Leadership neu denken: Mit dem Haufe-Quadranten die Organisation gestalten

Veränderte Märkte erfordern veränderte Führung und Organisationsentwicklung

Wir erleben derzeit den größten Umbruch seit der industriellen Revolution. Zahlreiche historisch gewachsene und lange Zeit stabile Branchen stehen vor disruptiven Veränderungen. Ein Beispiel ist etwa der Automobilsektor: Lange Zeit waren dort Innovationen gleichbedeutend mit den Attributen schneller, größer und komfortabler – und nun sieht sich die Branche auf einmal mit Googles erstem selbstfahrenden Auto konfrontiert. Gleichzeitig droht mittelfristig das Ende der Lieferwagen dank des Einsatzes von Drohnen in der Logistik, während Uber das Prinzip Carsharing auf eine neue Ebene hebt – und nebenbei die Taxen abschafft. Kinder, die nicht mehr vom Taxi Mama, sondern vom selbstfahrenden Familienauto zum Tennistraining gefahren werden, Drohnen, die Pakete bringen und die bezahlte Mitnahme von Fremden im Privatauto: All dies bedeutet eine neue Ära der Mobilität – und eine extreme Herausforderung für die Automobilbranche.

Wer nicht vom Weg abkommt, bleibt auf der Strecke

Ursache dieses tiefgreifenden Wandels sind zum einen die Globalisierung und die technologischen Innovationen der letzten Jahre, aber auch die umfassende Digitalisierung. Vor allem letztere sorgt für ein hohes Veränderungstempo und das Entstehen ganz neuer Geschäftsmodelle.

Doch was bedeuten diese Entwicklungen für Unternehmen? Klar ist: Die Überlebensfähigkeit von Firmen wird davon abhängen, wie schnell sie auf aktuelle Trends reagieren können. Agilität und Innovationskraft lauten die aktuellen Erfolgsfaktoren. Doch mit welchen Mitteln, mit welchen Strukturen können Unternehmen dies gewährleisten?

Die Überlebensfähigkeit von Firmen wird davon abhängen, wie schnell sie auf aktuelle Trends reagieren können.

Der Haufe-Quadrant: Eine neue Sichtweise auf die Organisationsentwicklung

Wir haben uns gefragt, wie Unternehmen sich nachhaltig erfolgreich aufstellen können. Ergebnis unserer Überlegungen ist ein Modell, das uns hilft, Organisationen und ihre Herausforderungen besser zu verstehen – und entsprechende Lösungen zu entwickeln: Der Haufe-Quadrant. Er veranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und den Kulturprozessen bzw. dem Organisationsdesign.

Die X-Achse des Haufe-Quadranten: Der Mensch im Fokus

Die meisten von uns sehen sich gerne als Gestalter: Als mündige Mitunternehmer, die sowohl um die beste Strategie für den Unternehmenserfolg wissen, als auch ihren Aufgabenbereich eigenverantwortlich organisieren können. Gänzlich anders ist jedoch der Blick, den Führungskräfte und HR oft auf ihre Mitarbeiter haben. Sie sprechen häufig von „Ausführenden“, die klare Anleitung, gute Führung sowie regelmäßige Kontrolle benötigen. Die besondere Ironie dabei: Vorgesetzte befinden sich meist in einer klassischen „Sandwich-Situation“. Während ihr Eigenbild das eines tatkräftigen Gestalters ist und sie lediglich ihre Mitarbeiter als Umsetzer wahrnehmen, werden sie in den Augen ihrer eigenen Führungskräfte voraussichtlich auch „nur“ weisungsbedürftige Ausführende sein. Es klafft also eine große Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung in den Unternehmen. Gleichzeitig können, wollen und müssen Mitarbeiter heute mehr leisten, damit unsere Firmen erfolgreich sind. Dazu braucht es aber mehr Vertrauen in sie und in ihre Fähigkeiten.

Wenn Sie in Ihr Unternehmen schauen: Können Sie sich vorstellen, dass auch Sie Ihre Mitarbeiter ganz anders einschätzen, als diese sich selbst wahrnehmen? Und könnte es sein, dass Ihre Mitarbeiter vielleicht mehr leisten könnten, wenn Sie Ihnen mehr zutrauen würden?

Gleichzeitig können, wollen und müssen Mitarbeiter heute mehr leisten, damit unsere Firmen erfolgreich sind. Dazu braucht es aber mehr Vertrauen in sie und in ihre Fähigkeiten.

Die Y-Achse: Unternehmen zwischen starker Führung und laissez-faire

Die Y-Achse des Haufe-Quadranten lenkt den Blick auf die Führungsstrukturen in Unternehmen. Nach gängiger Meinung werden Organisationen hauptsächlich klassisch top-down geführt. Die Geschäftsführung entscheidet und die Mitarbeiter führen aus. Was hingegen weniger dem üblichen Bild entspricht: Organisationsformen, die selbstorganisiert sind, bei denen die Mitarbeiter viele Entscheidungen selbstständig treffen und das Unternehmen entsprechend flexibel und agil ist.

Der Blick in den Quadranten

Abhängig davon, ob das Organisationsdesign stark gesteuert oder selbstorganisiert ist und ob die Mitarbeiter eher Gestalter oder Umsetzer sind, zeigt der Haufe-Quadrant vier verschiedene Organisationsformen auf: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, agile Netzwerke und überforderte Organisation.

Weisung und Kontrolle: Der Kapitän ist stets auf der Brücke

Oben wird gedacht, unten wird gemacht: Diesen bewährten Führungsstil mit einer starken Führungsfigur an der Spitze und starrer Hierarchie kennen wir alle. Er hat sich über Jahrzehnte entwickelt und war lange Zeit Garant für hohe Produktivität und großen Wohlstand.

Die Task-Force aus der Schattenorganisation

Sind Strukturen zu rigide und werden als nicht passend empfunden, ziehen sich Mitarbeiter in eine Schattenorganisation zurück. Dort verfolgen sie ihre eigene Agenda – ohne Wissen und erst recht ohne direkte Einwirkungsmöglichkeit ihrer Vorgesetzten. Interessanterweise nutzen sogar Geschäftsführer Schattenorganisationen: Wenn es beispielsweise irgendwo brennt, wird eine Task Force erstellt. In der befinden sich nicht die Mitarbeiter, die im Organigramm an den entscheidenden Stellen stehen, sondern Leute, von denen das Management weiß, dass sie Dinge nach vorn bringen und Probleme lösen.

Überforderte Organisation ohne Führung

Mit der Digitalisierung kam der Wandel: Ein hohes Veränderungstempo und das Entstehen ganz neuer Geschäftsmodelle sorgen dafür, dass sich Unternehmen massiv agilisieren. Führungsebenen werden entfernt, Mitarbeiter sollen sich flexibel selbst organisieren. Doch was ist, wenn die Mitarbeiter immer noch gelernte Ausführende sind und mit dem großen Gestaltungsfreiraum nicht zurechtkommen? Wenn es auf einmal keinen Vorgesetzten mehr gibt, der Entscheidungen trifft, müssen sie sehr viel Zeit und Kraft in Abstimmungen mit Kollegen investieren, um einen Konsens zu erzielen – das kostet ungeheuer viel Energie und führt zunächst in die Überforderung.

Agile Netzwerke in Eigenregie

Es gibt in jedem Unternehmen Teams, die heute schon hervorragend als agile Netzwerke funktionieren. Mitarbeiter nutzen hier großen Freiraum, um selbstorganisiert Entscheidungen zu treffen und ihre Projekte eigenverantwortlich voranzutreiben.

Wo liegt mein Unternehmen im Quadranten?

Viele Unternehmen sind versucht, sich bei der spannenden Frage nach ihrer Positionierung im Quadranten als Punkt in einer der möglichen Organisationsformen zu verorten. Wir sind jedoch überzeugt: In jedem Unternehmen gibt es alle Formen. Manche Bereiche funktionieren gut durch Weisung und Kontrolle, einige Teams arbeiten erfolgreich als agile Netzwerke und ebenso gibt es Mitarbeiter, die in Schattenorganisationen agieren oder überfordert sind.

Wenn Sie an Ihr Unternehmen denken: Stimmen Sie uns zu? Gibt es auch in Ihrem Unternehmen alle verschiedenen Organisationsformen?

In der Realität bestehen die vier verschiedenen Systeme in fast jedem Unternehmen parallel zueinander. Unternehmen sollten sich daher als eine Ellipse in diesem Quadranten verstehen, die vielfältigste Situationen aus allen vier Bereichen umfasst – idealerweise aber hauptsächlich aus den Bereichen Weisung & Kontrolle und den agilen Netzwerken. Für Ihre neue Organisationsform, Ihr neues „Betriebssystem“ müssen Sie in der Lage sein, alle existierenden Organisationsformen mit Prozessen und Werkzeugen zu unterstützen – aber nicht allein mit Weisung und Kontrolle, wie es heute häufig der Fall ist. Holen Sie Mitarbeiter aus der Überlastung und dem Schatten und schaffen Sie auch für agile Netzwerke optimale Arbeitsbedingungen.

Organisationsentwicklung zum ambidextren Betriebssystem

Mit einer gezielten Kombination von Weisung und Kontrolle sowie agilen Netzwerken bauen Sie Ihre Organisation als ambidextres Betriebssystem auf. Die wortwörtliche Bedeutung des Begriffs Ambidextrie ist Beidhändigkeit: Damit ist gemeint, dass man beide Hände gleichermaßen gut nutzen kann. Wenn man diese Idee auf die Organisation überträgt, ist gemeint, dass in Teilen des Unternehmens gemäß Weisung & Kontrolle und in anderen Teilen in agilen Netzwerken gearbeitet wird. Im Haufe Quadranten muss man sich eine Ellipse vorstellen, die den Quadranten links unten mit dem Quadranten rechts oben verbindet. In John Kotters Vokabular erreicht man somit das duale Betriebssystem. Denn einerseits arbeitet das Unternehmen mit ausreichend Stabilität, um mit effizienten Prozessen das Erfolgspotenzial des laufenden Betriebs auszuschöpfen (Exploitation). Andererseits erhält sich die Organisation genügend Flexibilität, um auf gegebenenfalls auf disruptive Kräfte im Markt zu reagieren und mit dem Business in neue Felder einzutreten (Exploration).

Kurz gesagt stellen Sie einerseits die Möglichkeit zum effizienten Abarbeitung von klaren Aufgaben sicher. Gleichzeitig ermöglichen Sie jedoch auch agiles Arbeiten in Innovationsbereichen und sorgen damit für die notwendige Flexibilität im Markt. Dieses Update des Betriebssystems ist für viele Unternehmen allerdings keine Erweiterung um einige wenige Funktionalitäten. Es muss vielmehr fundamental anders werden – wir brauchen den Umstieg von Windows 3.11. zu iOS!

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen im Haufe-Blog „Mitarbeiter führen Unternehmen“.