HR-Erfolg im digitalen Zeitalter. Experteninterview mit Swisscom

Nicolas Meyer, HR Digital Officer der Swisscom AG, verrät im Interview, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeitern und HR-Lösungsanbietern gemeinsam den digitalen Wandel meistern können. Wer kennt es nicht? Welcher Unternehmer hat noch keine mehrtägigen Workshops darauf verwendet? Gemeint ist das Thema: „Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft.“ Selbstverständlich möchte keiner die Zeitenwende verpassen. Doch unabhängig davon, wie innovativ oder agil ein Unternehmen sich aufstellt, steht fest: Das Unternehmen kann den Weg in die Zukunft nur erfolgreich beschreiten, wenn es seine Mitarbeiter und die IT-Lösungs-anbieter auf die Reise mitnimmt. Das gilt insbesondere für die HR-Bereiche, denn hier ist man auf externe HR-Lösungsanbieter angewiesen, die beim Ausliefern ihrer Software eigene Interessen verfolgen. Nicolas Meyer, HR Digital Officer der Swisscom AG, hat ein neues Modell ausprobiert: „Success as as Service“. Dieses erfolgsversprechende Modell setzt voraus, dass Human Resources und externe HR-Lösungsanbieter produktiv zusammenarbeiten. Wie das funktionieren kann, erklärt er im Interview.

Strategie der Organisationsentwicklung im Zeitalter der Digitalisierung

Digitalisierung bedeutet für den einen „Schrecken“, für den anderen „Chance“. Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung Ihrer Meinung nach auf Unternehmen?

Nicolas Meyer: Im Grunde können wir verschiedene Megatrends erkennen, die einen großen Wandel im Arbeitsleben ins Rollen bringen: Neben der Digitalisierung stellen uns auch Globalisierung, demographischer Wandel und zunehmende Mobilität vor neue Herausforderungen. Aber gerade die Digitalisierung verlangt ein deutliches Umdenken in den Unternehmen. Die Swisscom AG ist als Telekommunikations-Anbieter natürlich ganz besonders gefordert, die eigenen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und an den schnellen Puls des digitalen Wandels anzupassen. Aber in anderen Branchen und Unternehmen ist das nicht anders. Den laufenden Veränderungen im digitalen Zeitalter muss jedes Unternehmen mit einer klaren Strategie begegnen. Und dann steht HR vor der Herausforderung, die ganze Organisation samt jedem einzelnen Mitarbeiter auf die neue Strategie auszurichten.

Warum spielt ausgerechnet HR eine Schlüsselrolle bei der Reise ins digitale Zeitalter?

Die Ausrichtung eines Unternehmens auf eine bestimmte Business- Strategie funktioniert nur mit einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung und dem optimalen Aufbau von Ressourcen. Zum Beispiel müssen Recruiter künftig gezielt nach Fähigkeiten statt nach Mitarbeitern suchen, damit Ressourcen auch flexibel einsetzbar sind. Alles zielt darauf ab, dass die operative Ebene exzellente Arbeit leisten kann. Gleichzeitig muss auch das Verständnis von Führung geschärft werden. Insbesondere die mittlere Führungsebene wird in Zukunft eine starke Rolle spielen. Schließlich steuert sie die Ressourcen und setzt die Strategie um. Kurzum: Wir müssen uns auf die Menschen und ihre Beziehungen konzentrieren. Und gleichzeitig brauchen wir aber auch die passenden Software-Lösungen, um Prozesse zu optimieren und Kommunikationswege zu vereinfachen. Die richtige technische Lösung für die gesamte Organisation und den einzelnen Menschen zu finden, ist eine Quadratur des Kreises.

Strategie der Organisationsentwicklung mit digitalen Lösungen abstimmen

Wieso ist die Einführung einer neuen Software so schwierig? Unsere digitalen Business-Tools sind doch dazu da, uns die Arbeit zu erleichtern.

Selbstverständlich sollen uns die passenden Systeme unterstützen. Die Realität ist allerdings komplexer. Es kommt zum Beispiel vor, dass Top-Manager in einem Workshop im Silicon Valley von „agilen Arbeitsmethoden“ hören. Jetzt möchten sie agile Modelle einführen, um ihre Ressourcen zu flexibilisieren und Führung neu zu gestalten. Dazu werden die passenden IT-Systeme eingeführt. Wenn aber im Unternehmen bisher mit „Weisung und Kontrolle“ und traditionellen Hierarchien gearbeitet wurde, funktioniert das plötzliche agile Arbeiten nicht. Auch nicht mit der besten und teuersten Software. Sich nur auf ein Arbeitsmodell und eine Software zu fokussieren, wird den vielfältigen Bedürfnissen der gesamten Organisation nicht gerecht.

Und wenn man sich die Software von professionellen HR-Lösungsanbietern anpassen lässt? Dann müsste doch die technische Lösung zum Unternehmen passen.

Genau hier liegt die große Herausforderung: Nur wenn der Lösungsanbieter die genauen Business-Anforderungen und die speziellen Herausforderungen der Organisationsstruktur kennt, läuft die Software-Entwicklung in die richtige Richtung. Daher müssen schon von Anfang an Vertreter aus dem kaufmännisch-strategischen Geschäftsbereich, der HR-Lösungsanbieter und HR zusammen an einem Tisch sitzen. Außerdem muss der HR-Lösungsanbieter gemeinsam mit dem Unternehmen die Verantwortung für den Erfolg einer Software-Lösung übernehmen.

Strategie der Organisationsentwicklung mit HR-Lösungsanbieter umsetzen

Externe Lösungsanbieter sind ja in erster Linie daran interessiert, ihre Software zu verkaufen. Wie haben Sie es geschafft, Ihren Partner mit in die Verantwortung zu nehmen?

Wir haben einen revolutionär neuen Weg der Zusammenarbeit mit unserem HR-Lösungsanbieter gefunden. Unser Partner ist die Haufe Group. Mit ihr kooperieren wir nach einem neuen Modell, das die ideale Voraussetzung schafft, um komplexe Systeme für HR erfolgreich einzuführen. Dieses Modell heißt „Success as a Service“. Das heißt, dass wir die Haufe Group als Lösungs-anbieter je nach Erreichen unserer gemeinsam gesetzten Ziele vergüten. So wird die Systementwicklung auf unsere konkreten Businessziele hinführen.

Dass ein Dienstleister Erfolg als Service anbietet, ist tatsächlich neu. Aber trotzdem: Wie stellen Sie sicher, dass die technische Lösung dann wirklich für den Menschen passt?

Das funktioniert nur, wenn der Lösungsanbieter nicht nur auf die Technik schaut. Unser Partner verfolgt einen dreidimensionalen Ansatz: Neben der Auslieferung der Software berät uns die Haufe Group in der Organisationsentwicklung und unterstützt uns zudem beim Training unserer Mitarbeiter. So können wir die neuen Systeme und Prozesse genau aufeinander abstimmen und den Einzelnen nach seinen Bedürfnissen befähigen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass HR den Lösungsanbieter schon in der Planungsphase sehr eng einbezieht. Die Haufe Group hat uns von Beginn an begleitet und dabei auf innovative Methoden gesetzt.

Wie sieht die Zusammenarbeit dann konkret aus? Was ist anders?

Die einzelnen Schritte sind eigentlich recht klassisch: Zunächst wird das gemeinsame Ziel entwickelt (1. Visionen entwickeln & Alignment herstellen), dann der Projektrahmen abgesteckt (2. Herausforderungen definieren & bewerten). Es folgt die Gestaltung der zukünftigen Prozesse (3. Ökosystem gestalten). Dann geht es in die Umsetzungs-Phase (4. Pilot-lösungen entwickeln & testen). Danach wird die Lösung ausgerollt und ausgewertet, um eventuell wieder Änderungen vorzunehmen (5. Roll-out & Anpassung). Das Neue an der Vorgehensweise liegt darin, wie innerhalb der einzelnen Schritte verfahren wird. Ein Beispiel: Beim Gestalten unserer Vision haben wir zusammen mit unserem HR-Lösungs-anbieter, der Haufe Group, die Methode LEGO® SERIOUS PLAY® eingesetzt. Das professionelle „Spiel“ mit den bunten Bausteinen bietet den Vorteil, dass sich alle Beteiligten gleichberechtigt beim Modellieren der Vision einbringen können. Man stellt sich kaum vor, welch produktive Ideen sich entfalten, wenn man aus einem einfachen Baustein-Set beispielsweise den idealen Recruiting- Prozess bastelt. Die Haufe Group hat uns noch in weitere innovative Methoden eingewiesen: EIGENLAND® für die Scope-Erarbeitung sowie die HAUFE METRO MAP für die Prozess-Abbildung (als U-Bahn-Netzplan). Außerdem wird in der Umsetzungsphase mit Prototypen gearbeitet, was gute Möglichkeiten zum Testen und Optimieren bietet.

Sie haben also mit vielen innovativen Methoden gearbeitet. Liegt allein in dem bunten Methoden-Mix der Schlüssel zum Erfolg?

Nicht ganz. Denn schlussendlich ist das Wichtigste, dass in allen Schritten der Lösungsanbieter mit einbezogen wird. Es muss eine gemeinsame Zielsetzung geben, nach deren Erreichen sich die Vergütung des Partners richtet. Daher spielen die Auswertung und Erfolgsmessung eine große Rolle. Nur mithilfe einer gezielten Analyse können Schwachstellen entdeckt und neue Verbesserungen abgeleitet werden.

Heißt das, dass nach der Veränderung wieder vor der Veränderung ist? Wann kommt man dabei zum Ende?

Niemals. Für das Change Management gibt es kein Ende. Wir müssen immer wieder aus Problemen lernen. Und wir müssen immer wieder aus Erfolg lernen. Und dabei gilt immer: Am besten lernen wir gemeinsam.

Zur Person

Nicolas Meyer arbeitet als HR Digital Officer bei der Swisscom AG, einem schweizerischen Telekommunikations-Anbieter mit mehr als 20.000 Mitarbeitern. Im Jahr 2015 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von über 11 Mrd. CHF. Meyer leitet die IT für das Personalwesen. Er verantwortet die Einführung neuer Systeme und der dazugehörigen Prozesse im Bereich Human Resources.