Digitalisierung

Digital Leadership: Führungskraft, geh Du voran

Die digitale Transformation des Vertriebs ist in vollem Gange. Auf der Suche nach Orientierung soll es nun das Schlagwort Digital Leadership richten. Doch was steckt wirklich hinter diesem Begriff? Und welche Relevanz hat das Thema für das Vertriebsmanagement? Ein Erklärungsversuch.

Zeig uns den Weg ins gelobte “Digitalien”
Zeig uns den Weg ins gelobte “Digitalien”

Lemminge sind kleine Wühlmäuse, die sich alle paar Jahre massenhaft vermehren. Da sie eigentlich Einzelgänger sind, entsteht schnell Stress in der Population. Irgendwann laufen dann die ersten Tiere auf der Suche nach Raum und Futter los – und immer mehr Artgenossen folgen. Befindet sich nun beispielsweise ein Ozean im Weg, so drängen sich die Lemminge zuerst dicht davor zusammen, bis schließlich der erste springt – und der Rest gleich hinterher.

Stressfaktor Digitalisierung

Das Bild erinnert an die aktuelle Situation im Vertrieb. Nach den fetten Jahren des globalen Wachstums sind die Märkte tendenziell gesättigt – und viele Angebote austauschbar. Zahlreiche Krisen rund um den Erdball lassen die Konjunktur abkühlen. Der Stress im Vertrieb steigt, denn die ehrgeizigen Ziele zur Fortsetzung des Wachstumspfades bleiben natürlich unangetastet. Es wird ungemütlich. Aus Angst vor der gefühlt unmittelbar bevorstehenden Disruption ihrer tradierten Geschäftsgrundlagen machen sich Vertriebsleiter auf die Suche nach dem gelobten Markt, auf dem der Vertrieb strategische Wettbewerbsvorteile besetzen, Kundenbedürfnisse nachhaltig befriedigen und auskömmliche Wachstumsraten erzielen kann. Auf dem Weg dahin gibt es ein Hindernis, nämlich die Digitalisierung. Nur wer diese Herausforderung meistert, hat eine Zukunft.

Zeig uns den Weg ins gelobte (Neu-) Land: Digital Leadership versetzt Mitarbeiter in die Lage, Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu übernehmen – frei und selbstbestimmt.

Was genau ist Digital Leadership?

Aktuelle Schlagworte sind Industrie 4.0, Cloud Computing, 3D-Druck, Social Networking, Ubiquitous Connectivity, Augmented Reality, künstliche Intelligenz, Internet der Dinge oder Big Data. Da stehen nun manche Vertriebsleiter, ignorieren die Zeitenwende und machen einfach weiter wie bisher. Andere misstrauen intuitiv den neuen Heilsbotschaften der Digitalgurus und suchen verzweifelt Orientierung. Wieder andere haben schon einmal den Zeh in das kalte Wasser gehalten und berichten von eher durchwachsenen Erfahrungen mit der praktischen Implementierung neuer Technologien.

Zum Glück können Lemminge entgegen der populären, aber falschen Selbstmordlegende schwimmen. Wenn Vertriebsleiter die digitale Transformation meistern wollen, erfordert dies nach gängiger Auffassung Digital Leadership. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter diesem Begriff?

Digital Leadership ist im Wesentlichen als „Kampfbegriff” in der nicht-wissenschaftlichen Beraterliteratur zu finden.

Entsprechend heterogen fallen dort die Deutungen aus – von der eher operativen Nutzung neuer Technologien im Rahmen einer zunehmend virtuellen Führungsarbeit (gerne mit Schwerpunkt Social Media) über die Integration der ach so neuen Mitarbeitergeneration der Digital Natives über die temporäre Begleitung der digitalen Transformation durch Chief Digital Officers bis hin zur Vorreiterrolle bei der Disruption ganzer Geschäftsmodelle mittels „Digital Vision”.

Systematisiert man die existierenden Ansätze, lassen sich zwei dominante Dimensionen von Digital Leadership identifizieren. Zum einen kann zwischen interner Digitalisierung, die sich im Wesentlichen auf die Steigerung der internen Prozesseffizienz bezieht, und externer Digitalisierung, die primär auf mehr Effektivität im Umgang mit Anspruchsgruppen aus dem Unternehmensumfeld abzielt, unterschieden werden. Zudem zeigen sich beim Verständnis des Führungsbegriffs einerseits Ansätze, die Leadership als dynamische Kompetenz im Management auffassen, und solche, die Leadership eher als relationalen Prozess im Umgang mit Anspruchsgruppen verstehen.

Digital Leadership gewichtet Mitarbeiter und Kunden mindestens genauso stark wie Technik und Algorithmen. Strategische Kompetenz und Change Management bleiben in Zeiten digitaler Transformation zentrale Erfolgsfaktoren für Digital Leader. Der Anspruch sollte nicht darin bestehen, unbedingt alles anders zu machen – dafür aber vieles besser. Digitale Technologien eröffnen lediglich Möglichkeiten. Und viele Unternehmen setzen darauf, bevor sie das notwendige Verständnis entwickelt haben. Sie lernen „on the fly” und im „permanenten Beta-Zustand” – potenziell zulasten ihrer Zielgruppen. Digital Leadership nutzt sie dagegen mit Augenmaß und als „Enabler”, um auch in Zukunft im Unternehmen Mehrwert zu schaffen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach dem Stellenwert von Digital Leadership im Vertrieb. Es gilt derzeit als schick, möglichst die gesamte Kundeninteraktion mit digitalen Instrumenten aufzuwerten. Ob im Supermarkt, im Flughafen oder in der Bank – insbesondere im Dienstleistungsbereich kommen immer mehr Angebote ohne jeden zwischenmenschlichen Kontakt aus. Das entspricht nicht nur dem aktuell vorherrschenden Paradigma, nach dem digital grundsätzlich gut und modern sei, sondern es spart außerdem noch Geld. Denn die IT steht 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche zur Verfügung.

Doch ganzheitliches Digital Leadership im Vertrieb sollte diese Logik kritisch hinterfragen. Meist zeigt sich in der Diskussion eine sehr einseitige Gewichtung von internen Effizienzaspekten, während die externe Effektivität von Maßnahmen nicht hinreichend analysiert wird. So stellt sich etwa die Frage, ob virtuelle Interaktionen in gleicher Weise Kundenbeziehungen vertiefen und Kundenloyalität steigern können wie zwischenmenschliche Kontakte.

Nicht alles muss digital sein

In der Praxis zeigt sich, dass nicht alle Kundengruppen positiv auf digitalisierte Interaktionen reagieren. So gibt es etwa nicht wenige Leser, die trotz aller Fortschritte im Bereich der E-Reader das gute alte Druckerzeugnis bevorzugen – übrigens durchaus auch viele Menschen aus der jüngeren Generation. Digital Leadership im Vertrieb muss den Trade-off zwischen Einsparpotenzialen einerseits und potenzieller qualitativer Verarmung der Kundeninteraktion andererseits bewerten.

Dabei erscheint es regelmäßig problematisch, wenn gestandene Manager auf das Medienverhalten ihrer Kinder verweisen und dieses unreflektiert zum gesellschaftlichen Zukunftsstandard erklären. Denn während die Millennials mit unterschiedlichen Social-Media-Plattformen intuitiv arbeiten können, erzeugen entsprechende Angebote in anderen Zielgruppen schnell Probleme bis hin zu Reaktanzen. Was etwa passiert, wenn ein Chatbot nach einer E-Mail-Adresse fragt, die um Datenschutz besorgte Menschen nicht preisgeben wollen? Was, wenn die Authentifizierung des Fingerabdrucks nicht klappt, weil man sich gerade in selbigen geschnitten hat? Was, wenn die Spracherkennung den bayerischen Akzent nicht versteht?

People-Business hat große Vorteile

In der zwischenmenschlichen Interaktion lassen sich solche Dinge pragmatisch regeln, doch Algorithmen kennen keinen Pragmatismus, keinen kleinen Dienstweg und auch kein Taktgefühl – Humor und Sympathie schon gar nicht. Dafür sammeln sie Unmengen von Daten und vergessen diese nie. Beim Datenschutz hecheln Gesetze den technischen Möglichkeiten um Jahre hinterher. Wer übernimmt die Verantwortung für ethische Standards bei der digitalen Transformation? Und wie wahrscheinlich ist es, dass Direkt- und Telefonmarketing wegen inhärenter Belästigung der Zielgruppen mittlerweile stark vom Gesetzgeber reguliert werden – das weitverbreitete und zunehmende Digital Stalking als Geschäftsmodell (Amazon, Facebook, Google) aber weitgehend toleriert wird?

Ein weiteres Problem der real existierenden virtuellen Interaktion ist, dass es offenbar nicht trivial ist, hierbei eine hohe Qualität zu gewährleisten. Unternehmen behaupten zwar, dass sie in sozialen Netzwerken den unmittelbaren Dialog suchen, doch häufig sparen sie bei notwendigen Investitionen und liefern Plattitüden und Textbausteine. Kunden, die One-to-One-Interaktion in Echtzeit erwarten, werden enttäuscht nach alternativen Kommunikationskanälen suchen – oder nach besseren Anbietern. Digitale Technologien im Vertrieb werden nur für solche Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringen, die verstanden haben, wie, wann und mit wem sie funktionieren. Es kann durchaus eine sinnvolle Strategie sein, auf eine intelligente Mischung aus digitaler und menschlicher Interaktion zu setzen. Ohne entsprechende Kompetenzen und Ressourcen kann zumindest einstweilen weniger Digitalisierung durchaus mehr sein.

Für ein systematisches Management der digitalen Transformation im Vertrieb bietet sich der Rückgriff auf ein normatives Strukturmodell an, bei dem alle relevanten Entscheidungsfelder des Vertriebsmanagements simultan zusammengestellt und hinsichtlich ihrer Beziehungen zueinander verknüpft werden. Auf dieser Basis können die Implikationen für Digital Sales Leadership ganzheitlich dargestellt werden. Auf der Basis von Erfahrungen aus einer Vielzahl von Praxisprojekten können vier Ebenen des Vertriebsmanagements unterschieden werden. Im Mittelpunkt steht die Führungsebene. Führungskräfte im Vertrieb müssen Rahmenbedingungen für strategische Grundsatzentscheidungen einerseits und die gewünschten Vertriebsergebnisse andererseits schaffen. Zudem müssen sie Akzeptanz und ein einheitliches Verständnis von Vertriebsstrategie und Systemumfeld unter den Mitarbeitern herbeiführen – und gleichzeitig als Trainer und Coach im operativen Tagesgeschäft fungieren. Aus dem Zusammenspiel zwischen Strategie und Führung sowie konzeptioneller Entscheidungs- und operativer Umsetzungsebene entstehen vertriebliche Aktivitäten, die wiederum zu entsprechenden Ergebnissen führen.

Auf die richtigen Kanäle setzen

Digital Sales Leadership muss die Digitalisierung als Ansatzpunkt zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile erkennen und nutzen. So ermöglichen neue Technologien innovative Strategieoptionen durch neue Insights und Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden eines Unternehmens. Der klassische Ansatz der differenzierten Marktbearbeitung auf der Basis von aggregierten Kundengruppen wird durch eine zunehmend individualisierte Kundenbetreuung abgelöst. Die Kundenpriorisierung wird aus Effizienzgründen weiterhin wichtig sein, um auf Basis ökonomischer Kriterien zielgerichtet zu entscheiden, welche kundenorientierten Prozesse digital, welche durch Menschen (analog) und welche hybrid abgewickelt werden. Neue Technologien ermöglichen erweiterte Interaktionsmöglichkeiten mit den Zielgruppen des Unternehmens und dadurch innovative Geschäftsmodelle. Der Vertrieb befindet sich aufgrund seiner Rolle als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt in der Pole Position und kann – wie keine andere Unternehmensfunktion – strategische Wettbewerbsvorteile generieren. Problematische Erfahrungen in der Vergangenheit – insbesondere mit dem Thema CRM – haben gezeigt, dass weder Datenbanken noch Algorithmen hinreichend sind für das ganzheitliche Management von Kundenbeziehungen. Allerdings werden sie zunehmend zur notwendigen Voraussetzung für ein modernes Kundenbeziehungsmanagement. Neue Technologien müssen vor diesem Hintergrund eingebunden werden in ein ganzheitliches Konzept, welches sys­tematisch auf Kundenvorteile setzt.

Umso wichtiger ist ein systematisches Abwägen von vielfältigen Determinanten für (oder gegen) die Eignung einzelner Kanalalternativen. Multioptionale Kunden und hybrides Kaufverhalten erzwingen den Mehrkanalvertrieb. Dieser ist wiederum durch vielfältige Herausforderungen gekennzeichnet, so etwa kanal­übergreifende Markenkonsistenz, Preisharmonisierung, Channel-Relationship-Management und Co-Marketing im Umgang mit Vertriebskanalkonflikten. Wenn der Vertrieb hierfür notwendige Kompetenzen zu entwickeln in der Lage ist, wird ein effektives Vertriebskanalmanagement zum Wettbewerbsvorteil.

Auf der Konzeptionsebene steht die konsequente Nutzung digitaler Technologien zur Erhöhung der Prozesseffizienz im Mittelpunkt. So sind etwa herkömmliche Vertriebsziele um digitale Erfolgskennziffern zu erweitern. Mit Blick auf das Vertriebssystem müssen Potenziale für die synergetische Nutzung von Online- und Offline-Kanälen systematisch geprüft werden. Hinsichtlich der Vertriebsorganisation bieten neue Technologien innovative Möglichkeiten zur Virtualisierung von Organisationsstrukturen, Angeboten und Vertriebskanälen. Sie unterstützen sowohl das kooperative Arbeiten in Teams als auch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Steuerungssysteme ermöglichen das zielgerichtete Management der Vertriebsorganisation. Einen wesentlichen Beitrag hierzu leisten IT-gestützte Informationssysteme (etwa Markt-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen). So kann beispielsweise die geografische Analyse der Käuferadressen hochrelevante Informationen über Einzugsgebiete und damit für die regionale Aussteuerung von Vertriebs- und Kommunikationsaktivitäten liefern. Zu nennen sind ebenfalls IT-Lösungen für CRM mit unterstützenden Funktionalitäten bei der Vorbereitung des Kundenkontakts, der Durchführung des Verkaufsgesprächs und der Nachbereitung des Kundenkontakts.

Ohne die passende Vertriebskultur geht nix…

Schließlich erscheint die Vertriebskultur relevant. Sie begründet Identität, schafft ein gemeinsames Verständnis über fundamentale Werte und Normen und stützt das „Wir-Gefühl” des Vertriebspersonals.

Vertriebskultur muss hinsichtlich der Digitalisierung Konsens stiften, sodass Mensch (High Touch) und Technik (High Tech) systematisch in ein Gesamtkonzept integriert werden können.

Die Führungskraft kann als zentraler Erfolgsfaktor der digitalen Transformation angesehen werden. Sie muss als Transmissionsriemen zwischen Strategie, Konzeption und Durchführung die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb sicherstellen. Zunächst einmal sollte die Mitarbeiterauswahl auf die Digitalisierung im Vertrieb hin ausgerichtet werden. Wie viele Mitarbeiter mit welchen Eigenschaften und Kompetenzen werden im Zuge der Digitalisierung wann und wie lange benötigt? Stehen Effizienzziele im Vordergrund, die aufgrund von Standardisierungs- und Substituierungsmaßnahmen gegebenenfalls einen Personalabbau im Vertrieb erfordern? Oder überwiegen Überlegungen zur Effektivitätssteigerung? Soll diese mit bestehenden Mitarbeitern erreicht werden? Welche der bestehenden Mitarbeiter eignen sich als Lead User für neue Technologien oder als Meinungsführer im Transformationsprozess? Oder müssen neue Mitarbeiter eingestellt werden? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Führung von Vertriebspersonal ist ein grundlegendes Verständnis von Mitarbeitermotivation. Der Führungsstil wirkt sich erheblich auf die Motivation der Mitarbeiter, die Ziel- und Rollenklarheit sowie das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter aus. Er ist daher auch Erfolgsfaktor bei der Digitalisierung im Vertrieb. Für Personal im Vertrieb spielen darüber hinaus materielle Anreize erfahrungsgemäß eine besonders wichtige Rolle. Die Führungskraft muss dies durch ein adäquates Entlohnungssystem berücksichtigen. Neue Technologien im Vertrieb liefern die Grundlage für eine bessere Messbarkeit von Aktivitäten, beispielsweise durch Besuchsberichte oder Social Media-Nutzung. All dies sorgt für mehr Transparenz in der Vertriebsorganisation. Nicht zuletzt daher herrscht in der Praxis zumeist eine erhebliche Skepsis gegenüber der Digitalisierung im Vertrieb vor. Neue Technologien sollten daher von der Vertriebsleitung nicht als reines Kontroll­instrument missbraucht werden.

Alle Mitarbeiter mitnehmen

Bei der Umsetzung gilt es, eine Balance aus digitalen und menschlichen Elementen zur Optimierung der Kommunikationseffektivität zu finden. Das Selbstverständnis des Vertriebspersonals etwa sollte mit der Aufgabenstellung, der Anbietermarke und der Vertriebskultur kompatibel sein. Es sind verstärkt Mitarbeiter im Vertrieb gefragt, die in der Lage sind, neue Technologien systematisch zur Steigerung der Effektivität bei der kundenorientierten Problemlösung im Team einzusetzen. Dabei wissen sie um die psychosozialen Wechselwirkungen zwischen ihrer individuellen Persönlichkeit, der strategisch positionierten Anbietermarke und dem anspruchsvollen Kunden und können diese für sich nutzen. Sie lösen also komplexe Problemstellungen in unstrukturiertem Umfeld – eine Aufgabe für Hochqualifizierte. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist eine zentrale Voraussetzung für die Beherrschung des Vertriebs­prozesses. Alle sich regelmäßig wiederholenden, standardisierten Prozesse werden zukünftig automatisiert sein. Vertriebsmitarbeiter müssen sich daher zu Methodenexperten weiterentwickeln, die in der Lage sind, den jeweiligen State-of-the-Art der IT als Instrument zu beherrschen und in praktisch fundierte und unternehmensspezifisch angepasste Prozesse zu integrieren.

Neue Technologien stellen immer höhere Anforderungen an die Integration von Vertriebsprozessen im Rahmen eines Total Customer Experience Management. Einzelkämpfer im Vertrieb gefährden den Erfolg einer interaktiven Markenführung. Daher wird Teamfähigkeit der Vertriebsmitarbeiter zum zentralen Erfolgsfaktor für internes und externes Schnittstellenmanagement. Darüber hinaus besteht eine wesentliche Herausforderung darin, tradierte Muster der persönlichen Kommunikation in andere mediale Kontexte zu übersetzen. Noch immer steht bei den meisten Qualifikationsmaßnahmen im Vertrieb die Beherrschung tradierter Verkaufstechniken im Mittelpunkt. Das Effektivitätserfordernis im ­digitalisierten Vertrieb erfordert jedoch die Kombinationen von Soft Selling (hohe Kundenorientierung) und Adaptive Selling (situative Anpassungsfähigkeit) zu anspruchsvollen Verkaufstechniken wie dem Consultative Selling.

Die Digitalisierung erzwingt also Veränderungen im Vertriebsmanagement. Ein ganzheitliches Verständnis von Digital Leadership ist ein geeigneter Ausgangspunkt, die digitale Transformation des Vertriebs mit Blick auf relevante Entscheidungsfelder zu strukturieren. Dabei besteht jedoch kein Grund zum Aktionismus. Gleichfalls ist nicht ersichtlich, warum sich der Vertrieb bei diesem Thema von Bereichen wie Marketing oder IT die Butter vom Brot nehmen lassen sollte. Vielmehr muss der Vertrieb die digitale Selbstbestimmung zurückgewinnen. Denn es geht zentral um die Verknüpfung von alten Vertriebstugenden mit neuen Technologien. Letztere sind naturgemäß eine notwendige Voraussetzung für die Digitalisierung im Vertrieb, aber strategisch wirklich erfolgskritisch ist die Entwicklung integrativer Kompetenzen.

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen in der Zeitschrift aquisa 1/2017.

Prof. Dr. Lars Binckebanck

Prof. Dr. Lars Binckebanck ist Professor für International Marketing an der Hochschule Furtwangen und Leiter des Steinbeis Vertriebs- und Marketinginstituts (VMI).

Empfohlene artikel