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Business Transformation Change Management

„Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig“

Continental ist mit 240.000 Mitarbeitern in 61 Ländern einer der größten Automobilzulieferer der Welt. Wie stellt sich solch ein Konzern auf die Dynamik der Digitalisierung ein? Darüber sprachen wir mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation, der seit rund 27 Jahren das Unternehmen aufmischt.

Blick nach vorn: Continental ist auf dem Weg zur lernenden Organisation.
Blick nach vorn: Continental ist auf dem Weg zur lernenden Organisation.

Mehr Netzwerke als Hierarchie

Herr Schirmer, Transformation bei Continental – was heißt das für Sie genau und wo soll es hingehen?

Bisher haben wir meist Produkte auf den Markt gebracht, die es vorher schon in irgendeiner Form gab. Wir haben sie in einer hohen Stückzahl, in besonders guter Qualität mit hoher Liefertreue zu einem guten Preis gefertigt. Das Innovationsrisiko ist dabei kalkulierbar. Doch angesichts der Digitalisierung greift diese Strategie nicht mehr. Deshalb ist die Vision, dass wir vom Fast-Follower- in den Leading-Edge-Modus kommen.

Wir möchten das Unternehmen in die Lage versetzen, mit der dynamischen Welt besser umgehen zu können. Dazu gehören neue technische Systeme genauso wie neue Methoden der Zusammenarbeit und des Lernens. Da wird im Moment an verschiedenen Stellen geschraubt, probiert und experimentiert. Wir versuchen stärker in Netzwerken statt Hierarchien zu arbeiten. Neu ist auch, dass wir immer weniger in Projekten denken, die ein klares Ende vorgeben. Stattdessen machen wir Initiativen, die langfristig angelegt sind und alle etwas mit Kulturwandel zu tun haben.

Harald Schirmer, will Continental zu einer Netzwerkorganisation weiterentwickeln. Foto: Continental AG
Harald Schirmer, will Continental zu einer Netzwerkorganisation weiterentwickeln. Foto: Continental AG

Gemeinsam aktiv lernen

Welche konkreten Initiativen laufen bei Ihnen aktuell?

Wir kommen aus zwei Richtungen: Zum einen haben wir strategisch geplante und zentral orchestrierte Kampagnen wie etwa unser neues Leadership-Programm. Gleichzeitig stoßen wir Netzwerk-Initiativen a...

Mehr Netzwerke als Hierarchie

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Gemeinsam aktiv lernen

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Wer aber Innovationen fördern möchte, muss Entrepreneurship belohnen. Nur dann finden sich immer mehr Leute, die mitmachen.
Harald Schirmer, Continental AG

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Die große Transformation

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Wir haben sogenannte Guides gesucht und gefunden, die 10 Prozent ihrer Arbeitszeit als Change Agents agieren können.
Harald Schirmer, Continental AG

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Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen.
Harald Schirmer, Continental AG

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Ich versuche, die digitalen Tools so zu verwenden, als ob die Continental ein kleines 50-Leute-Dorf wäre. Jeder soll die Möglichkeit haben weltweit mit jedem zu kommunizieren – auch wenn das nicht immer jeder aktiv tut.
Harald Schirmer, Continental AG

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Selbstmotivierte Mitarbeiter - darum geht es

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Das, was wir jetzt machen, ist extreme Vernetzung und Dynamisierung – und das ist nicht mehr berechenbar.
Harald Schirmer, Continental AG

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Die größte Schwierigkeit dieser Herangehensweise ist, das System durch Übertakten zur Veränderung zu bekommen ohne dabei die Beteiligten in den Burnout zu treiben. Das ist eine Gratwanderung und bisher bin ich diesbezüglich nur teilzufrieden.
Harald Schirmer, Continental AG

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Digitalisierung führt zu mehr Effizienz und Produktivität und damit zu mehr Zeit, um zu lernen und sich weiter zu entwickeln.
Harald Schirmer, Continental AG

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Stefanie Hornung
Stefanie Hornung

Stefanie Hornung ist Redakteurin für New Management. Sie ist fest in allen strategischen HR-Themen verankert und beschäftigt sich intensiv mit New Pay, New Work und New Management.

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