Vier Fallen bei der Einführung von Gamification: Spiel ist nicht gleich Spiel

Viele Unternehmen setzen spielerische Methoden mit der Implementierung eines Belohnungssystems gleich. Doch dies bedeutet oft: Das „richtige“ Resultat und der „richtige“ Weg von A nach B sind vorbestimmt. Lediglich die Motivation der Akteure soll durch externe Anreize erhöht werden. Doch genau darin, so Rackwitz, liegt das Problem: „Eine unattraktive Aktivität incentiviert, ist immer noch unattraktiv.“ Das bestätigt auch Haufe-Experte Manuel Grassler: „Zahlreiche Studien zeigen, dass extrinsische Anreize zwar kurzfristig wirken, die intrinsische Motivation aber nachhaltig aushöhlen. Menschen durchschauen einfach schnell, wenn ihnen eine faule Karotte vor die Nase gesetzt wird.“

Mitarbeiterzentrierte Gamification hingegen ist ergebnisoffen und überlässt es den Spielern, die beste Methode zu entdecken, um ein Ziel zu erreichen. Gamification setzt auf den eigenen Antrieb, Herausforderungen zu bewältigen – es werden nur die Spielregeln und das Ziel vorgegeben, alles andere wird der Expertise und der Kreativität der Mitarbeiter überlassen. Durch diese Form der Selbstorganisation entstehen Freiräume für neue Ideen und Wege – Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Transformation.

Gamification: Spiel oder Realität?

Eine der größten Gamification-Herausforderungen ist die Übertragung der im Spiel gewonnenen Erkenntnisse auf die Unternehmensrealität. Viele Unternehmen versäumen es, die Organisation an die spielerisch entwickelten Strategien anzupassen. Das Ergebnis: Die neuen Ideen lassen sich in alten Strukturen nicht umsetzen und die Mitarbeiter kommen in eine Überforderung. Ein Beispiel: Ein Team soll neue Strategien für eine stärkere Kollaboration im Unternehmen entwickeln. Sie kommen mit vielen guten Ideen aus dem Workshop und möchten diese im Unternehmen umsetzen. Doch die Unternehmenskultur setzt nach wie vor auf einen starken Wettbewerb unter den Mitarbeitern – etwa durch Bonuszahlungen, die von Individualleistungen abhängen. Somit scheitern die neuen Lösungen zur stärkeren Kollaboration, weil sie im Gegensatz zu den bestehenden Strukturen und Prozessen im Unternehmen stehen.

Als Lösung für diese Falle zitiert Roman Rackwitz einen Ansatz von Christoph Deeg, Berater für Digitalisierung und Gamification: Es gilt, „Lebensrealitäten zu schaffen.“ Dabei sollten immer drei Dimensionen Beachtung finden: Mitarbeiter, Technologie und das Organisationsdesign. Nur durch diese dreidmensionale Betrachtung aller erfolgskritischen Faktoren im Unternehmen kann es gelingen, die Barriere zwischen Spiel und Realität aufzuheben. Das Ergebnis: Die spielerisch entwickelten Ideen finden schnell ihren Weg in den Unternehmensalltag.

Eine Herausforderung ist es, dass Gamification „unseriös“ genutzt wird und als Spielerei abgetan wird. Dabei sind gerade hier sehr seriöse Ergebnisse das Resultat, die nicht marginalisiert werden sollen. Spielen ist der Weg zum Ziel, nicht das Ziel an sich.

„Wir sprechen bei Haufe ja auch von Serious Play. Das bedeutet, dass auch sehr kritische Themenfelder spielerisch betrachtet werden. Dadurch werden diese Themen sofort mit der Realität verknüpft. Beispielsweise habe ich bei einem Strategie-Workshop in einem mittelständischen Familien-Unternehmen das Thema Plötzlicher Tod des Geschäftsführers mit Lego bearbeitet. Das sind so ernste Themen, da ist der Transfer sofort sichergestellt. Wichtig für den Transfer und die Seriösität ist es nicht nur „Rumzutoben“ sondern das Spiel ganz gezielt zu nutzen, um die erlebte Realität zu analysieren, simulieren und daraus für die Zukunft zu lernen“, sagt Manuel Grasser, Evangelist für Lego® Serious Play®.

Standard oder Kreativität?

Ein weiteres, häufig auftretendes Missverständnis ist die Anwendung von spielerischen Prinzipien auf repetitive Aufgaben. Gerade bei monotonen Tätigkeiten ist es für Unternehmen besonders reizvoll, diese durch Spiele „aufzulockern“. Jedoch, so Roman Rackwitz, ist das Fließband das „Feindesland“ für Spielmechaniken. Bei Routine-Jobs geht es um eine hohe Prozesseffizienz für klar definierte und regelmäßig wiederkehrende Aufgaben – und damit um das Gegenteil dessen, was Gamification repräsentiert.

Im richtigen Umfeld eingesetzt, schafft es Gamification hingegen, das verborgene Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter zu heben. Dies gelingt, wenn bestimmte Trigger gereizt werden: Das Streben nach Fortschritt, der Wunsch, Neues zu entdecken und zu lernen sowie ein großer Gestaltungsspielraum sind wichtige Erfolgskriterien für Gamification.

Scheitern oder Versagen?

Unternehmen und Mitarbeiter haben häufig große Scheu davor, Fehler zu machen und sich diese einzugestehen. Scheitern ist für viele – aufgrund jahrelanger Konditionierung und einer entsprechenden Fehlerkultur in Unternehmen – ausschließlich negativ besetzt. Entscheidungen werden deshalb meist genau abgewogen und auf Basis umfangreicher Untersuchungen getroffen. Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Experte für soziale Intelligenz und Entscheidungstheorie, schätzt, dass etwa jede zweite bis dritte Unternehmensentscheidung eine solche „Sicherheitslösung“ ist. Der Grund: Versagensängste.

Doch Scheitern ist ein wesentlicher Auslöser für die intrinsische Motivation. Der Mensch strebt danach, immer wieder sein Bestes zu geben, um das Ziel doch noch zu erreichen. „Je besser ein Spiel darin ist, dich scheitern zu lassen – und zwar so knapp, dass du dir sicher bist, es beim nächsten Mal zu schaffen – desto besser ist es“, so Gamification-Experte Rackwitz. Mehr noch: Spiel fördert sogar den positiven Umgang mit Niederlagen, immerhin ist Scheitern oft auch ein integraler Bestandteil des Spiels. Sein explorativer Charakter erlaubt es uns, aus Fehlern neue Ideen und Strategien zu entwickeln, um Herausforderungen zu meistern.

„Was für Napoleon ganz klar war, seine Strategien am Spielbrett zu testen und die Truppenbewegungen zu simulieren, nutzen wir in Workshops, um Erfahrungen einer möglichen Zukunft aktiv zu fördern und daraus die richtigen, weil getesteten Entscheidungen abzuleiten. Der Faktor Spaß spielt dabei aber auch eine entscheidende Rolle: Er macht einerseits das Scheitern leichter erträglich und generell benötigt man Spaß um auf neue Lösungsansätze zu kommen. Ohne Spaß keine verrückten Ideen, ohne Kreativität keine guten/disruptiven Erkenntnisse“, ergänzt Manuel Grassler.

Gamification ist also weder ein Belohnungsmechanismus, noch dient es der Aufwertung monotoner Tätigkeiten. Vielmehr ist Gamification eine Methode, um Kreativität und Kollaboration zu steigern und gemeinsam neue Strategien und Ideen zu entwickeln. Damit dies gelingt, müssen die spielerischen Ansätze ein hohes Maß an Freiheit aufweisen und die Möglichkeit bieten, Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Wenn dann Organisation und Unternehmenskultur den spielerisch entwickelten Ideen nicht entgegenstehen, kann Gamification der Schlüssel sein, um mit der Transformation Schritt zu halten.

Autoren:

Manuel Grassler Product & Service Developer bei Haufe-umantis

Roman Rackwitz Vorsitzender der Gamificationskonferenz GamifyCon und Mitbegründer von Gamfed