Arbeitswelt 2025 : Wie HR in komplexen Systemen zum Saviour wird!

1. HR kann die Welt retten! Stephan Grabmeier im Gespräch

Haufe ist davon überzeugt, dass es an HR liegt, Unternehmen in eine neue Arbeitswelt 2025 zu führen. Dafür muss sich die festgefahrene Personalfunktion jedoch grundlegend neu erfinden und mit viel Kreativität die Transformation in zukunftsfähige Organisationen vorantreiben.

So hart dieser Aufruf zum „Blow-Up“ des Personalmanagements auch klingen mag, so viel Wahrheit und Einsicht steckt darin. In der Praxis wird allen Beteiligten, ob Mitarbeitern, HR oder Management, immer wieder klar: Die bestehenden Instrumente versagen angesichts der großen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel stehen. Welche Herausforderungen das sind und wie HR Unternehmen helfen kann sie zu bewältigen, darüber sprachen wir mit Stephan Grabmeier. 

Warum müssen sich Unternehmen gerade jetzt so dringend „neu erfinden”?

Stephan Grabmeier: Die digitale Revolution, die vor über fünfzehn Jahren mit der Verbreitung des Web 2.0 einherging, hat massive Auswirkung auf die Arbeitswelt und die Führungskultur. Das Ursache-Wirkungs-Umfeld, in dem Unternehmen agieren, hat sich komplett geändert. Wir bewegen uns weg vom komplizierten zum komplexen System, in dem Kausalitäten nicht erkennbar und Ereignisse nicht vorhersagbar sind. Die gewohnte Lösungsstrategie „Erkenne, analysiere, reagiere“ kann nicht mehr funktionieren. Sie muss ersetzt werden durch: „Probiere, erkenne, reagiere“. In diesem geänderten Umfeld müssen Unternehmen den Mut für neue Antworten aufbringen – weg von tradiertem Expertenwissen und hierarchischen Strukturen hin zu mehr Kreativität und Freiraum.

Es geht also darum, neue Lösungswege und agile Arbeitsmethoden zu entwickeln?

Ja, in der Arbeitswelt 2025 verändern sich die Grundmanifeste der Managementtheorien der letzten Jahrzehnte von Grund auf. Wissen ist kein Reproduktionsfaktor mehr, sondern der Differenzierungsfaktor – und zwar von jedem einzelnen Mitarbeiter. Wissen steht nicht mehr einer bestimmten Gruppe exklusiv zur Verfügung, sondern es wird geteilt, gemeinsam weiterentwickelt und ergänzt.

Ist die Digitalisierung das „Allheilmittel“ für die Zukunft?

Nein, die Digitalisierung ist doch nichts Neues, sie ist bereits seit über 50 Jahren ein evolutionärer Prozess. Was die Systeme komplexer macht, ist die zusätzliche Vernetzung. Diese wird u. a. durch soziale Technologien möglich und ist die Voraussetzung dafür, dass sich Führungskultur weg von der Hierarchie hin zu mehr Kooperation und Zusammenarbeit wandelt. Dennoch ist die Technologie längst nicht alles. Der Blick in die Unternehmen zeigt immer wieder, dass die Digitalisierung zwar der Treiber und die Basis für die Änderungen ist. Ausschlaggebend dafür, dass kollektive Intelligenz freigesetzt werden kann, ist jedoch etwas ganz anderes, und zwar die kulturelle Transformation. Ein kultureller Change gelingt jedoch nur dann, wenn die Mitarbeiter von dem Wunsch nach Veränderung getrieben sind. Eine Neuerung muss im „Roll-in-Verfahren“ eingeführt werden, nur dann ist sie im Mindset der Mitarbeiter verankert, ein „Behavioural Change“ wird möglich. Konkret bedeutet das: Die Änderung wird zunächst nur in einem bestimmten Team gelebt. Dieses Team erhält die Freiheit zu experimentieren, seine Erfahrungen zu machen, zu lernen. Andere Abteilungen beobachten den Prozess und erkennen die Vorteile für sich selbst. Die Mitarbeiter wollen die Neuerung also von sich aus, sie wird nicht von oben implementiert.

Werden solche neuen Leadership-Ansätze bereits umgesetzt?

Bisher gibt es nur wenige Unternehmen, die neue Organisationsformen auf Basis digitaler  Infrastrukturen tatsächlich einsetzen. Vielen fehlt schlicht die Erfahrung, wie sich digitale Prozesse im Sinne einer agilen Unternehmensführung implementieren lassen. Arbeiten findet daher überwiegend noch ganz klassisch an Orten und nicht in agil organisierten Netzwerken statt. Gleiches gilt für  moderne Führungsmethoden: Meiner Meinung nach haben drei Viertel der Führungskräfte weder  den Mut noch eine konkrete Vorstellung davon, wie sie den Change, der überall propagiert wird, überhaupt umsetzen sollen. Schauen Sie sich die großen Konzerne an: Diese werden noch viel zu häufig von tradierten Managertypen der letzten Jahrzehnte geleitet. Nur wenige davon sind in der Lage, einen radikalen Wandel der Unternehmenskultur auch umzusetzen. Viele wollen es auch  schlichtweg nicht – es würde ihre Macht deutlich schmälern und dem Status Habitus widersprechen, den sie sich über Jahre hinweg angeeignet haben.

Was müssen Unternehmen tun, um für die neue Arbeitswelt gut gerüstet zu sein?

Zuallererst müssen sie die Unternehmen selbst hinterfragen: Verfügen wir über moderne  Management-Tools, um Mitarbeiter zu Bestleistungen anzuspornen? Wie können wir strukturelle Voraussetzungen schaffen, um Mitarbeitern Raum für eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln zu ermöglichen? Welche Unternehmensprozesse müssen modifiziert werden? Welche  Geschäftsbereiche brauchen wir in Zukunft nicht mehr? Welche neuen Business-Modelle müssen dagegen aufgebaut werden, um auch in Zukunft noch nachhaltig zu wirtschaften? Und: Haben wir die richtigen Leute an der Spitze, um solch eine Transformation zu bewältigen? Ziel aller Unternehmen muss es sein, auf Basis dieser tiefgreifenden Analyse ein neues, agiles Management System zu etablieren.

Wie sieht also Leadership im Digitalen Zeitalter aus? Worauf kommt es an?

Wir sprechen von einer Entmystifizierung: Führungskräfte sollten nicht mehr alleine entscheiden –  das ist Führung des letzten Jahrhunderts. Vielmehr sollten sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter partizipativ Verantwortung übernehmen und damit einen maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Denn Entscheidungen, die von den Mitarbeitern an Ort und Stelle getroffen werden, sind oft die besseren Entscheidungen. Führungskräfte werden damit vom Entscheider zum Moderator, zum Stimulator von Netzwerkstrukturen. Dazu müssen sie sich die entsprechenden Führungsmethoden aneignen – zum Beispiel ein offener, transparenter Dialog, aber auch das Abgeben von Macht. Ebenso wichtig: Statt eines allgemeinen Führungsstils für alle Mitarbeiter sollte das Management auf individuelle Bedürfnisse eingehen: Freiraum gewähren, wo dieser gewünscht wird und Anleitung geben, wo diese benötigt wird. In jedem Unternehmen existieren verschiedene Organisationsformen und Mitarbeitertypen – klassische Führungskräfte  antworten darauf jedoch meist nur mit einem Führungsmodell: Command & Control. Das alleine reicht heute nicht mehr aus. Wer nicht lernt und agilere Führungsmethoden umsetzt, wird über kurz oder lang keinen Rückhalt mehr in der Vielfalt seiner Organisation haben.

Welche Rolle wird das Human Resources-Management in diesem Transformationsprozess spielen müssen?

HR muss verstehen, dass sie einer der wesentlichen Treiber der digitalen und der kulturellen Transformation sein muss – für die eigene Überlebensfähigkeit und für die Zukunft ihrer Unternehmen. Kurz – es geht um H2H: Die Schnittstelle „human-to-human“ muss neu definiert werden. Wer, wenn nicht HR ist prädestiniert, das voranzutreiben? Denn schließlich sind es die Mitarbeiter, die Unternehmen erfolgreich machen – auch bzw. gerade in Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel. Damit das funktioniert, muss sich HR erstens selbst grundlegend erneuern und verstehen, was die Arbeitswelt 2025 für die eigene Rolle bedeutet. Zweitens muss HR sein Produkt- und Serviceportfolio neu aufbauen, um den Anforderungen einer digital vernetzten Welt gerecht zu werden. Erst wenn beides passiert, kann HR auf Augenhöhe mit dem Management Arbeits- und Organisationsformen gestalten und Mitarbeiter zukunftsorientiert entwickeln – und so den Paradigmenwechsel realisieren. Nur dann hat HR auch eine Zukunft. Wir helfen HR-Chefs und deren Teams dabei, diesen Wandel zu durchlaufen.

Vielen Dank für das spannende Interview, Herr Grabmeier!

2. Neue Instrumente und Lösungswege für eine komplexe Arbeitswelt

Die Veränderung von einer komplizierten zu einer komplexen Arbeitswelt erfordert einen Paradigmenwechsel. Ursache und Wirkung sind nicht mehr vorhersagbar – das erfordert Mut zum Experiment und viel mehr Kreativität. Unternehmen müssen ergebnisoffene Prozesse und mechanismen etablieren und Emergenz, also die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente, zulassen. Als Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Management liegt es an HR, diese Kulturveränderung zu fördern und neue Lösungsmethoden und Instrumente zu etablieren. Wenn HR diese Chance ergreift und Initiative ergreift, kann diese noch häufig unterschätzte Unternehmensfunktion zum Treiber einer zukunftsfähigen Arbeitswelt 2025 werden. Vier Thesen veranschaulichen den erforderlichen Paradigmenwechsel und die Rolle von HR in diesem Prozess.

1. These: Die entscheidenden Prozesse der Gegenwart sind nur verständlich, wenn man die Evolution der Medientechnologie versteht

Eine Studie von Joachim Niemeier und Milos Vujnovic macht deutlich, wer die digitale Transformation bzw. das Social Business im Unternehmen treibt. In den letzten Jahren, seit 2011, haben sich vor allem die Funktionen Marketing, IT und Kommunikation neue Technologien zu nutze gemacht. Sie haben die Rolle des Treibers übernommen und sich durch den hohen „digitalen reifungsgrad“ von anderen Unternehmensfunktionen wie HR oder Top Management abgesetzt. 

Welche Rolle spielt HR dabei? Der Paradigmenwechsel hin zu einer neuen „Arbeitswelt 2025“ muss sich abteilungsübergreifend vollziehen, es kann und darf nicht die Angelegenheit einzelner Abteilungen sein. Die Aufgabe von HR ist es, die Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen für die kulturelle und die digitale Transformation zu begeistern und die dafür notwendigen Instrumente und Strukturen einzuführen. Dafür kann sich HR an der Expertise anderer Geschäftsbereiche wie Marketing oder IT bedienen.

2. These: Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird

Wissen ist Allgemeingut und darf nicht „zwischen zwei Ohren hängen“. Unternehmen, die nur ihre Manager denken lassen, mangelt es an Kreativität, Innovationskraft und Agilität. Nur, wenn es Organisationen gelingt, die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter zu entfesseln und zu nutzen, werden sie in der Arbeitswelt 2025 überleben. Die Intelligenz einer Organisation lässt sich beispielsweise durch so genannte „Prognosemärkte“ nutzen. Bei der Telekom werden Absatzprognosen und Produktideen mit Hilfe der Mitarbeiter, also den „hauseigenen Experten“, ermittelt. Diese  Vorgehensweise führt nicht nur zu sehr genauen Prognosen und Marktnähe, sondern auch zu einer grundsätzlichen Kulturveränderung. Denn damit werden die Mitarbeiter zu einer wichtigen „Entscheidungsunterstützung“ für das Management und erfahren auf diese Weise Wertschätzung.

Welche Rolle spielt HR dabei? Prognosemärkte sind sicherlich kein klassisches HR-Tool. Aber HR kann diese Aufgabe für sich beanspruchen! Marketing durch HR: Das ist ein durchaus realistisches Szenario, dass der Schnittstelle Human-to-Human (H2H) noch mehr strategische Bedeutung verleihen könnte.

3. These: Unternehmen brauchen ein Upgrade ihres Betriebssystems

Die hierarchische Top-Down-Struktur bildet die Unternehmensrealität nicht mehr ab. Die meisten Unternehmen sehen sich längst mit weiteren Organisationsstrukturen konfrontiert: Schattenorganisationen, in denen Mitarbeiter ihre eigene Agenda verfolgen und Handlungsanweisungen bestenfalls als Empfehlungen verstehen. Überlastete Bereiche, in denen Beschäftigte nach dem Laisser-faire-Ansatz „geführt“ werden und mit einem Mangel an Struktur und einem Zuviel an Freiraum überfordert sind. Oder agile Netzwerke, in denen sich Mitarbeiter eigenverantwortlich selbst organisieren und sich dort einbringen, wo sie den größten Beitrag zur Wertschöpfung leisten können. Ein Modell, das die aktuelle Realität abbildet und die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen bei der Führung von Unternehmen aufzeigt, ist der Haufe-Quadrant. Er veranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Aktuell bewegen sich jedoch noch zu viele Mitarbeiter in für sie ungeeigneten Strukturen. Um das zu vermeiden, benötigen Unternehmen ein breiter angelegtes Management System, das verschiedenen Formen der Zusammenarbeit und unterschiedlichsten Mitarbeiter-Typologien gerecht wird. Ein solches mitarbeiterzentriertes „Betriebssystem“ ermöglicht, dass Top-Down-Designs mit agilen Netzwerken effektiv interagieren und maximale Beiträge leisten können. Nur durch dieses Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis der Mitarbeiter entstehen funktionierende Systeme. Welche Rolle spielt HR dabei? Im Zentrum aller Veränderungen stehen die Mitarbeiter. Sie treiben Innovationen voran und tragen damit wesentlich dazu bei, dass ein Unternehmen den entscheidenden Schritt voraus ist. Dazu benötigen sie ein Arbeitsumfeld, das ihrer Persönlichkeit gerecht wird, sowie eine lern- und fehlerbereite Unternehmenskultur. Die Aufgabe von HR ist es, auf die Notwendigkeit einer kulturellen Transformation aufmerksam zu machen und gemeinsam mit dem Management ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

4. These: Im neuen Betriebssystem brauchen Mitarbeiter und Führungskräfte neue Skills, Methoden und Mindsets

Neue Organisationsstrukturen und Management-Systeme sind zwar die Voraussetzung für agile Organisationen, führen aber nicht zwangsläufig dazu, dass kollektive Intelligenz genutzt wird. Um Entscheidungen gemeinsam treffen und schneller innovieren zu können, sind neue Instrumente, Methoden und Arbeitsumgebungen notwendig. Agiles Projektmanagement, zum Beispiel Scrum, neue Problemlösungsansätze wie Design Thinking oder revolutionäre Büro-Architekturen können helfen, Iterationsschleifen klein zu halten und Hierarchien zu überwinden. Auch die Digitalisierung trägt ihren Teil dazu bei, neue Arbeitstypologien zu schaffen und kollektive Intelligenz freizusetzen. Social Collaboration und offene Konferenzformate wie Barcamps, Moocs, User Generated Events oder Learning Journeys ermöglichen ein Kommunizieren und Agieren auf Augenhöhe. Die Einbindung digitaler Formate dabei führt nachweislich dazu, dass Ideen anonym und damit gleichwertig behandelt werden. Das ermöglicht eine schnelle und effiziente Entscheidungs- oder Lösungsfindung.

Welche Rolle spielt HR dabei? Wer, wenn nicht HR, stellt den Mitarbeiter ins Zentrum allen unternehmerischen Denkens und Handelns? Wem, wenn nicht HR, gelingt es, abteilungsübergreifend Bewusstsein dafür zu schaffen, dass es höchste Zeit für einen kulturellen und digitalen Change ist? Schließlich kommen auch im 21. Jahrhundert die Ideen und deren Umsetzung einzig und allein von Menschen.

Dieser Beitrag erschien als Haufe Executive Note zum Thema Digitale Transformation.