Organisationsentwicklung Agilität

KMU zwischen Agilität und Digitalisierung

KMU stehen vor der Frage, wie sie die Herausforderungen der Digitalisierung und der Agilisierung der Strukturen und der Zusammenarbeit organisieren sollen. Und wie weit sie gehen wollen. Eine empirische Studie und Interviews zeigen: KMU sind bereit sich auf den Weg zu machen, aber es herrscht viel Unsicherheit – im Management und bei den Mitarbeitern.

Für viele KMU ist der Weg zur agilen Organisation verschlungen.
Für viele KMU ist der Weg zur agilen Organisation verschlungen.

Roundtables mit KMU-Entscheidern

Im Rahmen eines Forschungsprojekts und meiner Doktorarbeit an der Universität Erlangen-Nürnberg habe ich in den vergangenen zwei Jahren vier Roundtables mit Entscheidern aus KMU durchgeführt. Zu jedem Roundtable wurde der gleiche Pool an Praxispartnern eingeladen., außerdem Gewerkschaftsvertreter und Mitarbeiter aus Konzernen, um auch andere Sichtweisen in die Diskussion einzubringen. Roundtables haben den Vorteil, dass die Interaktion der Teilnehmer neues implizites Wissen generiert und Aussagen eine Zustimmung (Nicken, kein Widerspruch oder sprachliche Zustimmung) in der gesamten Runde finden können. Solche Konsensaussagen sind besonders wertvoll, da sie jede Stimme berücksichtigen und die Konsensmeinung damit ein hohes Gewicht hat.

Taylorismus vs. Selbstorganisation

Über die Organisation von Unternehmensstrukturen und Prozessen wird schon eine lange Zeit diskutiert. Bis vor kurzem setzten die meisten Unternehmen auf den Taylorismus mit seiner Optimierung von Steuerbarkeit und Kontrolle. Mittlerweile dominieren jedoch die Schlagworte Digitalisierung und Agilität mit Fokus auf Vertrauen, Selbstorganisation und Autonomie die Organisationsentwicklung von Unternehmen. Im ersten Roundtable diskutierten die neun Teilnehmer deshalb die zentrale Frage: „Wie schaffen Sie Agilität in Ihren KMU und welche Tipps geben Sie anderen Managern?“

Was zählt, ist die Persönlichkeit einer Führungskraft. Im Vordergrund stehen deren Softskills und Werte.

Ersten Konsens fanden die Teilnehmer in der Aussage des Vorstands eines IT-Rechenzentrums: „Wir haben hochkreative Bereiche, wo sich die Zusammenarbeit ständig neu erfinden muss jeden Tag, wenn neue Anforderungen reinkommen. Aber auf der anderen Seite das klassische Rechenzentrum, wo es wirklich drum geht: Einer muss irgendwelche Elektrik machen, das ist repetitiv.“ Die Teilnehmer waren sich einig, dass nicht jeder Bereich eine hohe Agilität braucht – und auch, dass nicht jede Mitarbeiterin unbedingt agil arbeiten möchte. Die Managerin eines Pharmaunternehmens zitierte einen Mitarbeiter ihres Unternehmens: „Ich mache meinen Job. Sagʼ mir, was ich tun soll! Und dann gehe ich nach Hause.

Wahlfreiheit für Mitarbeiter?

Zwei Thesen stehen damit im Raum:

  • Nicht jeder Mitarbeiter möchte agil arbeiten.
  • Nicht jeder Bereich in Unternehmen benötigt eine hohe Agilität.

Es geht also darum, Mitarbeitern Wahlfreiheit zu geben, ob sie agil arbeiten wollen oder nicht. Die Roundtable-Teilnehmer waren sich einig, dass dafür Bereiche mit verschieden stark ausgeprägter Agilität (keine, mittel und hoch) geschaffen werden sollten. Der Vorschlag lautet, drei Sektoren zu etablieren, die sich in der Nähe zum Markt unterscheiden (siehe Abbildung 1). So benötigen die zentralen Dienste (internes Controlling, Finanzbuchhaltung etc.) im Kreisinneren oft keinen direkten Kontakt zum Markt und damit auch keine Agilität, größere stabile Abteilungen (zum Beispiel stabiler und langjähriger Kunde) eine mittlere Agilität und speziell neue Pilotteams (Neukunden oder unbekannte Technologien) eine hohe Agilität. Ein Pilotteam (Startup) kann sich aus einer Abteilung abspalten.

Modell zur Steigerung von Agilität in einem KMU.   Grafik: Dominic Lindner
Modell zur Steigerung von Agilität in einem KMU. Grafik: Dominic Lindner

Agilität in der Führung

In Blogs, Magazinen und Fachbüchern finden sich immer mehr Tipps und Hinweise, wie sich eine Führungskraft im Zeitalter von agilen Teams verhalten sollte. Die meisten dieser Tipps stammen von Coaches, Forschern und Experten. Doch was fordern Führungskräfte eigentlich selbst von sich? Diese Fragestellung war zentrales Thema des zweiten Roundtable.

Es geht darum, Mitarbeitern Wahlfreiheit zu geben, ob sie agil arbeiten wollen oder nicht.

Die erste Konsensaussage lautet: „In der agilen Welt ist das Mindset – oder vergleichbar die Mentalität – der Leute wichtiger als Tools und Methoden. Es geht dabei um die agile Führung von Teams.“ Eine Best Practice ist für alle Teilnehmer, agile Methoden im Unternehmen im Zuge der Digitalisierung einzusetzen. Somit ist die Führung dieser Teams „wichtiger denn je“, so die Teilnehmer. Agile Führung wird in der Literatur als eine „Verhaltensweise“ beziehungsweise ein „Mindset“ und eine „persönliche Haltung“ definiert. Mit anderen Worten: Was zählt, ist die Persönlichkeit einer Führungskraft. Im Vordergrund stehen deren Softskills und Werte.

Gemeinsam mit den jeweiligen Experten und einer anschließenden ergänzenden Befragung von 66 Führungskräften habe ich ein sogenanntes Wertebild für eine agile Führung zusammengestellt. Dabei haben die Führungskräfte definierte agile Werte gewichtet.

Führungsleitbild zur agilen Führung.   Grafik: Dominic Lindner
Führungsleitbild zur agilen Führung. Grafik: Dominic Lindner

Dabei basiert dieses Modell wiederholt auf den Aussagen des ersten Roundtable: Nicht jeder Bereich und Mitarbeiter braucht und möchte eine hohe Agilität. Es geht also nicht darum, vollkommen agil oder nicht zu sein. Konkret bedeutet das: Führungskräfte müssen die richtige Balance zwischen beiden Werten finden. Die Abbildung dient als Blaupause und Denkimpuls. Führungskräfte können die Werte wie ein DJ am Mischpult in die richtige Balance bringen.

Digitalisierung der Arbeitsplätze

Unsere Gesellschaft wandelt sich von einer Analog- zu einer Digitalgesellschaft. Diese Entwicklung zwingt Unternehmen dazu, sich ständig mit neuen Formen der Arbeit auseinanderzusetzen. Zentraler Treiber der aktuellen Überlegungen ist die zunehmende Anschaffung mobiler Soft- und Hardware, zum Beispiel Laptops, Cloud-Software, webbasierte Tools und Smartphones. Diese vereinfachen den Wechsel des Arbeitsplatzes und eine dynamischere Teamarbeit. Um diese Chancen ging es beim dritten Roundtable.

Dabei berichten die Konzerne von ersten neuen und modernen Arbeitsplatzkonzepten: Ein IT-Konzern hat eine Pilotstudie mit 120 Mitarbeitern mit insgesamt zehn verschiedenen Bürokonzepten durchgeführt. Die Studie fand in einem Gebäude außerhalb des Unternehmens statt. Anschließend setzte das Unternehmen für mehr als 600 Millionen Euro dieses Konzept in einem modernen Campus um.

KMU im digitalen Wandel
Dominic Lindner hat die Ergebnisse seiner empirischen Untersuchungen in einem Buch mit dem Titel "KMU im digitalen Wandel" zusammengefasst.
Mehr zum Buch

Die Managerin eines Sportartikelherstellers beschreibt das Konzept ihres Konzerns wie folgt: „Jeder Tisch steht zur Verfügung, es wird nicht vorher gebucht. Letztlich machte das das System noch komplexer, wenn jeder sich am Vorabend überlegen müsste, wo er am nächsten Tag sitzen möchte. So ist jeder Arbeitsplatz im Prinzip für jeden frei. Ich kann mich hinsetzen, wo ich möchte.“ Selbst der Vorstand der Gewerkschaft hat erste Erfahrungen mit neuen digitalen Arbeitsplätzen gesammelt: „Ein Mitgliedsunternehmen hat Inspiring Working Places geschaffen. Also neue anregende Arbeitsbedingungen, gerade im Hinblick auf Generation Y. Zum Beispiel die Vision: Arbeite wo Du willst. Durch Mobile Devices ist das ja heute überhaupt kein Problem mehr. Wir haben auch die Betriebsvereinbarung geschaffen, dass Arbeitszeit von jedem Ort aus, also theoretisch auch vom Schwimmbad aus, anerkannt wird. Man dokumentiert es und kann von jedem Ort arbeiten.“

New Work Places auch für KMU?

Für KMU sind solche Konzepte moderner Arbeitsplätze oft noch sehr teuer oder mit einem Neubau verbunden. Allerdings gibt es Chancen im Zuge einer Renovierung. So hat etwa der IT-Rechenzentrumsdienstleister gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Bürofläche zu einem Open-Space-Konzept umgebaut und dabei Zonen für hochkonzentrierte, ruhige und kreative Arbeit sowie Teamarbeit geschaffen. Ziel war, für jede Aktivität den richtigen Arbeitsplatz zu bieten. „Speziell die Arbeit in der IT verlangt hohe Flexibilität, schnelle Reaktion und Einarbeitung von Änderungen“, so der Vorstand des Rechenzentrums. „Für hochkonzentrierte Arbeit kann man entweder an den Schreibtisch oder mit Kopfhörer in unseren Bereich mit verschiedenen Sitzsäcken gehen. Für ruhige Arbeit haben wir spezielle Flächen eingerichtet und einen Think Tank für kreative Arbeitsrunden eingerichtet. Da bei uns jeder Mitarbeiter einen Laptop hat, ist es problemlos möglich, sich stündlich einen neuen Arbeitsplatz zu suchen“, so der Vorstand weiter. 

Digitalisierung der Arbeitsmodelle

Die Digitalisierung, also die Einführung mobiler Hard- und Software in Unternehmen, kann der Wegbereiter für eine gesteigerte Agilität in Organisationen sein. Ein Beispiel dafür ist die Vision von New Work: „Arbeite wann, wie und wo du willst.“ Diese geforderte Orts- und Zeitflexibilisierung von Arbeit kann mit standardisierten Desktop-Computern und klassischer Software kaum umgesetzt werden. Auch die Arbeit mit verteilten Teams ist ohne ausreichende mobile Technologie kaum möglich. Im vierten Roundtable haben sich die Teilnehmer deshalb mit der technologischen Ausstattung von Mitarbeitern und darauf basierenden Arbeitsmodellen in KMU beschäftigt. Die Grundannahme lautet: Auch wenn nicht alle Mitarbeiter agil, flexibel und völlig digital arbeiten möchten, werden sich individuelle Arbeitsverträge und Arbeitsmodelle in Unternehmen weiter etablieren.

Die Mehrzahl der Führungskräfte im Roundtable würden ohne flexible Arbeitsmodelle nicht mehr im eigenen Unternehmen arbeiten. Beispielsweise sagt der Geschäftsführer des Consultingunternehmens: „Ich möchte die Freiheit haben, auch um 22 Uhr noch meine Mails zu schicken und morgens dafür länger zu schlafen!“ Solche individuellen Arbeitsverträge bezüglich Arbeitsort und Arbeitszeit können KMU helfen, sich als Arbeitgeber deutlich attraktiver darzustellen.

Zusammenfassend geben die Teilnehmer folgende Handlungsempfehlungen bezüglich der Arbeitsmodelle an KMU:

  • KMU können durch kurze Entscheidungswege Homeoffice und mobile Arbeit schneller für Mitarbeiter anbieten als Konzerne und somit attraktiver für Fachkräfte sein.
  • Eine Lockerung von Kernzeiten kann in KMU meist schneller durchgesetzt werden als in Konzernen, weswegen die Work-Life-Balance für Mitarbeiter durch Gleitzeit erhöht werden kann.

KMU im Spannungsfeld zwischen Agilität und Digitalisierung

Eines wird deutlich: Agilität in Führung und Organisation wie auch die Digitalisierung am Arbeitsplatz und Arbeitsmodelle sind für KMU die bestimmenden Themen. Die Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen und sind bereit, die Arbeitswelt konstruktiv mithilfe digitaler Technologien zu verändern sowie ihre Organisationen flexibler zu gestalten.

Dominic Lindner
Dominic Lindner

Dominic Lindner ist seit 2016 externer Doktorand der FAU Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management und Associate Manager bei der noris network in Nürnberg. Sein Forschungsinteresse liegt im Bereich Arbeit 4.0, Agilität und Digital Leadership. Dominic bloggt aktiv zu diesen Themen auf agile-unternehmen.de.

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