Organisationsentwicklung zur offenen Organisation

Große Aufgabe für die Organisationsentwicklung: Wie kann man Organisationen „öffnen“?

„Open Organization“ ist eine konsequente Weiterentwicklung der Überlegungen zur „Open Innovation“ (Chesbrough, 2003). Vor allem am Markt agierende Unternehmen, aber zunehmend auch alle Organisationen müssen sich auf gestiegene Flexibilitätsanforderungen einstellen. Die Quellen dieser Zunahme sind vielfältig und reichen von Globalisierungsprozessen, veränderten wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen bis zum Wertewandel und Individualisierungsprozessen. Innovation scheint eine Antwort auf die resultierenden Herausforderungen zu sein. Und als wesentliches Mittel, um Innovation zu fördern, wird nicht zuletzt eine möglichst offene Gestaltung von Innovationsprozessen gefordert – zum Beispiel durch die frühzeitige Einbeziehung aller relevanten (vor- und nachgelagerten) Gruppen entlang des Lebenszyklus eines Produkts (Pfeiffer et al., 2012), durch bereichsübergreifende und unternehmensübergreifende Kollaboration, durch die Einbeziehung der Kunden etc. bis hin zu Open-Source-Entwicklungen und zur Nutzung der „Crowd“. Geht man davon aus, dass eine solche Öffnung von Innovationsprozessen nicht isoliert in einem Teilbereich der Organisation stattfinden kann, sondern letztlich – spätestens über die Kultur (mit dem Fokus auf eine real „gelebte“ Kultur, die sowohl das Management als auch das Arbeitshandeln der Beschäftigten umfasst, subsumieren wir hierunter für diesen Beitrag die Unternehmens-/Organisationskultur, die Führungskultur und die Arbeitskultur vor Ort) vermittelt – die ganze Organisation betrifft, ist der Schritt zur „Offenen Organisation“ bereits getan. Open Organization geht also davon aus, dass die Öffnung von Innovationsprozessen letztlich auch einer anders aufgestellten Gesamtorganisation bedarf. Innovation ist nicht unabhängig von Organisationsstruktur und -kultur gestaltbar.

Wir führen im Folgenden zunächst anhand einiger Beiträge zur Diskussion um die Offene Organisation aus, welches „Idealbild“ eines offenen Unternehmens aktuell gezeichnet wird und welche weitreichenden Konsequenzen dies für die gesamte Organisationsstruktur und -kultur hat. In der Folge entwickeln wir auf der Basis unseres laufenden Forschungs- und Gestaltungsprojekts „Rakoon“ eine Typologie von Unternehmensöffnung im Sinne der Offenen Organisation und weisen auf das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität hin, in dem sich Öffnungsstrategien bewegen. Wir leiten drei Typen von Kompetenzen ab, die in derartigen Öffnungssituationen erforderlich sind, und zeigen, zwischen welchen Polen deren Ausprägungen angesiedelt sind. Schließlich entwerfen wir ein in der Praxis erprobtes Konzept zum „Management“ dieser Kompetenzen sowie eine Reihe von Maßnahmen, die geeignet sind, damit produktiv umzugehen. Abschließend halten wir fest, dass offene Organisation ohne eine Vertrauenskultur nicht möglich ist, und gehen näher auf diese „Vertrauensfrage“ und ihre Konsequenzen ein.

Von der Open Innovation zur Open Organization

Der Öffnung der Organisation nach innen und außen kommt insbesondere für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zunehmend Bedeutung zu: So ist zum Beispiel ohne intensive und weitreichende Kooperation und Kommunikation sowie bereichsübergreifenden Wissensaustausch keine Kreativität, Resilienz und ausreichende Achtsamkeit der Organisation gegenüber Anforderungen aus der Umwelt zu erwarten. Ohne eine entsprechend offene Beteiligungs- und Führungskultur wird keine Initiative, Kreativität und Leidenschaft der Mitarbeiter, mit den wachsenden Herausforderungen umzugehen, abzurufen sein. Dies erfordert ein Umdenken bezüglich der gesamten Unternehmensorganisation. Es zeichnet sich ein neues Idealbild ab: eine Arbeit in Communities statt in Hierarchien, eine Orientierung an gemeinsamen Zielen und weniger an ökonomischen Abhängigkeiten, ein größerer Stellenwert geteilter Normen und gemeinsamer Bestrebungen gegenüber Vorschriften durch Vorgesetzte. Intrinsische Anreize durch die Identifikation mit der Arbeit gelten hier als genauso wichtig wie die monetäre Vergütung der Tätigkeit (vgl. Foster, 2014; Whitehurst, 2015). Dieses Idealbild wird nicht nur für die „Generation Y“ gezeichnet. Die komplexen Anforderungen erfordern ein „Management Y“ (vgl. die Menschenbilder „X“ vs. „Y“ nach Mc Gregor, 1960) für alle Mitarbeiter, zu dem beispielsweise partizipative Strukturen, souveräne Haltungen, Lösungsoffenheit, eine Erfinderkultur, die gemeinsame Belebung der Organisation sowie Vertrauen gehören (Brandes et al., 2014).

Noch einen Schritt weiter geht Foster in der aktuellen Veröffentlichung „The Open Organization“ (Foster, 2014). Er beschreibt die Offene Organisation anhand von acht Regeln folgendermaßen: „As we begin to explore this new era, we find eight functional rules of an Open Organization: (1) it has a written Charter or Governance; (2) open participation amongst members; (3) self-management; (4) best practices are explicitly defined; (5) absolute respect for skills and knowledge; (6) public ownership of knowledge; (7) diversity, and (8) affirmative or positive environment“ (Foster 2014, S. 16).

Ähnliche Leitlinien werden bei Whitehurst – CEO eines Unternehmens für Open-Source-Software – aufgestellt (Whitehurst, 2015). Ihm zufolge konkurrieren Individuen in erster Linie, um einen Unterschied zu machen, und nicht, um in der Organisationspyramide aufzusteigen. Die Entlohnung wird besser vom kollegialen Umfeld und nicht von Vorgesetzten bestimmt. Experimente und eine schnelle Prototypentwicklung werden zu Schlüsselkompetenzen. Communities, die eine gemeinsame Leidenschaft trägt, werden zu grundlegenden Organisationsbausteinen. Die Strategieplanung des Unternehmens basiert auf einem dynamischen unternehmensweiten Austausch. Veränderungen starten oft in unerwarteten Bereichen und werden „aufgerollt“, nicht „ausgerollt“. Kontrolle wird allein über Transparenz und Peer-Feedback erzeugt. Und die organisationalen Grenzen werden brüchig. Jeder fängt an, wie ein Unternehmer zu denken, und wird genauso zur Rechenschaft gezogen. Entscheidungen werden so nah wie möglich am Ort des Geschehens getroffen und Verpflichtungen sollten auf freiwilliger Basis fußen. Und schließlich wird das Warum wichtiger werden als das Was (Hamel in Whitehurst, 2014, S. xiii, xiv).

Obwohl sowohl Foster als auch Whitehurst aus der Praxis berichten, geschieht dies doch in erster Linie mit Empfehlungscharakter aus der Managementperspektive. Aber was bedeutet Offene Organisation für die reale Praxis verschiedener Unternehmensbranchen und -formen, die gegenüber einem progressiven Open-Source-Unternehmen (wie bei Whitehurst, 2015) in der Regel weitaus geschlossener agieren? Wie spiegelt sich die Offene Organisation auf der Ebene der Organisationsstrukturen, Managementprozesse und Kompetenzen – und letztlich der Unternehmenskultur als übergeordnetem Rahmen – wider?

Fest steht, dass Offenheit zunächst nicht nur Optionenvielfalt bedeutet, sondern zugleich auch erhöhte Unsicherheit und Ungewissheit. Um diese zu bearbeiten, bedarf es neuer Anpassungsleistungen – sowohl strukturell (Arbeitsprozesse) wie auch personell (Kompetenzen). Grundvoraussetzung für beides ist eine passende kulturelle Rahmung.

Betriebsfallstudien und Typologien zur Offenen Organisation

Was eine offene Organisation ist und worin ihre Probleme und Herausforderungen liegen, welche Kompetenzen dafür besonders benötigt werden und wie man damit umgehen kann, haben wir anhand von drei Betriebsfallstudien in Unternehmen verschiedener Größen, Strukturen und Branchen (Maschinenbau, Software, Kreativwirtschaft) beleuchtet. Die Betriebsfallstudien beruhen vor allem auf qualitativen Interviews mit Experten „ihrer eigenen Tätigkeit“ sowohl auf der Vorgesetzten­ebene (z.T. Geschäftsführung, Leitung Entwicklungsbereich, z.T. Personalentwicklung, Projektleiter) als auch Mitarbeitern aus dem operativen Entwicklungskontext in den Unternehmen aus den unterschiedlichen Branchen. In die Betriebsfallstudien flossen auch die Auswertung betrieblicher Unterlagen und Rückmeldungen aus Feedbackworkshops ein. Auf Basis dieser qualitativen Forschung wurden empirisch-konzeptuelle Typologien nach den Prinzipien der Sättigung und Kontrastierung – insbesondere mit Blick auf das Spannungsverhältnis zwischen Offenheit und Geschlossenheit bzw. Flexibilität und Stabilität – entwickelt, die im Folgenden näher erläutert werden.

Anforderungen und Strategien der Öffnung

Der Umgang mit Offenheit ist eine wichtige Gestaltungsaufgabe für Unternehmen – auf der strukturellen wie auch auf der kulturellen Ebene. Für diese Aufgabe sind die Unternehmen aktuell jedoch kaum vorbereitet. In der Praxis reichen die Formen der Öffnung von Organisationen momentan von top-down geplanten strategischen Entscheidungen bis hin zu kaum reflektierten Anpassungsprozessen. Häufig handelt es sich um isolierte singuläre Reaktionen auf externe und interne Veränderungen, deren Gestalt- bzw. Beeinflussbarkeit eher gering eingeschätzt wird. Ganzheitliche Organisationsveränderungen sind kaum zu beobachten.

In der Praxis reichen die Formen der Öffnung von Organisationen momentan von top-down geplanten strategischen Entscheidungen bis hin zu kaum reflektierten Anpassungsprozessen.

Entsprechende Maßnahmen werden in der Regel „von oben“ geplant und eher selten partizipativ und dialogisch gestaltet oder evolutionär „von unten“ entwickelt. Gerade wenn es um neue bereichs- und unternehmensübergreifende Kollaborationsprozesse geht, hat allerdings ein partizipativer Reorganisationsprozess größere Erfolgschancen. Es empfiehlt sich einerseits, den Prozess zu planen und auf Dauer zu begleiten. Er sollte andererseits partizipativ gestaltet sein und Dynamiken aus dem Shop Floor aufgreifen und einschließen können. Je nach Öffnungsgegenstand/-prozess sind zudem drei unterschiedliche Öffnungsstrategien Thema, die sich hinsichtlich ihrer Geplantheit bzw. Situativität unterscheiden lassen. Die Öffnungsstrategien betreffen den organisationalen Rahmen wie auch das Arbeitshandeln direkt und sollten parallel laufen bzw. ineinandergreifen:

• Eine geplante Öffnung liegt beispielsweise mit der strategisch geplanten Transnationalisierung eines Unternehmens vor.
• Die vorbereitende Öffnung spiegelt sich im Struktur- und Organisationsrahmen wider: So ist beispielsweise ein Projektmanagement für offene Organisationen durch agile Prozesse/agiles Projektmanagement eine gezielte Vorbereitung auf eine offene Gestaltung zwischen Flexibilität und Stabilität.
• Die situative Öffnung schließlich zeigt sich am Beispiel kaum geplanten, fallspezifischen Handelns – also im Einlassen auf den tatsächlichen Prozess auf der Basis von Kompetenzen und von Selbst- und Lebensführung.

Für zukunftsfähige Unternehmen, die schnell und innovativ auf Anforderungen aus der Umwelt reagieren müssen (Flexibilität), ohne dabei ihren Identitätskern zu verlieren (Stabilität), wird das Vermitteln zwischen den Polen Offenheit und Geschlossenheit zur zentralen Gestaltungsaufgabe auf verschiedenen Ebenen.

Auf diesen Gestaltungsebenen können Öffnungsprozesse der Organisation eingeleitet werden. Konzepte der Offenen Organisation benötigen dabei nicht nur Flexibilität, sondern auch Stabilität, sodass der Aufgabe, Stabilitätsanker (auch neue) zu setzen, eine große Bedeutung zukommt. Sie verlangen einen reflexiven Umgang mit den polaren Paaren Offenheit/Geschlossenheit und Flexibilität/Stabilität. Standardisierte Lösungsansätze werden den individuellen Anforderungen der einzelnen Unternehmen nicht gerecht. Es bedarf eines fallspezifischen Vorgehens entlang der oben beschriebenen Ebenen der Offenheit als „Organisationskonzept“. So können für die jeweiligen Ansatzpunkte der Öffnung spezifische Chancen- und Risikoprofile erstellt und anschließend angepasste Gestaltungsmaßnahmen entwickelt werden.

Kompetenzen in und für die Offene Organisation

Offene Organisation erfordert nicht nur auf der Ebene der Organisationsstruktur ein dynamisches Zusammenspiel zwischen Offenheit und Geschlossenheit. Auch für die einzelnen Mitarbeiter stellen sich auf allen Ebenen neue Anforderungen an Kompetenzen. Auch sie müssen Offenheit organisieren – d.h. zwischen Flexibilität und Stabilität bzw. zwischen offen und geschlossen vermitteln. Öffnung bedeutet für die Mitarbeiter zunächst mehr Ungewissheit, die wieder eingefangen werden muss. Die Kompetenzen zum Umgang mit Unwägbarkeiten stehen in der Praxis in enger Verbindung mit Gespür und Erfahrungswissen (Böhle et al., 2004, 2012). So weisen neue Forschungsansätze darauf hin, dass Innovationsarbeit nur begrenzt nach dem Prototyp geistigen, planmäßig-rationalen Handelns beschreibbar ist. Angesichts der Grenzen der Planung von Innovationsprozessen werden auch subjektive und schwieriger zu fassende erfahrungsbasierte Kompetenzen relevant, die in ein lebendiges Erfahrungswissen münden (Böhle, 2012, S. 29). Dieses ist unter der Voraussetzung sich stetig wandelnder Anforderungen eine entscheidende Ressource, die permanent angeeignet und verausgabt wird und es Mitarbeitern ermöglicht, situativ angemessen und kompetent zu handeln und zu entscheiden. Für solche erfahrungsgeleiteten Kompetenzen ist ein Lernen nicht nur in der Arbeit, sondern auch durch Arbeit grundlegend (z.B. Bauer et al., 2012).

Öffnung bedeutet für die Mitarbeiter zunächst mehr Ungewissheit, die wieder eingefangen werden muss.

Die erfahrungsbasierten Kompetenzen in und für die Offene Organisation, Carekompetenz, Create- und Playkompetenz sowie die Frameworkkompetenz – im Folgenden als „OO-Kompetenzen“ abgekürzt – werden bei Offenen Organisationen bzw. zunehmender Unplanbarkeit und erhöhtem Innovationsbedarf immer relevanter. Es handelt sich um eher „informelle“ Kompetenzen, die sich in der Praxis am Arbeitsgegenstand zeigen. In den „klassischen“ Fachkompetenzen und den typischen Sozial- und Methodenkompetenzen werden sie nicht ausreichend abgebildet. Die Herausforderung für ihre Produktivität liegt in der Ausbalancierung zwischen extremen Polen, wie sie mit Nähe und Distanz, schöpferischem Akt und Chaos sowie Plan und Planlosigkeit beschrieben werden können.

Entwicklung und Förderung der OO-Kompetenzen

Für die Unterstützung ihrer Genese lassen sich je nach OO-Kompetenz unterschiedliche Anforderungen an förderliche Bedingungen in der Arbeit formulieren. Zudem existieren Bedingungen, die die Ausbildung erfahrungsgeleiteter OO-Kompetenzen insgesamt befördern.

• So können Unternehmen mit Blick auf die Carekompetenz Gelegenheits- und Verbindlichkeitsstrukturen schaffen, in denen eine Beziehung zum Unternehmen, zu den KollegInnen und zum Arbeitsgegenstand ermöglicht, erlebt und gestärkt sowie Involvement und Bindung der Mitarbeiter durch „achtsame“ Partizipation erreicht werden kann.
• Mit Blick auf die Create-/Playkompetenz hat sich bewährt, die Tätigkeit selbst – ohne Rücksicht auf die formale Qualifikation – zu bewerten, Innovationen als Prozess „von unten“ zu fördern sowie Gestaltungsfreiräume (zeitlich und inhaltlich) einzuräumen.
• Für die Frameworkkompetenz können Unternehmen einen ganzheitlichen Zugang zum Arbeitsgegenstand ermöglichen, d.h. vor allem Raum für selbststrukturierte Arbeit (vs. Controlling-Logik) zugestehen, aber auch Orientierungsmöglichkeiten geben.
• Für alle drei erfahrungsbasierten OO-Kompetenzen ist es dementsprechend zuträglich, das Engagement der Mitarbeiter durch attraktive Rahmenbedingungen/Gelegenheitsstrukturen mit ausreichend Informationen, Ressourcen und Arbeitsmitteln zu fördern, eine Öffnung durch intensive Partizipationsmöglichkeiten in Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen einzuräumen und zugleich begleitend (coachend, dienend) zu führen, eine maßvolle (nicht übermäßige) Formalisierung (Planung, Kontrolle, Dokumentation) zu betreiben und darüber hinaus Grenzziehungen – vor allem mit Blick auf Überforderung und Überbeanspruchung – zu antizipieren.

Für die Entwicklung und Förderung der OO-Kompetenzen wurde in dem Projekt Rakoon zudem ein niederschwelliges digitales Lernspiel entwickelt. Ziel dieses rundenbasierten und interaktiven Spiels, das Erwerbstätige für eine gewisse Zeit ca. zehn Minuten am Tag „spielen“, ist die Sensibilisierung für die Ausprägungen der drei erfahrungsbasierten OO-Kompetenzen (Müller, 2015). Darüber hinaus wurde ein erfahrungsbasiertes elektronisches Kompetenzmanagementsystem (eKMS) entwickelt, mit dem neben fachlichen und auf Erfahrung beruhenden projektbezogenen Kompetenzen auch die OO-Kompetenzen „gematcht“ werden können (Huchler et al., 2014).

Management und Führung der Offenen Organisation durch Vertrauenskultur

Was bedeutet das für Führung und (Personal-)Management hinsichtlich neuer Aufmerksamkeitsfelder und mit Blick auf Organisationsgestaltung sowie Führungspraxis? Im Folgenden werden praxisbewährte Gestaltungsempfehlungen auf der Basis unserer empirischen Forschung vorgestellt:

• Das Management und die Führung sind bei Öffnungsprozessen auf eine hohe Eigenständigkeit und Selbstorganisation der Mitarbeiter, die Schnittstellen nach außen bedienen müssen, angewiesen. Hierfür bedarf es eines angemessenen Rahmens. Umgekehrt ist eine hohe Integrationskraft erforderlich, sollen zum Beispiel externe Mitarbeiter partiell produktiv in die eigenen Prozesse einbezogen werden, ohne „verschlissen“ zu werden. Somit kann eine organisationale Öffnung nicht als einseitiger Rückzug aus der betrieblichen Steuerung (inklusive der Verantwortung) verstanden werden. Organisationale Öffnung muss vielmehr mit besonderer Sensibilität für die Justierung zwischen Öffnung und Schließung begleitet werden. Die Sensibilität für und Integration von Erfahrungswissen, ein methodischer Gegenstandsbezug, die Konzentration auf die Situation und das Handeln „vor Ort“ gehören hierzu ebenso maßgeblich wie Partizipationsmöglichkeiten, eine Ermöglichungskultur und direkte Feedbackschleifen durch alle Ebenen und Bereiche.
• Führungsansätze in Richtung eines „vertrauensbasierten Shopfloormanagements“ (Porschen-Hueck/Neumer, 2016) können dies unterstützen: Dieses zeichnet sich durch die „Integration der Führung in laufende Arbeitsprozesse“ sowie eine „Personalverantwortung vor Ort“ (siehe Böhle et al., 2014) aus und setzt das Menschenbild Y voraus. Diesem wird Motivation, Befähigung und Engagement unterstellt. Das herkömmliche Menschenbild X geht dagegen von antriebsschwachen und opportunistischen Mitarbeitern und der Notwendigkeit eines Kontroll- und Kommandosystems aus (McGregor, 1960). Im Zent­rum steht der Aufbau bzw. Erhalt von Nähe zu den realen Geschehnissen und den konkreten Bedürfnissen der Mitarbeiter vor Ort. Gleichzeitig wird damit für das Management ein realistischer Zugang zu den informellen Leistungen und Kompetenzen der Mitarbeiter – wie den oben beschriebenen OO-Kompetenzen – möglich.
• Damit dies gelingt, überzeugt sich das Management vor Ort, kommuniziert wertschätzend, handlungsbezogen und erfahrungsgeleitet, bezieht „Brückenbauer“ von der Führung zu den Mitarbeitern und von Mitarbeitern zu Mitarbeitern ein, stellt Transparenz über die relevanten Entwicklungen und Rahmendaten her und schafft Ausgleich in der Belegschaft (indem beispielsweise eine Kurzarbeitsphase nicht einseitig von einem Teil der Belegschaft getragen werden muss). All dies dient der Verringerung der (häufig üblichen) Distanz der Führung(-sebenen) zur realen Wertschöpfungsebene (und ihren Möglichkeiten) sowie den dahinterstehenden Mitarbeitern. Eine „integrierte Führung“ mit Personalverantwortung vor Ort kann schnell eingreifen, bevor Demotivation und Entfremdung Platz greifen.
• Das „vertrauensbasierte Shopfloormanagement“ in diesem Sinne prägt die Organisationskultur gemäß dem Motto „Vertrauen fängt bei Führung“ an. Letztlich hängt die Vertrauenskultur in der Offenen Organisation stark von der Förderung des Eigeninteresses aller Beteiligten an „guter Arbeit“ ab (im doppelten Sinne: gute Bedingungen und gute Resultate).

Die Offene Organisation im Sinne einer neuen Dynamik von Öffnungs- und Schließungsprozessen ist demnach eine Herausforderung für Unternehmen – auch an Vertrauen. Die vorgestellten Ansätze sollen als erste Anregung für Bewältigungsstrategien dienen.

Dieser Beitrag ist erstmals erschienen in der Zeitschrift PERSONALquarterly Ausgabe 2/2016.