Warum Homeoffice nicht gleich New Work sein darf

New Work – ein alternativer Möglichkeitsraum?

Eine Utopie ist ein Gedankenexperiment. In einer Utopie wird ein alternativer Möglichkeitsraum entworfen. Gleichzeitig wird mit einer Utopie die Gegenwart kritisiert. Namensgeber für diese Literaturgattung war Thomas Morus (geboren 1478, geköpft 1535). Er arbeitete als Diplomat und Lordkanzler für Heinrich den VIII. Sie kennen Heinrich aufgrund seines Bruchs mit der römisch-katholischen Kirche und seiner sechs Ehen. Thomas Morus blickte sich im englischen Königreich um und entwarf im ausgehenden Mittelalter einen gesellschaftlichen Gegenentwurf.

Er berichtet von einer Insel Utopia, deren Bewohner Religionsfreiheit genießen. Manche Utopier beten die Sonne an und andere den Mond; andere eine besondere Persönlichkeit. Daran stört sich niemand. Doch auch beim Thema Arbeit sind die Utopier freier als die Menschen im ausgehenden Mittelalter und in vielen heutigen Gesellschaften. Frauen dürfen genauso einer beruflichen Tätigkeit nachgehen wie Männer. Noch heute unerreicht ist der Sechstundentag der Utopier. Das wird möglich, weil es keine Mönche, Priester und Fürsten gibt, die auf Kosten der Utopier leben und sie zu Frondiensten zwingen.

Autoritäre Instanzen sind den Utopiern fremd. Die Bewohner wählen Phylarchen als Vorsteher für ihre Gemeinschaft und haben freien Zugang zu Vorlesungen. Wissenschaftler bemühen sich, ihre Erkenntnisse verständlich der Bevölkerung zu vermitteln und Handwerker können, wenn sie in ihren Mußestunden erfolgreich forschen, zu Wissenschaftlern werden (und umgekehrt). Das würde man heute wohl Mosaikkarriere nennen. Die Utopier beschäftigen sich nur mit nützlichen Gewerken und Künsten und gleichzeitig wird Arbeit als kollektives Sinnerlebnis praktiziert. Wenn die Erntezeit gekommen ist, reisen die Utopier auf das Land und holen gemeinsam die Ernte ein.

Die Utopie des Frithjof Bergmann

Liest man die Abschnitte der Utopia zum Thema Arbeit, so muss man an einen anderen Philosophen denken, der sich vor allem im 20. Jahrhundert über das Thema Arbeit Gedanken gemacht hat. Frithjof Bergmann schlägt in seinem Buch „Neue Arbeit ‒ Neue Kultur“ 500 Jahre nach Thomas Morus vor, dass Menschen ihrem beruflichen „calling“ folgen und der Arbeit nachgehen, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Dafür sollen sie nur noch zwei bis drei Tage in der Woche einer klassischen Lohnarbeit nachgehen und in der frei gewordenen Zeit sich selbstbestimmten Tätigkeiten widmen (Bergmann, 2017). Diese Parallelen zwischen dem Schöpfer des Begriffs New Work und einem Humanisten, der eine Gesellschaftsutopie im 16. Jahrhundert entwirft, haben mich angeregt, eine New Work-Utopie für das 21. Jahrhundert zu schreiben. Während der teilweisen dystopische Pandemieerfahrung scheint es mir wichtig, eine positive Zukunftsvision zum Thema Arbeit zu entwickeln.

Laut Thomas Schölderle (2011, S. 481) ist eine Utopie ein fiktionaler und universaler Entwurf „von idealtypisch und rational-experimentell konstruierten Institutionen oder Prinzipien eines Gemeinwesens, der den realhistorischen Verhältnissen in kritischer Intention gegenübergestellt und auf ein besseres Leben der Menschen gerichtet ist.“ Meine Utopie ist von Morus angestoßen, aber in meiner Utopie träume ich nicht von einem besseren Staatswesen, sondern von einer besseren Organisation. Denn Menschen verbringen in Organisationen viele zehntausende Stunden ihres Lebens und werden dort hinsichtlich ihrer Lebensqualität und psychischen Gesundheit beeinflusst.

Meine Utopie ist von Morus angestoßen, aber in meiner Utopie träume ich nicht von einem besseren Staatswesen, sondern von einer besseren Organisation.

Wie Morus habe ich mich in meiner Gegenwart umgeschaut und war mit dieser unzufrieden. Ich blicke mich im Jahr 2022 um und sehe, dass immer mehr Unternehmen New Work mit Homeoffice gleichsetzen. Wenn eine Betriebsvereinbarung zum Thema Homeoffice eingeführt wurde, wird in vielen Unternehmen gefeiert und New Work als erreicht bewertet. Jährlich führt mein Institut for New Work and Coaching zusammen mit dem Personalmagazin, dem Arbeitsministerium und HR-Pepper das New Work-Barometer durch. Nahezu alle New Work-Maßnahmen wurden während der Pandemie weniger häufig eingesetzt. Nur das Thema Homeoffice profitiert deutlich und steht einsam an der Spitze. Die Corona-Pandemie hat in den Betrieben aber auch in der journalistischen Öffentlichkeit die Chimäre erschaffen, dass das Thema New Work breit in der Fläche angekommen sei. Das ist falsch. New Work kann und muss so viel mehr sein als Homeoffice, wenn es einen Beitrag leisten soll, die Komplexität und Dynamik des 21. Jahrhunderts zu bewältigen.

Die Corona-Pandemie hat in den Betrieben, aber auch in der journalistischen Öffentlichkeit die Chimäre erschaffen, dass das Thema New Work breit in der Fläche angekommen sei. Das ist falsch.

Digitaler Feminismus dringend gesucht

Mich stören allerdings noch zwei weitere Entwicklungen, die mir die Basis für meinen utopischen Gegenentwurf geliefert haben. Die Personaler und die Personalprozesse scheinen mir in vielen Organisationen noch keinen positiven Zugang zur Digitalisierung gefunden zu haben. Der CEO lobt den CTO, wenn Urlaubsanträge ab Ende des Jahres über eine App eingereicht werden können und die Faxgeräte aus den Amtsstuben verschwinden. Die Digitalisierung von HR-Prozessen und der Einsatz künstlicher Intelligenz in der Zusammenarbeit löst bei viel HRlern mehr Unbehagen als Neugier aus. Im 21. Jahrhundert werden manche Unternehmen die Digitalisierung in ihren Arbeitsprozessen umfänglich nutzen. Sie werden ihren Mitarbeitenden durch neue Technologien von unnötigem und langweiligem kognitiven Ballast befreien. Die geschaffenen Freiräume werden sie für zwischenmenschliche Begegnung und Kreativität nutzen. Diese Unternehmen werden florieren und erfolgreich sein. Die anderen werden weiterhin googeln.

New Work kann und muss so viel mehr sein als Homeoffice, wenn es einen Beitrag leisten soll, die Komplexität und Dynamik des 21. Jahrhunderts zu bewältigen.

Mein letzter Kritikpunkt bezieht sich auf den Grad des Anteils von Frauen in Entscheidungspositionen. Es ist ein unerträglicher Zustand, dass es noch im Jahr 2019 mehr Männer in deutschen Vorständen gab, die Thomas oder Michael hießen, als insgesamt weibliche Vorstände (siehe Allbright Stiftung, 2022). Das durchschnittliche Vorstandsmitglied in Deutschland ist deutsch, männlich, im Jahr 1968 geboren und hat in Westdeutschland Wirtschaftswissenschaft studiert (siehe Allbright Stiftung, 2022). In der Technologiebranche ist der Anteil von Männer noch größer. Haben Sie sich einmal vorgestelllt, wie Telegram oder Facebook funktionieren würden, wenn die Unternehmen von einer Frau gegründet worden wären? Wir brauchen dringend eine weiblichere Digitalisierung und gleichzeitig einen digitalen Feminismus.

Es ist ein unerträglicher Zustand, dass es noch im Jahr 2019 mehr Männer in deutschen Vorständen gab, die Thomas oder Michael hießen, als insgesamt weibliche Vorstände.

Die Utopie Stärkande

Um einen alternativen Möglichkeitsraum vorzuschlagen, habe ich das Unternehmen Stärkande „geschaffen“. Stärkande wurde im Jahr 1999 von den Schwestern Alia und Jessica Stärkande in Wiesbaden gegründet. In meiner Utopie hat das Unternehmen 1160 Mitarbeitende, die in vier Produktbereichen arbeiten:

• Software for HR
• Office-Design/Schreinerei
• Organizational Consulting
• Onlinecoaching-Plattform

Die Stärkanderinnen organisieren ihre Zusammenarbeit mit sogenannten Axiomen (die Stärkanderinnen nutzen das generische Femininum). Dies sind elementare Grundsätze bzw. Prinzipien der Zusammenarbeit, die sich erprobt haben und in der Gemeinschaft teilweise mühsam ausgehandelt wurden. Ein Axiom führte zum nächsten und manche Axiome sind auch längst wieder abgeschafft worden. Die Organisationsentwicklung bei Stärkande ist nicht abgeschlossen. Sie wird es niemals sein. In der Zukunft können auch neue Axiome dazukommen, denn Stärkande ist ein lebendiger Organismus, der sich immer wieder neu an eine sich stetig verändernde Umwelt anpasst und anpassen muss (siehe Axiom 2). Jedes Unternehmen besitzt solche Grundsätze der Zusammenarbeit. Das besondere bei Stärkande ist, dass sie den Stärkanderinnen bewusst sind und sie aktiv an diesen arbeiten. Die 22 Axiome der Stärkanderinnen sind in Box 1 aufgeführt.

New Work dient dem Unternehmen

Das erste Axiom heißt zum Beispiel, dass New Work Stärkande dient und nicht Stärkande New Work. Stärkande betreibt New Work nicht aus ideologischen Gründen. New Work ist kein Selbstzweck. Stärkande setzt New Work ein, um unternehmerisch und zwischenmenschlich erfolgreich zu sein. Diese praktische Haltung hat dazu beigetragen, dass der Begriff New Work seit vielen Jahren positiv im Unternehmen besetzt ist.

Das 8. Axiom beschäftigt sich mit dem Aufbau von Stärkande. Die Stärkanderinnen organisieren sich in Phylen, die sich optisch bewusst an eine Bienenwabe anlehnen (siehe Abb. 1). Maximal 150 Stärkanderinnen arbeiten dort zusammen. Die Stärkanderinnen orientieren sich hier an der Dunbarzahl. Robin Dunbar entdeckte, dass das soziale Netzwerk von Menschen aus maximal 150 Personen besteht und in diesen Größenordnungen ein guter zwischenmenschlicher Austausch möglich ist.

Wenn in einer Phyle über sechs Monate mehr als 150 Personen arbeiten, dann wird die Phyle Mutter für eine neue Phyle. Das bedeutet, dass eine neue Einheit gegründet wird und dabei von der Mutterphyle unterstützt wird. Die Stärkanderinnen arbeiten somit stets in kleinen sozialen Einheiten, was viele positive psychologische Konsequenzen hat. Z. B. wird die Kommunikation, Koordination sowie die Verantwortungsübernahme erleichtert, denn alle Phylenmitglieder kennen sich. Durch die Neugründungen und die kleinen Gruppen entsteht ein weiterer organisationspsychologischer Vorteil: Stärkande kann wachsen und behält dennoch die Strukturen und die Kultur eines Startups bei.

Hierarchie in der Holokratie

Das wird dadurch befördert, dass die Stärkanderinnen in einer holokratischen Hierarchie (Holohier) arbeiten (siehe Axiom Nr. 9). Zwei Organisationssysteme, die in der Managementliteratur als gegensätzlich betrachtet werden, haben die Stärkanderinnen geschickt miteinander verbunden. Sowohl die Hierarchie als auch die Holokratie besitzen Schwächen. Die Selbstorganisation in der Holokratie überfordert viele Menschen, denn das Arbeiten ohne Führungskräfte bedeutet nicht, dass die Führungsaufgaben verschwinden. Sie müssen von den Mitarbeitenden zusätzlich erledigt werden. Dagegen werden in einer Hierarchie die Kommunikation und die Entfaltungsmöglichkeiten stark eingeschränkt. Also wurde aus beiden Systemen das Beste extrahiert. Aus zwei lahmenden Systemen wurde ein agiles.

Führung findet on demand statt. Bei Stärkande entscheiden die teams selbst, ob sie geführt werden möchten oder nicht. 

Eine weitere Besonderheit ist, dass Führung bei Stärkande „on demand“ stattfindet (Axiom Nr. 12). Die Stärkanderinnen empfinden es als sinnlos, jedem Kreis eine Führungskraft vorzusetzen, unabhängig davon, ob der Kreis Führung braucht oder will. Die Kreise entscheiden selbst, ob sie geführt werden möchten oder nicht. Wenn die Arbeit auch ohne eine Phylarchin gut zu bewältigen ist, dann können die Kreise auch ohne „externe“ Führung zusammenarbeiten. Dann müssen diese Kreise aber die Führungsaufgaben selbst übernehmen. Diese Option wird häufig von kleineren Kreisen gewählt, also Kreisen von drei oder vier Personen. Laut Auskunft der künstlichen Intelligenz Thufir, die die Stärkanderinnen nutzen, lassen sich derzeit 83 Prozent der Kreise führen.

Führung dann, wenn gewünscht

Die Stärkanderinnen werden in ihrem Alltag von Thufir unterstützt. Thufir wurde von den Stärkanderinnen für die Stärkanderinnen programmiert und kann in drei Geschlechtsvarianten abgerufen werden. Derzeit ist Thufir bei 45 Prozent weiblich eingestellt (30 Prozent männlich/ 25 Prozent neutral). Thufir nimmt den Mitarbeiterinnen viel des kognitiven und bürokratischen Ballastes ab, die in anderen Unternehmen die Menschen behindern, Zeit füreinander und für Innovationen zu haben. Thufir klärt regelmäßig mit den Kolleginnen ihre Rollen und Kompetenzen und visualisiert sie in einem dreidimensionalen Raum. Bei fast 1200 Mitarbeiterinnen berechnet Thufir Ähnlichkeiten und macht Vernetzungsvorschläge. Weiterhin ist Thufir Kurator für das bei Stärkande vorhandene Wissen. Die künstliche Intelligenz kategorisiert Wissen, bereitet es verständlich auf, wählt aus und macht Vorschläge. Wenn Thufir in Meetings eingesetzt wird, erstellt er ein mündliches und schriftliches Protokoll der Sitzung und übersetzt simultan, falls eine Person in ihrer Muttersprache sprechen möchte. Darüber hinaus wird Thufir in speziellen HR-Prozessen eingesetzt, wenn die Stärkanderinnen das möchten.

Raus aus dem Gedankengefängnis

Die Art und Weise, wie viele Menschen heute immer noch arbeiten, beruht auf Gedanken und Überzeugungen, die ihren Ursprung am Anfang der Industrialisierung haben. Nicht der mittelalterliche New Worker Thomas Morus, sondern strenge preußische und britische Generäle standen Pate für den Aufbau einer hierarchischen und bürokratischen Arbeitswelt. Die Maschine wurde zum Idealbild der perfekten Organisation erkoren. An diesem Gedankengefängnis ändern auch zwei Tage Home-Office pro Woche nichts. Die Pandemie hat vieles in Unternehmen angestoßen. Nun besteht eine günstige Gelegenheit, Arbeit weiter in die Zukunft zu denken und dabei eine positive Grundhaltung einzunehmen. Vielleicht kann dafür eine Utopie einen kleinen Beitrag leisten.

Mehr dazu:

Schermuly, C. C. (2022). New Work Utopia. Zukunftsvision einer besseren Arbeitswelt. Haufe.

Literatur

Allbright Stiftung (2022). Fakten. Verfügbar unter: https://www.allbright-stiftung.de/fakten [25.01.22]

Bergmann, F. (2017). Neue Arbeit ‒ Neue Kultur (6. Aufl.). Arbor.

Schölderle, T. (2011). Utopia und Utopie. Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG.