Haufe-Quadrant: Unternehmen müssen ihr Betriebssystem aktualisieren

Wir sind überzeugt: Unternehmen brauchen dringend eine Aktualisierung ihres „Betriebssystems“, wenn sie in einem dynamischen Marktumfeld auf Dauer bestehen wollen. Unter Betriebssystem verstehen wir das Modell, an dem sich die Organisation ausrichtet, um gleichzeitig effizient und flexibel genug zu sein, um disruptiven Entwicklungen im Markt standhalten zu können. Für die Frage, wie genau das Betriebssystem aussehen soll, bietet der Haufe Quadrant eine sinnvolle Orientierung.

Das passende Betriebssystem finden: Organisationsentwicklung mit dem Haufe Quadranten

Im Modell des Haufe Quadranten richtet sich eine Organisation auf zwei Achsen aus: Auf der einen Achse steht der Gestaltungsfreiraum der einzelnen Mitarbeiter. (Sind sie eher Umsetzer oder Gestalter?) Und auf der anderen Achse liegt das Maß an selbstständiger Organisation. (Arbeiten die Teams eher selbstorganisiert oder werden sie gesteuert?) Je nach Kombination dieser beiden Parameter entstehen unterschiedliche Organisationsformen.

Beispielsweise entsteht eine Schattenorganisation, wenn sich Mitentscheider und Mitunternehmer aktiv am Unternehmenserfolg beteiligen wollen, aber von autoritären, starren Strukturen in ihrem Drang nach Eigenverantwortung ausgebremst werden. Im umgekehrten Fall, wenn sich Mitarbeiter nach harten Vorgaben und klar definierten Prozessen sehnen, aber im agilen Organisationsdesign arbeiten, kommt es zu einer überlasteten Organisation. In beiden Fällen stehen Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters im Missverhältnis.

Zwei weitere Fälle sind denkbar, in denen sich die Rolle der Mitarbeiter und ihr Ökosystem entsprechen: Treffen Mitarbeiter mit dem Selbstverständnis des klassischen Umsetzers und ein hierarchisches Top-Down-Design aufeinander, wird mit Weisung und Kontrolle gearbeitet. Währenddessen entsteht das agile Netzwerk im Zusammenspiel von flexiblem Organisationsdesign und eigenverantwortlichen Mitarbeitern mit Gestalterambitionen.

Weisung und Kontrolle im Scheinwerferlicht

Unsere Erfahrungen zeigen: Wenn wir heute Unternehmen betrachten, über Mitarbeiter und über notwendige Veränderungen in der Organisation sprechen, denken wir immer nur an das linke untere Feld des Haufe-Quadranten, an Weisung und Kontrolle. Diese Organisationsform hat sich im letzten Jahrhundert sehr bewährt und ist Gegenstand gängiger Lehrmeinung. Alle Strategien, Prozesse und Lösungen sind darauf ausgelegt, dass sie in einer klassischen Top-Down-Struktur mit klaren Anweisungen und starker Führung funktionieren.

Auf der Schattenseite

Diese Fokussierung auf Weisung und Kontrolle hat gravierende Auswirkungen: Große Teile des Unternehmens agieren unterhalb des Radars der Geschäftsführung, werden von ihr nicht wahrgenommen und dementsprechend nicht unterstützt. Beispielsweise agile Netzwerke: Arbeiten Mitarbeiter selbstorganisiert in temporären Projekten, fehlen oft Prozesse für langfristig angelegte Themen wie Feedback- oder Gehaltsgespräche. Aufgrund der agilen Arbeitsweise haben Vorgesetzte keinen genauen Einblick mehr in die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter; das Beurteilungsgespräch verkommt zur Farce. Eine mögliche Lösung: Die Leistungsbeurteilung durch Kollegen. Auch Mitarbeitern in Schattenorganisationen fehlt Unterstützung. Sie haben sich in die „innere Emigration“ zurückgezogen, weil sie notwendigen Gestaltungsfreiraum vermissen und Strukturen zu starr sind.

Um das aufzulösen, können entweder Prozesse im Organisationsdesign Weisung und Kontrolle so angepasst werden, dass Mitarbeiter freier agieren können. Oder Mitarbeiter bekommen die Freiheit, selbstorganisiert in agilen Netzwerken zu arbeiten – optimal unterstützt durch entsprechende Prozesse. Ähnlich ist die Situation für Mitarbeiter in überlasteten Teams. Überforderung entsteht oft, wenn starre Strukturen aufgebrochen, aber keine Methoden zur Gestaltung der neuen Agilität angeboten werden. Hier können Regeln und Rituale wie etwa bei der Scrum-Methodik helfen, um sich als agiles Netzwerk gut und effizient zu organisieren. Oder: Einzelne Teams arbeiten nach einem modernen Verständnis von Weisung und Kontrolle, wenn dies zu ihnen und ihrem Aufgabenbereich passt.

Prozess ohne Unterstützung: Mitarbeiter rekrutieren Mitarbeiter

Ein Beispiel für Vorgehensweisen, die ohne Kenntnis des Managements und ohne festgelegte Strukturen und Prozesse erfolgreich sind, ist die Rekrutierung neuer Mitarbeiter durch das Team. In den meisten Unternehmen liegt die Verantwortung für Neueinstellungen in den Händen von HR und dem jeweiligen Vorgesetzten. Dieser Prozess ist definiert und wird mit Vorgehensweisen und Werkzeugen unterstützt. Viele gute Vorgesetzte beziehen heute jedoch ihr Team in die Entscheidungsfindung mit ein. Sie stellen die Kandidaten ihren Mitarbeitern vor und fragen sie nach ihrer Einschätzung. Das Entscheidende dabei: Spricht sich das Team gegen einen Bewerber aus, wird sich kein vernünftiger Vorgesetzter diesem Veto widersetzen. Dieser Weg führt oft zu einem besseren Ergebnis – ist in den aktuellen Strukturen aber nicht vorgesehen und wird dementsprechend weder wahrgenommen noch unterstützt.

Der Mond ist keine Scheibe – und Organisationsentwicklung nicht nur Weisung und Kontrolle

Die große Herausforderung für die Unternehmensführung ist also vor allem eine Frage der Wahrnehmung. Wir vergleichen das gern mit der Jahrhunderte andauernden Überzeugung, dass der Mond eine Scheibe sei. Erst seitdem wir zweifelsfrei wissen, dass der Mond eine Kugel ist, sehen wir ihn auch als Kugel, wenn wir ihn betrachten. Und genauso ist es mit Unternehmen: Mit dem aktuellen Lehrbuchverständnis von Organisationen versperren wir uns den Blick auf andere Realitäten als Weisung und Kontrolle – und gefährden so langfristig den Fortbestand unseres Unternehmens. Aus diesem Grund müssen wir unsere Organisationen wandeln. Wir müssen neue Werkzeuge entwickeln und Menschen befähigen, den Unternehmenserfolg zu sichern.

Mit dem aktuellen Lehrbuchverständnis von Organisationen versperren wir uns den Blick auf andere Realitäten als Weisung und Kontrolle – und gefährden so langfristig den Fortbestand unseres Unternehmens.

Hand aufs Herz: Sind Sie in Ihrem Unternehmen auch auf die Bereiche fokussiert, die nach Weisung und Kontrolle funktionieren? Was könnte man in Ihren Augen tun, um die anderen Bereiche aus dem Schatten zu holen? Haben Sie vielleicht schon Lösungen für Ihr Unternehmen gefunden?

Wie kommen wir bei der Organisationsentwicklung von Windows 3.11 zu iOS?

Klar ist: Unternehmen brauchen dringend eine Aktualisierung ihres Betriebssystems, wenn sie in einem dynamischen Marktumfeld auf Dauer bestehen wollen. Dieses Betriebssystem muss in der Lage sein, alle existierenden Organisationsformen mit Prozessen und Werkzeugen zu unterstützen – nicht nur Weisung und Kontrolle, wie es heute noch der Fall ist. Es muss Mitarbeiter aus der Überlastung und dem Schatten holen und es muss auch für agile Netzwerke optimale Arbeitsbedingungen schaffen. Damit ist klar: Es reicht nicht, das aktuelle Betriebssystem um einige wenige Funktionalitäten zu erweitern. Es muss vielmehr fundamental anders werden – doch wie schaffen wir den Umstieg von Windows 3.11. zu iOS?

Mut zum Experiment in der Organisationsentwicklung

Der Weg muss ganz klar in die Richtung eines mitarbeiterzentrierten Betriebssystems eingeschlagen werden. Nachdem Unternehmen in der Regel noch keine Erfahrungen sammeln konnten, welche Prozesse etwa ein agiles Netzwerk benötigt, hilft nur eins: Lokal begrenzte Versuche, in denen neue Methoden ausprobiert werden. So können etwa in einem Bereich bestehende Teams aufgelöst und agiles Arbeiten in selbstorganisierten Schwärmen getestet werden. Oder es werden temporäre Führungsmodelle erprobt. Einen Königsweg zum agilen Unternehmen gibt es nicht – jedes Unternehmen muss eigene individuell passende Lösungen finden.

Roll-in statt Roll-out

So agil wie die Entwicklung neuer Tools und Prozesse sollte auch deren Verbreitung im Unternehmen sein. Hat ein Vorgesetzter etwa die Verantwortung für Rekrutierung an sein Team abgegeben und damit sehr gute Erfolge erzielt, wird er eine gewisse Vorreiterrolle bekommen. Andere Manager, die aktuell Probleme haben, neue Mitarbeiter zu finden, werden diese Strategie auch in ihrem Team ausprobieren wollen. Nicht sinnvoll wäre hingegen, die erfolgreiche neue Methode einfach über das ganze Unternehmen auszurollen. Es ist weder gesagt, dass sie in jedem Bereich gleich gut funktioniert, noch muss überall der Bedarf nach einer neuen Herangehensweise bestehen. Diese Entscheidung müssen die Teams individuell treffen.

Vielfalt als Chance für die Organisationsentwicklung begreifen

Das neue mitarbeiterzentrierte Betriebssystem für nachhaltig erfolgreiche Unternehmen ermöglicht Organisationen, unterschiedlichen Teams in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich richtige Lösungen anzubieten. Dieser Ansatz führt zu großer Agilität und hoher Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen, bedeutet jedoch auch eine große Vielfalt an Führungsstrukturen, Prozessen und Werkzeugen. Mit dieser Vielfalt müssen Organisationen erst umzugehen lernen. Jedoch entspricht die interne Diversität der enorm gestiegenen Komplexität in den Märkten – und ist genau deshalb einer der Erfolgsfaktoren des neuen Betriebssystems. Letztlich haben Unternehmen keine andere Wahl, als das Upgrade zu wagen: Denn wer nicht vom Weg abkommt, bleibt im dynamischen Marktumfeld schnell auf der Strecke.

Ein fundamental neues mitarbeiterzentriertes Betriebssystem: Können Sie sich vorstellen, dies in Ihrem Unternehmen zu implementieren? Was wären Ihre ersten Schritte auf dem Weg dahin?

Zuerst erschienen im Haufe-Blog „Mitarbeiter führen Unternehmen“.