Innovation Business Transformation

Fünf Kompetenzen für eine Welt 4.0

Wir stehen vor der Transformation der komplizierten in eine komplexe Welt. Diese können wir nur beherrschen, wenn wir lernen, in Netzwerken kokreativ zu arbeiten. Viele Kompetenzen, die früher hilfreich waren, brauchen wir nicht mehr, weil KI und Automaten diese Aufgaben bewältigen.

Nach vorne in die "rote" Welt geht es nur gemeinsam mit anderen.

Eine allgemeine Verunsicherung

Die Verunsicherung ist groß, wenn wir über die Zukunft der menschlichen Arbeit und erst Recht über die dafür notwendigen Kompetenzen diskutieren. Schon die zukünftige Arbeit scheint quantitativ und qualitativ unklar:

-  Während die einen 50 Prozent oder mehr der Jobs durch den digitalen Wandel verloren sehen, frohlocken andere sogar über Hundertausende neuer Arbeitsplätze durch Industrie 4.0 & Co im Rahmen einer neuen Qualität von Wertschöpfung.

- Während die einen uns von Roboter und Systemen als unsere zukünftigen Manager fremdbestimmt sehen, sehen uns anderer  mit „sozialen" Maschinen im Team arbeiten, wo sich die Trennung von Mensch und Maschine in einer neuen Kollaboration auflöst und der Mensch als eigentlicher Wertschöpfer im Mittelpunkt steht

 - Während die einen eine neue Form der Ausbeutung erkennen wollen, schwärmen andere über Humanisierung der Arbeit, bei der die verbleibende Arbeit zum Spaß wird.

In dieser Unsicherheit scheint Kompetenz-Entwicklung schwierig.

Die Welt ist zu einem Netzwerk kognitiv-kollaborativer Mensch-Maschine-Plattformen geworden.

Eine Welt 4.0 scheint auf

Ich gehöre eher zu den Optimisten auf der rechten Teilseite der obigen Sätze. Unter einer Welt 4.0 möchte ich im Folgenden eine Welt nach der „Großen Transformation“ verstehen, wobei dieses „Nach“ so nie wirklich kommen wird. Vielmehr ist die Transformation ein Kontinuum. Vielleicht sprechen wir lieber von einer späten Phase dieser Transformation. Ich meine den Zeitpunkt, zu dem wir in hohem Maße digitalisiert und automatisiert haben, was wir bereits digitalisieren und automatisieren können und wollen, auch mit Hilfe Künstlicher Intelligenz. Was wir zum Glück noch nicht automatisieren können – jedenfalls nicht vor dem noch deutlich ferneren Zeitpunkt der Superintelligenz, z.B. Innovation und Empathie – bewältigen wir in der zunehmenden Komplexität der Arbeit kollaborativ in kokreativen Netzwerken, auch kokreativ mit unseren Kunden, und weitgehend technologisch augmentiert. Die Welt ist zu einem Netzwerk kognitiv-kollaborativer Mensch-Maschine-Plattformen geworden. Das ist jenseits technologischer Details das Wertschöpfungs-Paradigma, das ein Mehr an Wertschöpfung zulässt.

Fünf Kompetenzen für die Zukunft – von trivial bis vielleicht unerwartet

So weit, so gut. Was aber brauchen wir noch an Kompetenzen für diese schöne neue Welt, wenn ich in meinem Optimismus Recht behalten sollte? Dafür vorweg ein wenig Farblehre. Gerhard Wohland und ihm folgend auch Niels Pflaeging unterscheiden rote und blaue Probleme bzw. ähnlich wie im Cynefin-Model komplizierte und komplexe Probleme. Blaue Probleme sind nach diesen Autoren nur kompliziert und lassen sich in irgendeiner Form schematisch bewältigen. Das ist die Welt für Automatisierung und KI. Daneben bleiben rote komplexe Probleme, die sich aufgrund ihrer Natur Automatisierung und KI im ersten Schritt entziehen.

Die blaue Welt ist die der Automatisierung und von KI. Die neue, rote Welt ist komplex und entzieht sich diesem Lösungsweg.

Auf dieser Basis lassen sich fünf Kompetenzen bzw. Kompetenzentwicklungs-Pfade unterscheiden, wobei die Kompetenzen eins bis drei trivial erscheinen und vier und fünf für den ein oder anderen vielleicht unerwartet sind:

  1. Technologie-Kompetenz für blaue Systeme
  2. Inkompetenz- und Augmentierungs-Kompetenz für blaue Aufgaben
  3. Rote menschliche Rest-Kompetenzen
  4. Kollaborations-Kompetenzen, bzw. „Netskills“
  5. Neu positionierte Kern-Kompetenzen

 Technologie-Kompetenz für blaue Systeme

Ganz trivial: Wir müssen die neuen Technologien entwickeln und beherrschen können. Das bedeutet nun zwar nicht, dass nun jeder Automatisierer, Data Scientist und KI-Experte werden muss. Zum einen werden wir aber deutlich mehr von diesen Spezialisten der neuen Zauberlehren brauchen. Zum anderen werden solche Technologien sicherlich in ihrer Logik und UX aber so weiterentwickelt, dass die Entwickler/Anwender-Fronten sich immer weiter nach vorne in Richtung Normalsterblicher schieben wird. In Zukunft wird der ein oder andere mit KI arbeiten und sogar KI entwickeln, ohne dass ihm dies bewusst ist. Beispiel HR: Auch dort bauen Unternehmen mittlerweile in größerem Umfang neue Kompetenzen für Big Data in der HR und People Analytics auf, wobei natürlich gerade in diesem Bereich Regulationen wie der Datenschutz nicht alle Blütenträume reifen lassen. Wenn aber selbst HR sich dieser Welt nicht verschließt, müssen solche Kompetenzen relevant sein.

Für die blaue Welt gilt: Wir müssen die neuen Technologien entwickeln und beherrschen können.

„Inkompetenz“- und Augmentierungs-Kompetenz für blaue Aufgaben

Die so entwickelten Plattformen – KI, Roboter und Assistenz- oder Performance-Support- Systeme – werden für uns blaue Aufgaben erledigen oder uns dabei zumindest sehr weitgehend unterstützen. Hier müssen wir eine „Inkompetenz-Kompetenz“ aufbauen, also die Bereitschaft zum Erkennen, Loslassen und Entlernen von nicht mehr relevanten früheren menschlichen Kompetenzen. Unsere Kompetenz von gestern wird morgen relative Inkompetenz sein, weil andere Akteure diese Aufgabe besser erledigen. Diese Aufgaben werden entweder komplett von nicht menschlichen Systemen übernommen oder der Mensch wird weitgehend augmentiert, was sogar die Chance bietet, anspruchsvollere Aufgaben trotz Kompetenz-Lücken zu realisieren, weil diese Kompetenz-Lücken entweder durch Augmentierung durch Systeme oder im Netzwerk geschlossen werden.

Beispiel Personalmanagement: Die Digitalisierung der HR durch digitale Personalakten, HR-Software, Workflow-Automatisierung, Chat-Bots & Co bietet die Chance einer weitgehenden Entlastung von administrativen Aufgaben (und Kompetenzen). In der Übergangsphase wird vielleicht auch manche scheinbar stupide Tätigkeit von dem ein oder anderen vermisst werden. Nichtsdestoweniger wird man am Loslassen und Neuaufbrechen nicht vorbeikommen. Dieses Loslassen bietet gerade HR die Chance eines Neuaufbruchs in Richtung einer höheren Wertschöpfung, die eben nicht mehr nur Daten und Humane Ressourcen verwaltet, sondern z.B. mitwirkt an einer wirklich besseren „Employee Experience“.

Automatisierung von Routineaufgaben bietet HR die Chance, neue Wege zu einem höheren Wertschöpfungsbeitrag zu beschreiten. 

Rote menschliche Rest-Kompetenzen stärken

Wenn wir im „blauen Bereich“ verlieren, dann sollten wir im „roten Bereich“ gewinnen. Viele Untergangspropheten gehen Ceteris Paribus bei ihren Modellen von einer gleichbleibenden Wertschöpfung aus. Technologie wird aber uns zu ganz neuer Wertschöpfung befähigen, weil sie uns entsprechend entlastet und unterstützt. Für diese neue Wertschöpfung brauchen wir dann um so stärker „rote“ Kompetenz wie Innovationsfähigkeit und Empathie.

Beispiel Personalmanagement. Die Digitalisierung der HR  und die damit einhergehende Entlastung ermöglicht es Personalmanager – wenn sie entsprechend rote Kompetenzen mitbringen – endlich z.B. zum wesentlichen Player im Rahmen einer humanzentrierten Transformation zu werden. Nun können sie sich kreativ und empathisch einbringen und wirklich zum „Business“ und „Transformation Partner“ werden. Dass viele HR-Abteilungen aktuell HR (Design) Thinking und Employee Experience Design setzen, belegt den Wandel.

Technologie wird uns zu ganz neuer Wertschöpfung befähigen. Für diese neue Wertschöpfung brauchen wir dann um so stärker „rote“ Kompetenz wie Innovationsfähigkeit und Empathie.

Damit eine solche Kompetenz-Verschiebung von blau zu rot nicht nur HR gelingt, sondern uns allen, sollten wir in der Schule nicht unbedingt KI lernen, sehr wohl aber Malen, Tanzen und gemeinsam in Projekten zusammenzuarbeiten. Unsere heutigen Schulsysteme lehren hingegen (zu) oft noch blaue Kompetenzen, die irrelevant werden, und vernachlässigen rote Kompetenzen. Hier muss betriebliche Ausbildung gegebenenfalls kompensieren.

Kollaborations-Kompetenz, Netskills entwickeln

Rote Probleme fordern aber nicht nur den Einzelnen neu, vielmehr fordern sie das Netzwerk, weil viele solcher Aufgaben nur noch im Rahmen von fluider Kompetenz-Vernetzung zu lösen sind, da sie die Komplexitätsfähigkeit eines Einzelnen überfordern.  Komplexe Service-Angebote auf Plattformen wie auch die weitergehende Kokreation mit Kunden und Partnern gelingt nicht mehr in den alten starren Silos. Diese Silos lösen sich nicht nur zu Netzwerken auf, vielmehr werden auch die bisher isolierten Knotenpunkte – der Sachbearbeiter vor seinem Bildschirm – zu einem Teil eines neuen gemeinsamen „Flows“.

Die komplexe Welt von morgen fordert das Netzwerk, weil viele Aufgaben nur im Rahmen von fluider Kompetenz-Vernetzung zu lösen sind, da sie die Komplexitätsfähigkeit eines Einzelnen überfordern.

Das aber erfordert entsprechende – technologisch unterstützte - Netzfähigkeiten wie Offenheit, Dialogfähigkeit, Selbst- und Team-Organisation etc., damit aus den Knoten eines Netzwerks ein emergentes Neues entstehen kann. Zudem stellt sich die Frage, ob die bisherige Über-Spezialisierung nicht anschlussfähiger werden muss durch T-Modelle wie bei McKinsey (eine tiefe Spezialisierung plus breites generelles Wissen) oder den Neo-Generalisten von Kenneth und Martin. Noch einmal Beispiel Personalmanagement: Ein großer Teil früherer HR-Aufgaben wird durch Selbst- und Teamorganisation in die Fläche diffundieren, weil Mitarbeiter und Team selbst ihre HR-Aufgaben erledigen. Dann kann HR aber immer noch Kompetenz-Partner sein und die dezentralisierte HR-Kompetenz unterstützen. Das geht aber nur mit einer wirklich neuen Kollaborationsfähigkeit von HR  und einem neuen Verständnis der Business-Logik der Business-Partner.

Wir brauchen mehr Netzfähigkeiten wie Offenheit, Dialogfähigkeit, Selbst- und Team-Organisation.

Kern-Kompetenzen strategisch neu positionieren

Zusammenfassend: Blaue Aufgaben automatisieren und als menschliche Aufgaben reduzieren, dafür rote Aufgaben im Netzwerk ausbauen und mit neuer Wertschöpfung erfolgreicher sein. Diese generischen Aussagen beschreiben aber nur einen Teil des Kompetenz-Shifts für Unternehmen. Die disruptive Wirkung der „Großen Transformation“ wird in vielen Branchen die bisherigen Architekturen und Logiken z.B. durch neue Marktplätze oder 3D-Technologien wandeln. Dies wird auch die Kompetenzlandschaften der Unternehmen erschüttern. Dazu bald mehr an dieser Stelle. 

Dr. Winfried Felser
Dr. Winfried Felser

Dr. Winfried Felser ist seit 2000 Betreiber der "Competence-Site", Herausgeber des Competence Reports und der Competence Books. Seine Themen sind BPM, MES, CRM, Business Intelligence, Industrie 4.0, Enterprise 2.0 und Intralogistik.

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