Business Transformation Change Management

„Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig“

Continental ist mit 240.000 Mitarbeitern in 61 Ländern einer der größten Automobilzulieferer der Welt. Wie stellt sich solch ein Konzern auf die Dynamik der Digitalisierung ein? Darüber sprachen wir mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation, der seit rund 27 Jahren das Unternehmen aufmischt.

Blick nach vorn: Continental ist auf dem Weg zur lernenden Organisation.

Mehr Netzwerke als Hierarchie

Herr Schirmer, Transformation bei Continental – was heißt das für Sie genau und wo soll es hingehen?

Bisher haben wir meist Produkte auf den Markt gebracht, die es vorher schon in irgendeiner Form gab. Wir haben sie in einer hohen Stückzahl, in besonders guter Qualität mit hoher Liefertreue zu einem guten Preis gefertigt. Das Innovationsrisiko ist dabei kalkulierbar. Doch angesichts der Digitalisierung greift diese Strategie nicht mehr. Deshalb ist die Vision, dass wir vom Fast-Follower- in den Leading-Edge-Modus kommen.

Wir möchten das Unternehmen in die Lage versetzen, mit der dynamischen Welt besser umgehen zu können. Dazu gehören neue technische Systeme genauso wie neue Methoden der Zusammenarbeit und des Lernens. Da wird im Moment an verschiedenen Stellen geschraubt, probiert und experimentiert. Wir versuchen stärker in Netzwerken statt Hierarchien zu arbeiten. Neu ist auch, dass wir immer weniger in Projekten denken, die ein klares Ende vorgeben. Stattdessen machen wir Initiativen, die langfristig angelegt sind und alle etwas mit Kulturwandel zu tun haben.

Harald Schirmer, will Continental zu einer Netzwerkorganisation weiterentwickeln. Foto: Continental AG
Harald Schirmer, will Continental zu einer Netzwerkorganisation weiterentwickeln. Foto: Continental AG

Gemeinsam aktiv lernen

Welche konkreten Initiativen laufen bei Ihnen aktuell?

Wir kommen aus zwei Richtungen: Zum einen haben wir strategisch geplante und zentral orchestrierte Kampagnen wie etwa unser neues Leadership-Programm. Gleichzeitig stoßen wir Netzwerk-Initiativen an, die vom Social Response und der Beteiligung der Leute leben. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere HR-Konferenz: Vor fünf Jahren bestand sie noch aus Powerpoint-Lesen im 20-Minuten-Takt, mit einer ausgedruckten Agenda. Das war ein geschlossenes System und da konnte natürlich keiner mehr spontan mitreden. Statt Frontbeschallung haben wir heute einen Fitness-Plan mit über 50 verschiedenen Möglichkeiten von Methoden-Workshops über Yoga-Kurse bis hin zur Start-up-Bustour. Gemeinsam versuchen wir die relevanten Themen zu finden und weiter zu entwickeln.

Wer aber Innovationen fördern möchte, muss Entrepreneurship belohnen. Nur dann finden sich immer mehr Leute, die mitmachen.
Harald Schirmer, Continental AG

Neu ist also vor allem die Beteiligung – HR zum Mitmachen in diesem Fall…

Ja. Früher wurde zentral etwas entwickelt, durchdekliniert und per Newsletter verteilt. Wenn wir jetzt zum Beispiel von unserer globalen Personalkonferenz live bloggen und Videos teilen, dann haben wir schon 50.000 interne Zugriffe am ersten Tag. Da heißt es dann nicht mehr, was interessiert andere die HR-Welt. Natürlich kommen solche Initiativen nicht überall im Unternehmen gleich stark an. Wir sind eine Matrixorganisation und wenn ich da eine allgemeine Aussage mache, wird das nie dem gesamten Unternehmen gerecht.

  

Was braucht es, damit solche Initiativen entstehen?

Wir haben im Endeffekt eine Art grundsätzliches Go gegeben und die Dinge nicht mehr automatisch zentral gemanagt. Wer etwas machen möchte, darf das erst einmal tun. Dann wird beobachtet ob das erfolgreich ist. Die Leute übernehmen Verantwortung für ihre Themen und das sorgt dafür, dass dezentral ganz viel passiert. Wichtig ist auch, dass man Ownership bei den Leuten belässt, die sie initiiert haben. Früher hat man sich mit lokalen Initiativen einem hohen Risiko ausgesetzt, dass diese zentral übernommen wurden, wenn es erfolgreich war. Dann haben im Endeffekt alle, die da irgendwie Herzblut reingesteckt haben, ihr „Baby“ verloren. Wer aber Innovationen fördern möchte, muss Entrepreneurship belohnen. Nur dann finden sich immer mehr Leute, die mitmachen.

Die große Transformation

Es kann bei Ihnen also jeder zum Entrepreneur und Influencer werden oder gibt es dafür eine Art Selektionsprozess?

Beides. Es gibt Rollen, auf die bewirbt man sich – jedoch nicht mit einer klassischen Bewerbung, sondern mit dem Ergebnis einer kleinen Aufgabe. Da kommt es nicht darauf an, wie gut das ist – zumindest bewerten wir das nicht. Wichtiger ist, dass die Leute ihren Lernprozess transparent machen und darüber reden. Da geht es um Soziale Reputation statt Kontrolle. Normalerweise gibt keiner eine Arbeit ab, die nicht fertig oder schlecht gemacht ist. Das „regelt“ sich im sozialen Umfeld selbst. Als wir 2011 GUIDEs für das Projekt Enterprise Social Network gesucht haben, mussten wir die Leute einzeln ansprechen. Inzwischen hat die Rolle der GUIDEs so eine Reputation erlangt, dass wir zum Beispiel für die aktuelle Einführung von Office 365 mit relativ überschaubarem Marketingaufwand 2300 Nominierungen bekommen haben. Das ist eine coole Rolle und die Leute wollen sich beteiligen. Diese GUIDEs oder Influencer haben 10 Prozent ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, sich ganz frei als Change Agents zu betätigen.

Wir haben sogenannte Guides gesucht und gefunden, die 10 Prozent ihrer Arbeitszeit als Change Agents agieren können.
Harald Schirmer, Continental AG

Inwiefern geben Sie dafür konkrete Vorgaben oder Hilfestellungen?

Das ist schon organisiert. Insgesamt haben wir für Office 365 schon 1000 Guides ausgebildet, jetzt sind nochmal 400 geplant, weil das so gut angenommen wird. Ursprünglich sollte ein GUIDE auf 200 Mitarbeiter kommen, jetzt sind wir in manchen Bereichen schon bei einer Quote von eins zu 20. Mit der Haufe Akademie als Begleiter bieten wir verschiedene Module an: Für die Netzwerk-Kompetenz gibt es eine Art kleinen MOOC, der auch teilweise selbstorganisiert ist. Dann haben wir ein zweites Modul für die Methoden-Kompetenz. Da bringen sich die Leute, bei denen Office schon migriert ist, im Peer Coaching anhand von vorhandenem Informationsmaterial die Anwendung selbst bei. Ein Element ist auch das Mindset von „Working Out Loud“, also darüber reden, was man macht und Wissen zu teilen. In einem dritten Modul haben wir fünf Tage lang mit den GUIDEs in Kleingruppen Soft Skills erarbeitet – Problemlösungskompetenz, Präsentation, moderne Formate wie Pecha Kucha, Podcasten oder bloggen. Das lief von 15. Januar bis 15. Mai im Wochenrhythmus und geht jetzt weiter mit Webinaren. Das sind keine klassischen Trainings mehr.

Was heißt das fürs Lernen insgesamt – wie muss das heute in einem dynamischen Unternehmensumfeld funktionieren?

Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen. Erst melden sich die Leute gar nicht an, dann melden sie sich an und kommen nicht und im schlimmsten Fall kommen sie und gehen nach der Hälfte der Zeit. Das heißt nicht, dass die Trainings schlecht sind. Meist begründen das die Teilnehmer damit, dass sie keine Zeit haben oder mittendrin in einem wichtigen Projekt stecken. Bei der Einführung von Office 365 haben wir deshalb den Schuh einmal umgedreht und bei den Mitarbeitern nachgefragt, wie sie begleitet werden möchten, sobald auf ihrem Rechner die neue Software drauf ist. Wir haben Interviews geführt, Umfragen gemacht und Personas entwickelt. Wir sind auf etwa ein Duzend verschiedene Arten gekommen, wie Leute lernen wollen – von einem persönlichen GUIDE, Userforum und Workflow-Beschreibungen über Web-based- und Classroom-Training bis hin zu Zugang auf Youtube. Wir haben dann entschieden, wir wählen nicht ein paar Arten aus, sondern wir machen alles. Inzwischen sind es sogar 15 verschiedene Optionen.

Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen.
Harald Schirmer, Continental AG

Sie haben also Weiterbildung ganz stark individualisiert?

Ja, genau. Ich kann nicht nur die Art des Lernens selbst wählen, sondern auch individuell meine Probleme lösen. Egal in welchem Programm gerade etwas nicht läuft, kann ich GUIDEs ansprechen oder direkt Tickets erstellen oder werde schon proaktiv informiert. Wir müssen als Organisation lernen, mit Optionen umzugehen. In einer Hierarchie kümmern sich darum die Chefs. Taylor sagt, „die einen denken, die anderen lenken“. Und jetzt können die Mitarbeiter plötzlich selbst aussuchen, was für sie passt und welche Wege sie wählen. Derartige Freiheit und dieses Vertrauen sind für viele etwas sehr Neues – auch wenn es im Grunde gar nicht so besonders ist. Ich frage Menschen ja nur nach ihrer Meinung und beteilige sie. Das ist keine Rocket Science. Ich versuche die digitalen Tools so zu verwenden, als ob die Continental ein kleines 50-Leute-Dorf wäre. Jeder soll die Möglichkeit haben weltweit mit jedem zu kommunizieren – auch wenn das nicht immer jeder aktiv tut. Die Leute können selbst entscheiden, was für sie an ihrem Standort relevant ist.

Ich versuche, die digitalen Tools so zu verwenden, als ob die Continental ein kleines 50-Leute-Dorf wäre. Jeder soll die Möglichkeit haben weltweit mit jedem zu kommunizieren – auch wenn das nicht immer jeder aktiv tut.
Harald Schirmer, Continental AG

Das hört sich nach einem sehr hohen Aufwand an…

Früher hätte sich das ganz klar potenziert. Bei Office 365 haben wir zum Beispiel zwölf Office-Programme, vier Programm- und App-Versionen. Außerdem gibt es die Stufen Anfänger, Fortgeschrittene und Profis – bei Conti in mindestens 17 Sprachen. Wenn wir das multiplizieren sind wir ruck zuck bei mehreren hundert Seiten Schulungsmaterial. Mit der Evergreen-IT, die sich permanent erneuert, müsste man zudem dieses Material monatlich oder halbjährlich wieder neu machen. Klassisches Wissensmanagement als Bereitstellen von Wissen funktioniert da nicht mehr.

Selbstmotivierte Mitarbeiter - darum geht es

Die Frage ist deshalb: Wie kriegen wir unser Mitarbeiter dazu, dass sie wieder neugierig Fragen stellen und selbst Lösungen entwickeln oder an der richtigen Stelle suchen? Wir haben dafür zum Beispiel die Rolle der Knowledge Broker eingeführt: Das sind Wissenshändler, die nicht mehr wie Wissensmanager das Wissen „nur“ strukturieren und irgendwo in eine Datenbank packen, sondern Leute, die intern und im Internet recherchieren und das Wissen in Wikis, Blogs und Podcast mit Kollegen teilen.

Wenn man heute mit einer Anwendung umzugehen lernt, ist sie vielleicht morgen schon Schnee von gestern. Sind diese Knowledge Broker auch eine Art Software-Scouts?

Ja, das ist die Idee, dass sie wie Journalisten Trends aufspüren und das verständlich aufbereiten. Wir haben inzwischen etwa 100 Knowledge Broker, die jeweils ihre eigenen Netzwerke haben und das so weltweit sehr schnell verbreiten. Das Ziel ist es, mit der hohen Veränderungsdynamik neuer technischer Systeme umzugehen. Hinzu kommt: Die IT-Landschaft ist bisher oft sehr hierarchisch und IT versteht sich als „Application Owner“. Bei Office365, Windows 10, aber auch allen anderen Cloud-Software-Anbietern können Änderungen an einem System sofort Implikationen auf die anderen haben. Die Programme funktionieren nicht mehr unabhängig voneinander. Unsere IT strebt deshalb funktionsübergreifende Zusammenarbeit an. Mit den Knowledge Brokern und GUIDEs können wir ganz schnell Wissen anbieten – oft sogar schneller als die offiziellen Microsoft-Kanäle.

Das, was wir jetzt machen, ist extreme Vernetzung und Dynamisierung – und das ist nicht mehr berechenbar.
Harald Schirmer, Continental AG

Das hört sich so an, als ob sich diese Dynamik gerade etwas verselbständigt. Viele Manager sprechen zwar davon, Silos aufzubrechen, aber was passiert, wenn sie das nicht mehr selbst in der Hand haben?

Selbstverständlich betrachten das viele mit Sorge. Ein hierarchisches System mit seinen Prozessdokumentationen ist darauf ausgerichtet, Stabilität zu erzeugen und Qualität zu sichern. Das, was wir jetzt machen, ist extreme Vernetzung und Dynamisierung – und das ist nicht mehr berechenbar.

Aber eine zu langsame Veränderung bringt auch Gefahren mit sich. Die Leute müssen dann in der Regel immer mehr arbeiten, denn es kommt ja ständig Neues dazu und das Ganze passiert stufenweise oder schleichend. Wem das klar ist, der sieht auch ein, dass es mit den heutigen Methoden alleine nicht mehr geht. Wir haben uns entschieden alle Tools im Office Paket einzuführen, da wir die Optionen zentral nicht einschränken wollten. Die Mitarbeiter sollten Gelegenheit bekommen, die neuen Werkzeuge zu nutzen. Und wenn keiner etwas damit anfangen kann, können wir sie immer noch abschalten. Diese Vorgehensweise hat die IT-Organisation an ihre Grenzen geführt und sie wird hinterher nicht mehr so aussehen wie vorher. Natürlich haben wir da viele spannende interne Diskussionen – auch in anderen Funktionen.

Bringt die neue Art zu arbeiten nicht auch für die Einführung einen höheren Workload?

Die größte Schwierigkeit dieser Herangehensweise ist, das System durch Übertakten zur Veränderung zu bekommen ohne dabei die Beteiligten in den Burnout zu treiben. Das ist eine Gratwanderung und bisher bin ich diesbezüglich nur teilzufrieden. Es funktioniert dann gut, wenn die Leute einsehen, dass es mit ihrer bisherigen Art zu arbeiten nicht mehr geht und direkt versuchen anders an die Dinge heranzugehen. Teilweise sind die Kollegen so engagiert, weil sie so neugierig sind und das vorantreiben wollen, dass sie sich zu wenig um zeitliche Rahmen kümmern. Da müssen Führungskräfte die Mitarbeiter bremsen und heimschicken, damit sie gesund bleiben. Um eine positive Dynamik zu erzeugen, müssen Sie viel mit Wertschätzung arbeiten. Damit Erfolge viral werden, sollte man sie sofort sichtbar machen.

Die größte Schwierigkeit dieser Herangehensweise ist, das System durch Übertakten zur Veränderung zu bekommen ohne dabei die Beteiligten in den Burnout zu treiben. Das ist eine Gratwanderung und bisher bin ich diesbezüglich nur teilzufrieden.
Harald Schirmer, Continental AG

Könnten Sie mal ein Beispiel dafür geben, wie eine Initiative viral wird?

Wir haben zum Beispiel die 42er-Community. Die Storyline ist angelehnt an Douglas Adams‘ „Per Anhalter durch die Galaxis“: 42 ist die Antwort auf die Fragen aller Fragen. Dabei geht es nicht darum, Antworten zu geben, sondern intelligentere Fragen zu stellen. Wir haben für diese Community einen internen Videokanal erstellt und zunächst alle drei Wochen ein Video geplant. Dann ging die Diskussion los, nach dem Motto, das ist viel zu viel und das schafft keiner. Wir haben aber einfach angefangen und waren plötzlich drei Wochen in Folge on Air mit einer interessanten Show und dem Digitalpionier Ingo Stoll als Moderator. Wir haben versucht, das Ganze humorvoll anzugehen. Inzwischen haben wir 36 Folgen der Show und über 20.000 Mitarbeiter in der Community. Natürlich sind nicht alle aktiv, aber eine halbe Million Zugriffe auf den Video-Blog des Projekts und unzählige Rückmeldungen zeigen den Erfolg. Da sagen selbst hartgesottene Kommunikatoren, „Ihr habt da schon ordentlich was bewegt“. Der Blog ist kunterbunt und inzwischen teilen Leute auf der ganzen Welt dort ihre Erfahrungen.

Wenn das andere Konzerne hören, sagen Sie sicher, bei uns geht das nicht. Wie kommt es, dass Sie so viele Freiheiten haben?

Bei uns geht das auch nicht. Aber ich orientiere mich einfach nur an den Werten, die wir uns gegeben haben – und die haben sicher viele andere Konzerne auch. Wenn unser Vorstand sagt, wir wollen „most attractive, most progressive“ werden, braucht es natürlich Führungskräfte und Mitarbeiter, die das ernst nehmen und umsetzen. „Handlungsfreiheit“ und „Vertrauen“ gehören zu unserem Wertekatalog. Wenn jetzt jemand zu mir kommt und sagt, „das darfst Du nicht machen“, verweise ich einfach darauf. Ich versuche so die Strategievorgaben zu leben. Mein Ziel ist es jedoch, dass diese Veränderungsinitiativen immer schon von Anfang an so erfolgreich sind, dass ich damit sowieso die besseren Argumente habe ;-)

Wir haben zum Beispiel ein internes Social Enterprise Network namens ConNext. Wenn eine Führungskraft sagt, sie kann darüber nicht kommunizieren, weil nicht alle Mitarbeiter dort angemeldet sind, dann ist mein Kommentar: „Schafft einen single Point of Entry!“. Wenn die Informationen nur da zu finden sind, sind bald auch alle Mitarbeiter drin. Dann bekommt die Plattform echte Business-Relevanz.

Dennoch ist das ohne Commitment des Vorstands schwer. Sie haben ja schon viele Wechsel im Personalressort erlebt. Sind alle in der Position immer Ihrer Argumentation gefolgt?

Bevor Ariane Reinhart als Personalvorstand kam, wurde es mir teilweise verboten mit den GUIDEs weiter zu arbeiten. Anfangs hieß es, „Herr Schirmer, Sie bauen sich da ein Imperium auf. Das wird nicht passieren“. Heute kann ich sehr viel darüber berichten, was wir bei Continental machen und ich erlebe unglaublichen Rückhalt vom Vorstand – auch von unserem Finanzvorstand Wolfgang Schäfer und unserem CEO Elmar Degenhart. Wenn der CEO nicht schon das ein oder andere Mal gesagt hätte, „Super Herr Schirmer, weiter so!“, dann wäre vieles nicht möglich gewesen – wie beispielsweise auch, dass ich seit eineinhalb Jahren gar keinen Büroarbeitsplatz mehr habe, sondern vom Homeoffice oder von unterwegs arbeite. Aber natürlich gehört da auch immer ein bisschen frecher Mut dazu.

Digitalisierung führt zu mehr Effizienz und Produktivität und damit zu mehr Zeit, um zu lernen und sich weiter zu entwickeln.
Harald Schirmer, Continental AG

Ihr Vorstand hat auch die Parole herausgegeben, dass die Organisation „effizienter und produktiver“ werden soll. Wie motiviert sind die Mitarbeiter, sich für dieses Ziel einzubringen und zu beteiligen?

Das kann natürlich gefühlsmäßig schnell so ankommen, dass die Mitarbeiter denken, „jetzt soll ich noch mehr arbeiten in kürzerer Zeit“. Wer möchte sich schon dafür einsetzen? Die Digitalisierung schafft Zeit- und Ortsunabhängigkeit und vor allem Skalierbarkeit. Man kann mit weniger Aufwand mehr Wirkung erzielen. Das klingt positiv und das bestätigen die meisten. Die Freiräume, die durch Digitalisierung entstehen, wollen wir positiv füllen. Deshalb haben wir einen Dreisatz daraus gemacht: Digitalisierung führt zu mehr Effizienz und Produktivität und damit zu mehr Zeit, um zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Das zahlt dann auf Ziele des Vorstands und die der Mitarbeiter ein, von denen wir nur eine Initialinvestition brauchen. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, gilt es erst zu lernen, damit umzugehen. Austausch, Weiterbildung, Beteiligung – so können wir uns ständig verbessern.

Stefanie Hornung
Stefanie Hornung

Stefanie Hornung ist Redakteurin für New Management. Sie ist fest in allen strategischen HR-Themen verankert und beschäftigt sich intensiv mit New Pay, New Work und New Management.

Empfohlene artikel