Digitalisierung Business Transformation

Studie: Wie gut sind deutsche Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet?

Leap in Time und Kununu haben die Zukunftsfähigkeit und die Arbeitgeberattraktivität von 6.500 deutschen Unternehmen untersucht. Fazit: Für die Relevanz der Business-Transformation sind fast alle sensibilisiert, doch längst nicht alle handeln.

Wie zukunftsfähig sind deutsche Unternehmen?
Wie zukunftsfähig sind deutsche Unternehmen?

Sind deutsche Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet? Bislang sind von der neuen Arbeitswelt nur Konturen erkennbar. Als Trends zeichnen sich Digitalisierung, Flexibilisierung, Transparenz und eine zunehmende Dynamik ab. Unternehmen stehen so vor der Herausforderung, durch Innovationskraft und neue Geschäftsmodelle wettbewerbsfähig zu bleiben und zeitgleich leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Um zu ergründen, inwieweit Unternehmen im deutschsprachigen Raum diese Bedingungen heute schon erfüllen, ließ das Forschungsinstitut Leap in Time, ein Spin-Off der Technischen Universität Darmstadt, gemeinsam mit der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu 1,9 Millionen Xing- und Kununu-Nutzer ihre aktuellen Arbeitgeber online bewerten. Bei den Bewertungen der fast 8.000 Unternehmen wurden zwei Schwerpunkte abgefragt:

  • die Zukunftsfähigkeit anhand des „Future Work Navigators“,
  • die aktuelle Arbeitgeberattraktivität anhand des Kununu-Arbeitgeber-Scores.

Dimensionen der Zukunftsfähigkeit

Aufbauend auf dem Ansatz der dynamischen Fähigkeiten und dem Ansatz organisationaler Ambidextrie unterscheidet der Future Work Navigator vier Dimensionen, die zukunftsfähige Unternehmen ausmachen: Das ist zum einen die Zukunftsorientierung. Sie zeigt, inwieweit Unternehmen wichtige Zukunftstrends systematisch erkennen und aufbauend alternative Zukunftsszenarien für ihre Business-Transformation entwickeln. Dimension zwei ist die Anpassungsfähigkeit, also die Fähigkeit, existierende Arbeitsweisen und Produkte kontinuierlich zu optimieren. Darüber hinaus erfinden sich zukunftsfähige Unternehmen regelmäßig neu - sind also, als dritte Dimension, hochgradig gestaltungsfähig. Dies kann durch das Ausprobieren neuer Arbeitswelten in Form von Inkubatoren oder unternehmensweiten Kampagnen erfolgen. Gerade hier ist wichtig, dass diese neuen Arbeitskonzepte nicht losgelöst vom Kerngeschäft praktiziert, sondern sinnvoll integriert werden. Damit kommt die vierte Dimension ins Spiel, die Integrationsfähigkeit. Sie gibt an, wie gut Unternehmen heutige und zukünftig erfolgversprechende Arbeitskonzepte sinnvoll und reibungslos verbinden.

Führend: IT und Finanzdienstleistung

Das Forschungsteam von Stock-Homburg stellte den Bundesdurchschnitt des Future Work Score (FWS) von 6.500 deutschen Unternehmen dem FWS Score ausgewählter Branchen gegenüber – es zeigt sich, dass einige Branchen durchaus heute schon auf die Herausforderungen der zukünftigen Arbeitswelt vorbereitet sind. Insbesondere die IT-Industrie, aber auch der Finanzdienstleistungssektor zeigen sich in Sachen Zukunftsfähigkeit auf einem guten Weg und können als Lernmodell für andere Branchen gesehen werden. Auf den ers­ten Blick mag das gute Abschneiden gerade des Finanzdienstleistungssektors erstaunen; tatsächlich jedoch beschäftigt sich diese Branche wie kaum eine andere mit Digitalisierungsthemen und wird von Start-ups wie Fintech Firmen (Firmen, die Finanzdienstleistungen mit wegweisender Technologie verknüpfen) getrieben. Auch haben sich Kooperationen und Allianzen zwischen den eher „traditionellen“ Banken und Start-ups etabliert.

Insbesondere die IT-Industrie, aber auch der Finanzdienstleistungssektor zeigen sich in Sachen Zukunftsfähigkeit auf einem guten Weg und können als Lernmodell für andere Branchen gesehen werden.

Interessanterweise gehen nicht in allen Branchen die vier Dimensionen des Future Work Score Hand in Hand. So fokussiert sich die Elektroindustrie stark auf das Jetzt und Heute, experimentiert jedoch kaum mit neuen Arbeitskonzepten. Ein ähnliches Defizit weist der Handel auf – überraschend angesichts der hier beobachtbaren hohen Dynamik durch Digitalisierung und sich ständig ändernder Kundenbedürfnisse. Um hier erfolgreich zu sein, müssen diese Unternehmen durch Ausprobieren permanent einen Schritt vorausdenken.

Im Transport- und Logistikbereich wird wiederum über Strategien zur Zukunftsfähigkeit viel debattiert, an der Umsetzung hapert es jedoch. Auch fehlt es hier noch an einer aktiven Verknüpfung der treibenden Dimensionen von Anpassungs- und Gestaltungsfähigkeit, wie sich in der vergleichsweise niedrigen Integrationsfähigkeit zeigt. Ähnliches gilt für die Pharma/Chemie-Branche. Die Branchen Maschinenbau und der Öffentliche Sektor setzen demgegenüber noch stark auf die kontinuierliche, aber einseitige Optimierung ihrer Arbeitsweisen und Produkte. Um mit dem Veränderungsdruck der Digitalisierung jedoch Schritt halten zu können, ist hier eine Öffnung hin zu neuen Geschäftsmodellen unabdingbar. Einen Sonderfall stellt die Automobilbranche dar: Die Automobilhersteller (OEM) können mit den Vorreitern der Zukunftsfähigkeit durchaus Schritt halten. Die Automobilzulieferer dagegensetzen, analog dem Maschinenbau, stark auf Optimierung ihrer Produkte und Prozesse, zeigen aber in den anderen Dimensionen Defizite. Die Grafik zur Zukunftsfähigkeit zeigt aber, dass in allen Branchen Unternehmen im grünen Bereich zu finden sind, von denen andere Unternehmen lernen können.

Studienergebnisse zur Zukunftsfähigkeit
Studienergebnisse zur Zukunftsfähigkeit

Konzerne reden, KMU machen

Die Studie zeigt weiter den Einfluss der Unternehmensgröße auf die Zukunftsfähigkeit. So ist die Zukunftsorientierung in Unternehmen bis 500 Mitarbeitern und Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern höher ausgeprägt als in mittelgroßen Unternehmen. Hier wird deutlich strategischer über Trendanalysen und Szenarien an das Thema Zukunftsfähigkeit herangegangen, insbesondere auch mehr darüber geredet. Im Gegensatz dazu stehen KMU deutlich besser in der Umsetzung da – sie „machen“. Insbesondere in den Dimensionen Anpassungsfähigkeit, Gestaltungsfähigkeit sowie Integrationsfähigkeit schneiden kleinere Unternehmen deutlich stärker ab. Dies ist nicht zuletzt der höheren Flexibilität dieser Unternehmen zu verdanken.

Attraktivität aus Arbeitnehmersicht

Die Arbeitgeberattraktivität wurde mithilfe des Kununu-Arbeitgeber-Scores gemessen. Im Rahmen der aktuellen Studie wurden die auf der Kununu-Plattform verwendeten 13 Kriterien zu vier Faktoren verdichtet: Soziale Verantwortung im Umgang des Unternehmens mit internen und externen Stakeholdern (Faktor eins), karriere- und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter (Faktor zwei), in führenden Unternehmen mit Beteiligung am Unternehmens­erfolg. Als Faktoren drei und vier wurden Diversity Management und Unternehmenskultur untersucht.

Absoluter Gewinner bei der Arbeit­geberattraktivität nach diesen Kriterien ist die IT-Industrie. Die Branche liegt wie bereits in früheren Erhebungen deutlich vor den anderen untersuchten Branchen. Das lässt sich vor allem dadurch erklären, dass die Formen des neuen Arbeitens häufig schon durch flexible Arbeitszeiten und eine hohe Digitalisierung des Arbeitsplatzes gelebt werden.

Interessanterweise sind die zukunftsfähigsten Branchen auch die stärksten bei der Mitarbeiterzufriedenheit: Über dem Bundesdurchschnitt hinsichtlich der Anziehungskraft für Mitarbeiter liegen der IT-Sektor, der Finanzdienstleis­tungssektor, Automobilhersteller und die Elektroindustrie. Dabei fällt auf, dass bei der Finanzindus­trie und den Automobilherstellern das Diversity Management von den vier Faktoren am schlechtesten beurteilt wird. Bei der Elektroindustrie lässt sich besonderes Potenzial im Bereich Karriere und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten feststellen.

Im Mittelfeld und bereits unter dem Bundesdurchschnitt liegen die Pharma- und Chemieindustrie, der Maschinenbau und der Öffentliche Sektor. Letzterer weist den unter allen Branchen gerings­ten Wert der Unternehmenskultur auf. Die Schlusslichter in der Arbeitgeber­attraktivität bilden mit Transport- und Logistik, den Automobilzulieferern sowie dem Handel drei sehr traditionelle Industrien. Sie stehen vor der Herausforderung, über Produkte- und Geschäftsmodelle hinaus auch die Art der Arbeit grundlegend zu reformieren. Insbesondere bei den Automobilzulieferern und im Handel wünschen sich Mitarbeiter mehr soziale Verantwortung von ihren Arbeitgebern.

Mit zunehmender Größe nimmt die Arbeitgeberattraktivität ab. Kleine Unternehmen (51-200 Mitarbeiter) schneiden in der Arbeitgeberattraktivität überdurchschnittlich ab. Insbesondere die soziale Verantwortung und die Unternehmenskultur werden gut beurteilt, Karriere- und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sowie Diversity Management fallen im direkten Vergleich ab. Letzteres lässt sich durch die begrenzten Möglichkeiten kleiner Unternehmen erklären. Die größeren Unternehmen (über 10.000 Mitarbeiter) liegen bei allen Faktoren weit unter dem Durchschnitt. Lediglich mit vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten können die Konzerne punkten.

Auswirkung auf ökonomischen Erfolg

Im Hinblick auf Zukunftsfähigkeit zeigen die Analysen, dass sich Zukunftsorientierung, Anpassungs- wie auch Integrationsfähigkeit direkt auf den ökonomischen Erfolg von Unternehmen auswirken (siehe Grafik). Besonders stark beeinflussen die intensive Auseinandersetzung von Unternehmen mit Zukunftsthemen (Zukunftsorientierung) und das Vorantreiben einer kontinuierlichen Optimierung existierender Arbeitsweisen (Anpassungsfähigkeit) den Unternehmenserfolg. Es wird deutlich, dass alle Dimensionen der Zukunftsfähigkeit starken Einfluss auf den Innovationserfolg haben.

Erfolgsauswirkungen von Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität
Erfolgsauswirkungen von Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität

Ein ähnliches Bild zeigt sich mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität. Hier kristallisieren sich insbesondere die individuellen Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten und die Unternehmenskultur als starke Treiber ökonomischen Erfolgs heraus. Die Ergebnisse belegen, dass für den ökonomischen Erfolg die individuelle Förderung von Mitarbeitern nicht ausreicht, sondern dass auch der Umgang miteinander im Unternehmen wichtig ist. Auch die soziale Verantwortung eines Unternehmens erhöht die Erfolgschancen. Ferner zeigt sich, dass sich alle vier Faktoren auf das Unternehmensimage auswirken, das wiederum eng mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist. Es liegt auf der Hand, dass gerade agile und flexible Unternehmen mit guten Arbeitsbedingungen (soziale Verantwortung), interessanten Aufgaben und Jobchancen und gutem Leadership sowie Kollegenzusammenhalt das Image als Arbeitgeber maßgeblich beeinflussen.

Für den ökonomischen Erfolg reicht die individuelle Förderung von Mitarbeitern nicht aus. Auch der Umgang miteinander im Unternehmen ist wichtig.

Enges Zusammenspiel

Abschließend wurde untersucht, wie die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen mit deren Attraktivität als Arbeitgeber zusammenhängt. Wie aus dem engen Zusammenspiel im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg zu erwarten war, zeigt sich, dass auch hier die beiden Themenbereiche Hand in Hand gehen (siehe Matrix).

Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität nach Branchen
Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität nach Branchen

 

In der Matrix unterscheiden wir vier Typen von Unternehmen: In der ersten Gruppe sind Arbeitgeberattraktivität und Zukunftsfähigkeit gleichermaßen hoch ausgeprägt. Besonders deutlich ist dies bei den Spitzenreitern IT-Industrie, Finanzbranche und Automobilhersteller, die sich auch in den Einzelbetrachtungen klar vom Rest des Feldes absetzen. So implementiert nahezu die Hälfte der Unternehmen dieser Branchen aktiv Maßnahmen zur Steigerung ihrer Zukunftsfähigkeit und arbeitet gezielt an ihrer Arbeitgeberattraktivität. Beispielhafte Unternehmen sind Google und SAP, die es durch hohe Investitionen in die Zufriedenheit und Loyalität ihrer Mitarbeiter auf authentische Weise schaffen, diese auf dem Weg der Zukunftsorientierung mitzunehmen. Wir bezeichnen diese Unternehmen als „authentische Zukunftsfähige“.

Die zweite Gruppe („verhaltene Minimalisten“) bildet das Gegenstück, hier sind Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeber­attraktivität relativ gering ausgeprägt. In unserer Studie sind hier die Branchen Handel, Transport/Logistik, Automobil-Zulieferer und der Öffentliche Sektor vertreten. Allerdings zeigen gerade die ersten drei gleichwohl eine zunehmende Fokussierung auf Zukunftsthemen. Zudem zeigen die Branchen Transport/Logistik, Automobilzulieferer und der Öffentliche Sektor eine bewusste Entwicklung der Arbeitgeberattraktivität und nähern sich so den „Imagetreibern“ an.

In der dritten und vierten Gruppe weichen Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität voneinander ab. Relativ hohe Arbeitgeberattraktivität in Verbindung mit relativ geringer Zukunftsfähigkeit weisen die Branchen Elektro, Pharma/Chemie und Maschinenbau auf. Unternehmen dieser Branchen implementieren Maßnahmen zur Steigerung ihrer Arbeitgeberattraktivität, beispielsweise durch vielfältige flexible Arbeitszeitmodelle wie etwa bei Roche oder Trumpf, wo auch die persönliche Weiterentwicklung durch vielfältige internationale Möglichkeiten gefördert wird. Sie fokussieren sich allerdings stark auf das „Jetzt und Heute“ und vernachlässigen tendenziell Zukunftsthemen. Unternehmen dieses Quadranten bezeichnen wir daher als „interne Imagetreiber“.

Branchen mit relativ hoher Zukunftsfähigkeit in Verbindung mit relativ geringer Arbeitgeberattraktivität finden wir in unserer Studie nicht vertreten. Unternehmen aus diesem Quadranten können als „rigorose Zukunftstreiber“ beschrieben werden, da sie nicht davor zurückschrecken, ihre Vision auf Kosten ihrer Mitarbeiter zu verwirklichen. Ein Beispiel für diese Kategorie ist das US-amerikanische Unternehmen Amazon, das vielversprechende Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen hervorbringt. Gleichzeitig wird aber in den Medien berichtet, dass die Arbeitsbedingungen bei Amazon bisweilen stark zu wünschen übriglassen.

Aktiv auf morgen vorbereiten

Die Studie zeigt, dass Unternehmen sich durchaus der Bedeutung von Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität bewusst sind. Gerade hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit hat die Sensibilisierung in allen Branchen zugenommen. Neben Spitzenreitern wie der IT-Industrie sind in allen Branchen Unternehmen anzutreffen, die als Vorbild dienen können. Dabei schneiden kleinere Unternehmen deutlich besser in der Umsetzung von Zukunftsfähigkeit ab – sie passen sich der Dynamik der neuen Arbeitswelt durch flachere Hierarchien und weniger Bürokratie flexibler an.

Bei der Arbeitgeberattraktivität zeigt sich, dass es in der neuen Arbeitswelt insbesondere auf Flexibilität, Agilität und Transparenz ankommt. Das gilt für Arbeitsbedingungen wie für Karrierepfade und die Unternehmenskultur. So überrascht nicht, dass insbesondere Arbeitgeber der IT-Industrie und eher kleinere Unternehmen als Arbeitgeber überzeugen – hier sind diese Themen häufig leichter umsetzbar als in Großkonzernen klassischer Industrien. Nichtsdestotrotz zeigt sich an der Finanzbranche und der Elektroindustrie, dass sich auch traditionelle Unternehmen in eine positive Richtung entwickeln können. Im besten Fall arbeiten sie gleichzeitig an ihrer Arbeitgeberattraktivität und Zukunftsfähigkeit. Um diesen guten Anfang zu einem guten Ausgang zu führen, gilt es nun, die konzeptionell erarbeiteten Szenarien umzusetzen und auszuprobieren – sich also aktiv auf die Zukunft vorzubereiten.

Die Autoren:

Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg ist Leiterin Fachgebiet Marketing & Personalmanagement, TU Darmstadt und Gründerin des Forschungsinstituts Leap in Time.

Carmen Lukoschek ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der TU Darmstadt und Beraterin bei Leap in Time.

Dr. Sarah Müller ist Director Marketing & Content bei der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu.

Dieser Beitrag ist erstmals erschienen im Personalmagazin 3/2017.

Key Facts

Zukunftsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität sind wesentliche Faktoren für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen.

IT- und Finanzbranche schreiten Richtung Zukunft voran.

KMU wird großes Potential in Sachen Zukunftsfähigkeit attestiert.

Flexibilität, Agilität und Transparenz beeinflussen die Arbeitgeberattraktivität.

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