Business Transformation New Work

„Wir wollen das Rampenlicht auf eine andere Art von Wirtschaften richten“

Interview Die Gründerinnen Naomi Ryland und Lisa Jaspers möchten die Arbeitswelt verändern. Sie haben sich auf die Suche nach außergewöhnlichen Gründerinnen begeben und deren Ratschläge zu neuen Organisations- und Führungsmodellen in einem Buch zusammengefasst.

„Wir wollen nicht länger über die gläserne Decke diskutieren, denn wir wollen im bestehenden System gar nicht aufsteigen. Wir wollen es abschaffen.“ Naomi Ryland (links) und Lisa Jaspers. Foto: Teresa Köster
„Wir wollen nicht länger über die gläserne Decke diskutieren, denn wir wollen im bestehenden System gar nicht aufsteigen. Wir wollen es abschaffen.“ Naomi Ryland (links) und Lisa Jaspers. Foto: Teresa Köster

Ziel: Der menschenzentrierte Arbeitsplatz

Das Buch „Starting a revolution. Was wir von Unternehmerinnen über die Zukunft der Arbeitswelt lernen können“ beschreibt Frauen, die nicht nur ein Unternehmen gegründet haben, sondern Dinge auch „anders“ angegangen sind. Wie lässt sich dieses „anders“ beschreiben?

Lisa Jaspers: Im Kern geht es all diesen Unternehmerinnen darum, menschenzentriert zu sein und einen menschenzentrierten Arbeitsplatz zu schaffen. Sie sehen ihre MitarbeiterInnen und auch sich selbst nicht als Mittel zum Zweck, um Gewinne zu maximieren. Sie sehen ihr Unternehmen als Ort, wo Menschen ihr ganzes Selbst mit zur Arbeit bringen dürfen, wo sie glücklich sein können, und stellen diese Bedingung über alles andere.

Naomi Ryland: Diese Unternehmerinnen schaffen die dafür notwendigen Strukturen und Rahmenbedingungen. Das wiederum bedeutet, dass sie das ganze System umdenken, in dem sie sich bewegen.

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Naomi Ryland ist Britin, lebt seit 2008 in Berlin und ist Gründerin von tbd*, einer Karriere-Plattform für Menschen, die sich auf Sinnsuche befinden. Foto: Carolin Weinkopf

Geschichten von Frauen werden kaum erzählt

Ihr beschreibt in Eurem Buch, dass Ihr selbst wenige Ratgeber und Business-Bestseller gefunden habt, die von Frauen verfasst wurden. Fiel es Euch schwer, die Gründerinnen zu finden?

Lisa Jaspers: Mit allen Unternehmerinnen hatten wir zu irgendeinem Zeitpunkt Berührungspunkte, zum Beispiel mit Catherine Mahugu, die ich über mein eigenes Unternehmen Folkdays kennengelernt habe. Sie ist eine kenianische Gründerin und zählt zu den führenden SozialunternehmerInnen auf dem afrikanischen Kontinent. Während der Gespräche wurden wir immer wieder auf andere Unternehmerinnen aufmerksam gemacht, die wir gar nicht alle im Buch unterbringen konnten. Es war also nicht schwer, diese Frauen zu finden. Das Problem ist vielmehr, dass die Geschichten dieser Frauen kaum erzählt werden.

Erfolg wird oft darüber definiert, wie viel Umsatz ein/e GründerIn macht oder wie viel Kapital sie einsammeln konnte. Über diese Personen reden und lesen wir. Wir sollten uns aber fragen, ob wir diese Erzählung immer so fortsetzen wollen.
Lisa Jaspers

Woran liegt das?

Lisa Jaspers: Erfolg wird oft darüber definiert, wie viel Umsatz ein/e GründerIn macht oder wie viel Kapital sie einsammeln konnte. Über diese Personen reden und lesen wir. Wir sollten uns aber fragen, ob wir diese Erzählung immer so fortsetzen wollen. Kann eine Gründerin nicht auch deshalb erfolgreich sein, weil sie ein Unternehmen geschaffen hat, in dem die Leute gerne arbeiten oder weil dieses Unternehmen mit seinem Produkt oder seiner Dienstleistung einen sozialen Beitrag leistet und die Gesellschaft besser machen möchte? Uns geht es darum, das Rampenlicht auf eine ganz andere Art von Wirtschaften zu richten.

Business Transformation ernst gemeint

Welche Gründerin, die Ihr für das Buch interviewt habt, hat Euch nachhaltig beeindruckt?

Naomi Ryland: Stephanie Shirley. Sie ist mittlerweile 86 Jahre alt, kam als Kind während des Zweiten Weltkriegs über einen der Kindertransporte nach England. Dort hat sie in den 60ern eine Softwarefirma gegründet, die in den ersten Jahren ausschließlich Frauen anstellte, die von zu Hause aus arbeiteten. Sie wurde zu einer der reichsten Frauen im Land und hat Anteile ihrer Firma an ihre Mitarbeiterinnen abgegeben. Das alles und viel mehr hat sie gemacht, trotzdem hatte ich, bevor ich ihre Biografie geschenkt bekommen habe, noch nie von ihr gehört. 

Lisa Jaspers: Unsere erste Interviewpartnerin war die Amerikanerin Vivienne L’Ecuyer Ming. Über sie ließe sich ein ganzes Buch schreiben, weil sie eine unglaubliche Lebensgeschichte hat. Sie ist Neurowissenschaftlerin und hat mehrere Unternehmen gegründet. Sie sieht ihre Rolle als Chefin darin, gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen auf die Suche nach deren Purpose zu gehen und stellt sicher, dass deren Werte auch im Unternehmen gelebt werden können.

Wir bekommen schon von klein auf eine bestimmte Vorstellung von Arbeit vermittelt: Arbeit ist hart und ernst. Es braucht viel Reflexion, um diese Vorstellung von Arbeit wieder aus dem Kopf zu bekommen.
Naomi Ryland

Ihr beide beschreibt im Vorwort, wie Ihr als Gründerinnen aus der herkömmlichen Arbeitswelt ausbrechen wolltet und dann als Chefinnen genau die Verhaltensmuster wiederholt habt, die Ihr eigentlich hinter euch lassen wolltet. Wieso ist es selbst für GründerInnen so schwer, neue Routinen und neue Organisationen aufzubauen?

Naomi Ryland: Wir bekommen schon von klein auf eine bestimmte Vorstellung von Arbeit vermittelt: Arbeit ist hart, Arbeit ist ernst, Arbeit ist Stress, auf der Arbeit ist man nicht selbstbestimmt. Es braucht also Strategien und viel Reflexion, um diese Vorstellung von Arbeit wieder aus dem Kopf zu bekommen.

Lisa Jaspers hat 2013 das Label Folkdays gegründet, das fair-nachhaltige Designprodukte vertreibt. Zuvor arbeitete sie unter anderem für Oxfam, wo sie Naomi Ryland kennenlernte. Foto: Lena Schröder
Lisa Jaspers hat 2013 das Label Folkdays gegründet, das fair-nachhaltige Designprodukte vertreibt. Zuvor arbeitete sie unter anderem für Oxfam, wo sie Naomi Ryland kennenlernte. Foto: Lena Scherer

Lisa Jaspers: Wir unterhalten uns auch jetzt noch oft über Arbeitssituationen, weil wir – besonders wenn der Druck hoch ist – doch wieder in alte Verhaltensmuster fallen. Die sind einfach immer noch als Standardlösung tief im Kopf verankert, und ich muss mich in ganz vielen Situationen im Alltag bewusst dafür entscheiden, Dinge anders anzugehen.

Der Wandel beginnt bei jeder Einzelnen

Wenn es für Euch als Gründerinnen schon so schwer war, was können Organisationen tun, die sich verändern wollen, die es aber schon seit Jahrzehnten gibt?

Naomi Ryland: Im Buch betonen wir, dass es wichtig ist, bei sich selbst anzufangen. Wenn ein Unternehmen sich wandeln möchte, ist es meist die Unternehmensleitung, die einen Veränderungsprozess anstoßen will. Also sollten die Führungskräfte damit beginnen, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren, zum Beispiel mit Coaching. So können sie herausfinden, was wirklich hinter dem Wunsch nach Veränderung steckt, was sie mit ihrer Firma erreichen möchten, welche Werte ihr Unternehmen vertreten soll und welche Werte sie als Führungskraft vertreten wollen. Diese Reflexion kann schmerzhaft sein und erfordert viel Arbeit, aber am Ende entwickelt man sich selbst und das Unternehmen weiter.

Welche anderen Tipps, die Euch bei der Recherche für das Buch begegnet sind, beherzigt Ihr für Euren Unternehmensalltag?

Lisa Jaspers: Was mich persönlich immer wieder beschäftigt, ist der Umgang mit Druck. Ich stehe oft unter Druck und zu einem gewissen Grad ist das auch in Ordnung und gehört zu mir, weil ich Dinge gerne schnell abarbeite. Ich tendiere allerdings dazu, diesen Druck an meine MitarbeiterInnen weiterzugeben und daran arbeite ich seit einiger Zeit intensiv.

Naomi Ryland: Ich habe aus den Gesprächen mitgenommen, dass ich besonders von diesem Bild der „professionellen Distanz“ geprägt war. Diese Vorstellung, dass man bei der Arbeit Distanz wahren muss, sich nie als ganzen Menschen präsentieren darf und auch mit seinen MitarbeiterInnen nicht so umgehen sollte wie mit anderen Menschen aus dem eigenen Umfeld. Mittlerweile habe ich für mich gelernt: Diese Vorstellung vom Gebot des Abstandhaltens, und dass man damit die besseren Ergebnisse erzielt, ist ein Mythos. Wer sich als Führungskraft verletzlich zeigt und sein ganzes Wesen einbringt, erhält keine Kritik, sondern Anerkennung, Vertrauen und schafft eine Mutkultur.

Langsam entwickelt sich eine Mutkultur

Das Buch entspricht dem Trend, dass Unternehmen sich auf Sinnsuche begeben, und Start-ups gegründet werden, die weder gewinn- noch wachstumsorientiert arbeiten wollen. Andererseits sind aktuell Unternehmen wie Amazon oder Tesla sehr erfolgreich, auf die sich dieses Modell nicht unbedingt zuschreiben lässt. Was schlussfolgert Ihr aus dieser Entwicklung? Sind die Werte, über die Ihr schreibt, am Ende zwar nett, aber nicht erfolgsentscheidend oder innovativ?

Lisa Jaspers: Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen, dass sich auch bei diesen Unternehmen etwas verändert. Amazon hat vor ein paar Monaten einen Softwareentwickler und Manager verloren, weil er aus Entrüstung über das Verhalten von Amazon gegenüber den LagermitarbeiterInnen während der Pandemie gekündigt hat. Bei Microsoft haben MitarbeiterInnen vor ein paar Jahren einen offenen Brief verfasst und kritisiert, dass das Unternehmen sich an einem Drohnen-Projekt des US-Verteidigungsministeriums beteiligt. Gerade in diesen viel beachteten Unternehmen sitzen hochqualifizierte ArbeitnehmerInnen, in denen sich Widerstand regt und die den Status Quo hinterfragen. Dann gibt es noch die ganzen Beispiele, in denen großen Unternehmen die eigene Firmenkultur um die Ohren geflogen ist. Der Diesel-Skandal war ein klassischer Fall von schlechter Unternehmenskultur.

Wir können es schaffen, den Trend des Shareholder-Value-Prinzips umzukehren. Die Wirtschaft sollte sich nicht raushalten aus politischen und demokratischen Fragen, sie sollte sich vielmehr mit ihrer Verantwortung der Demokratie gegenüber auseinandersetzen.
Naomi Ryland

Ihr schreibt von einer Revolution, die von Unternehmen ausgehen soll. Sollte man Unternehmen so viel Macht zuschreiben, wo doch auch ein Staat dafür sorgen kann, dass beispielsweise faire Arbeitsbedingungen geschaffen werden?

Naomi Ryland: Diese Frage allein zeigt, wie stark die Wirtschaft von ihrem eigentlichen Ursprung abgekommen ist. Im deutschen Grundgesetz steht: Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohl der Allgemeinheit dienen. Wir können es aber schaffen, den Trend des Shareholder-Value-Prinzips umzukehren. Die Wirtschaft sollte sich nicht raushalten aus politischen und demokratischen Fragen, sie sollte sich vielmehr mit ihrer Verantwortung der Demokratie gegenüber auseinandersetzen.

Lisa Jaspers: Das heißt nicht, dass es keine politischen Entscheidungen und Hebel mehr benötigt. Um einen Wandel voranzutreiben, braucht es aber die Kombination aus Politik und Wirtschaft.

Es ist eben nicht damit getan, eine Frau oder eine andere marginalisierte Person beispielsweise in den Vorstand oder den Aufsichtsrat zu berufen und darauf zu hoffen, dass diese eine Frau allein die Unternehmenskultur verändert.
Lisa Jaspers

Ihr habt euer Buch auf LinkedIn mit diesen Sätzen beworben: „Wir wollen nicht länger über die gläserne Decke diskutieren, denn wir wollen im bestehenden System gar nicht aufsteigen. Wir wollen es abschaffen.“ Ist es das, was ihr mit dem Titel „Starting a revolution“ meint?

Naomi Ryland: Es gibt viele Ratgeber für Frauen, die darauf ausgerichtet sind, dass sie sich in den bestehenden, meist von Männern dominierten Organisationsmodellen anpassen. Wir wollen diesen Ansatz umdrehen und haben den Fokus auf die Stärken der von uns porträtierten Gründerinnen gelegt. Wir schreiben für Gründerinnen über Gründerinnen, aber wir schreiben auch für alle anderen Menschen, denn alle können von diesen Erfahrungen profitieren.

Starting a revolution: Das Buch von Lisa Jaspers und Naomi Ryland.
Starting a revolution: Das Buch von Lisa Jaspers und Naomi Ryland.

Lisa Jaspers: Die Formulierung klingt vielleicht radikal, aber sie soll ausdrücken, dass es für Unternehmen eben nicht damit getan sein sollte, eine Frau oder eine andere marginalisierte Person beispielsweise in den Vorstand oder den Aufsichtsrat zu berufen und darauf zu hoffen, dass diese eine Frau allein die Unternehmenskultur verändert. So funktioniert das nicht. Wir brauchen andere, neue Lösungen.