu erwachte Interesse am Neuen Lernen? Vieles von dem, das wir (vermeintlich) gelernt haben, hilft nicht mehr weiter.

Ich denke, wir wissen im Grunde schon lange, dass die Art, wie wir Lernen verstehen, ein Missverständnis ist. Es kommt aber dank der Veränderungen in unserem Leben schneller und deutlicher zutage als davor. Früher war es leichter, die Defizite zu kaschieren. Heute greifen die klassischen Kennzahlen „Unsere Mitarbeiter verbringen pro Jahr soundso viele Stunden in Trainings“ nicht mehr. Die schiere Stundenzahl in formellen Schulungen und Seminaren reicht als Antwort auf die Frage „Was macht Ihr in Sachen Lernen und Entwicklung?“ nicht aus. Weil dahinter kein Outcome steht. Und das Neue Lernen nimmt eben das Outcome in den Fokus, nicht diese Training-Bubble des Lernens um des Lernens willen. Neues Lernen fragt genau danach, welche Wirkung es erzielt.

Neues Lernen fragt genau danach, welche Wirkung es erzielt.
Christian Friedrich, Manager Digital Learning Solutions, Haufe Akademie

Wie sieht das Neue Lernen im geschäftlichen Umfeld aus?

Neues Lernen ist sicherlich wesentlich individualisierter, als das bislang der Fall war. Und es definiert Kompetenz in einer bestimmten Weise: Kompetenz ist demnach ein bewusst wiederholbares Verhalten, das eine Relevanz für das Business hat und in einem gegebenen Kontext mit Erfolg verknüpft ist. Mit anderen Worten: Das Unternehmen hat großes Interesse daran, dass die Menschen diese Kompetenzen so schnell wie möglich entwickeln, denn das erhöht den Return on Investment in Weiterentwicklung. Aber auch die Menschen im Unternehmen haben so schnell ihren Return on Investment, weil sie tatsächlich handlungsfähig(er) werden. Wenn wir diesen Wandel im Denken erreichen, werden wir zwei spannende Effekte sehen. Einmal lösen uns aus der Training-Bubble, in der es nur um Lernen in Theorieform geht. Zum zweiten nähern wir uns wieder dem Erleben der Menschen und der Sinnhaftigkeit für Menschen. Heute schicken Unternehmen Menschen in Seminare und knüpfen daran die Erwartung, dass sie danach alles können. Frust ist damit programmiert, weil das schlicht unmöglich ist. Wenn die Organisationen im Sinne des Neuen Lernens agieren, können sie das vermeiden und die Mitarbeiter darin unterstützen, wirklich kompetent zu werden.

Neue Lernangebote sind stark individualisiert

Das Neue Lernen lebt davon, dass der Mensch, um den es da geht, Lust auf Lernen hat.

Wir müssen lernen, Stärken zu stärken. Das ist ein Topos seit mindestens 15 Jahren. Aber in Wirklichkeit schaut die Personalentwicklung in den meisten Fällen auf die vermeintlichen Defizite der Menschen. Wir müssen es aber schaffen zu erkennen, was jeden einzelnen im Unternehmen interessiert, wofür er sich begeistert und wo er oder sie bereits Kompetenzen hat, die er ausbauen und aufbauen möchte. Denn dann fällt es allen leichter, Zeit und Arbeit zu investieren, um sich weiterzuentwickeln. Heute denken viele Personalentwickler für die anderen und entscheiden „Das ist spannend für Dich“. Niemand fragt die Menschen, was sie antreibt, was sie bewegt. Deswegen fehlen vielen Menschen die Zugangswege und der persönliche Bezug zu dem, was sie lernen sollen. Und lernen dann eben nichts. Der interessengeleitete Weg macht Lernen nicht nur leichter, sondern auch effizienter und effektiver.

Wir müssen erkennen, was jeden einzelnen im Unternehmen interessiert, wofür er sich begeistert und wo er oder sie bereits Kompetenzen hat.
Christian Friedrich, Manager Digital Learning Solutions, Haufe Akademie

Dieses Vordenken der Personalentwicklung liegt ja auch darin begründet, dass das Unternehmen strategisch die Kompetenzen aufbauen möchte, die es in drei, vier Jahren benötigt. Die Interessen der Mitarbeiter stimmen damit wahrscheinlich nicht immer überein …

D'accord, ich sage ja auch nicht, dass wir das eine weglassen und nur noch das andere machen sollen. Wir müssen unterscheiden zwischen dem, was wir heute brauchen und dem, was in ein paar Jahren benötigt wird. Natürlich kann ein Unternehmen erklären, dass bis zum Jahr 2020 etwa 50 agile Projektmanager ausgebildet werden müssen, die ins Unternehmen hineinwirken, weil die Geschäftsstrategie vorsieht, dass mehr und mehr Einheiten agil arbeiten. Nur: Die Mitarbeiter brauchen auch Kompetenzen, die ihnen hier und heute helfen, ihre Aufgaben besser zu erledigen. Sie brauchen dieses Können jetzt im Kontext ihrer realen Aufgaben, da bringt es wenig, wenn man ihnen ein Seminar in sieben Monaten anbietet.

Die Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, die Brücke zu schlagen zwischen dem, was akut relevant ist, und dem, was strategisch notwendig ist. 

Wie bekommen Unternehmen das Heute und das strategische Morgen unter einen Hut?

Am Wichtigsten scheint mir: Die Menschen in der Personalentwicklung müssen aufhören zu denken, sie könnten das alles managen und definieren und in ein Curriculum packen. Und zu glauben, dass alle, die eine Trainingsmaßnahme durchlaufen, gleichermaßen begeistert sind, dass die Lerninhalte für alle gleichermaßen funktionieren. Das Selbstverständnis der Personalentwicklung sollte vielmehr dahin gehen, (Lern)Räume zu öffnen und Dinge zu ermöglichen. Natürlich braucht die Organisation, brauchen die Menschen einen Orientierungsrahmen, der klärt, wohin sich das Ganze in den nächsten zwei, drei Jahren entwickeln soll. Schon um die Motivation bei den Menschen wachzuhalten. Die Aufgabe der Personalentwicklung liegt aber darin, die Brücke zu schlagen zwischen dem, was akut relevant ist, und dem, was strategisch notwendig ist.

Christoph Pause
Christoph Pause
Chefredakteur Haufe Group

Christoph Pause ist Chefredakteur New Management bei der Haufe Group. Er ist seit fast 20 Jahren Journalist mit Leib und Seele und fasziniert von den Möglichkeiten, die eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung Menschen und Organisationen eröffnet.

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