„Finance ist per se nicht strategisch“

Innovation: Auf Marktverwerfungen reagieren können

Was ist Innovation?

Aus meiner Sicht ist Innovation eine Fähigkeit, die nicht an einzelne Menschen gebunden ist, sondern die Unternehmen in ihrer Gesamtheit besitzen. Innovation bezeichnet die Fähigkeit von Unternehmen oder besser Organisationen, auf alle Disruptionen und Marktverwerfungen zu reagieren, sie zu antizipieren und im besten Fall für den eigenen Geschäftszweck zu nutzen. Legen wir diese Definition zugrunde, gliedert sich Innovation in drei Prozessschritte: Sensing, Seizing und Reconfiguring. Auf deutsch: Wahrnehmen, Ergreifen, Transformieren. Und dadurch gliedert sie sich eigentlich in drei Prozessschritte, die an unterschiedlicher Stelle im Unternehmen hängen und die miteinander zusammenhängen.

Unternehmen müssen in der Lage sein, Marktveränderungen, veränderte Kundenbedürfnisse und technologische Möglichkeiten wahrzunehmen. Sie müssen dieses Wissen dann in konkrete Geschäftsideen, in Produktideen und Services übersetzen, das meine ich mit ergreifen. Und schließlich müssen sie das Ganze umsetzen, neue Angebote an den Markt bringen. Das ist das Transformieren.  

Ist das Sensing, das Wahrnehmen von Veränderungen und Verschiebungen am Markt, ein Thema, das alle im Unternehmen angeht? Oder ist das nur die Aufgabe weniger dezidierter Spezialisten?

Grundsätzlich sind alle drei Prozessschritte der Innovation grundlegend für Innovationsfähigkeit und damit für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Und die Innovationsfähigkeit betrifft alle Menschen in der Organisation. Natürlich sollte zum Beispiel die Buchhaltung ihren Schwerpunkt nicht auf Innovation legen. Die muss funktionieren und fehlerlos arbeiten. Aber grundsätzlich geht Innovation die gesamte Organisation und alle an. Aber die einzelnen Schritte sprechen verschiedene Stellen in der Organisation unterschiedlich stark an.

Die Wahrnehmungsfähigkeit ist per se sehr stark mit dem externen Markt verbunden. Es geht hier vor allem um diejenigen Menschen, die viel Kontakt mit der Umwelt haben, mit Kunden, Wettbewerbern etc. Und es ist die Aufgabe von Innovationsmanager:innen – da, wo es sie gibt. Oder von Innovations-Scouts. Von Menschen also, deren Hauptaufgabe es ist, permanent im Austausch zu sein mit dem Innovations-Ecosystem, wie ich es nenne. Das sind Zulieferer, das sind Kunden, das sind Mitbewerber, das sind Forschungsinstitute, das sind staatliche Institutionen. Wahrnehmung bedeutet hier, wirklich einen Rundumblick zu haben. Aber selbstverständlich haben zum Beispiel Vertriebler:innen oder Menschen aus dem Einkauf oder die Marktforschungsabteilung die Aufgabe, sich umzuhören. Und vor allem zuzuhören. Zuhören zu können, ist überhaupt eine der wichtigsten Fähigkeiten von Menschen und Organisationen, die leider wenig ausgeprägt ist. Wir alle lernen früh, wie wichtig es sei, gut zu sprechen. Das Zuhören lernt man im Zweifel nie. Dabei ist es unheimlich wichtig, dass man einfach einmal den Mund hält und zuhört, wenn um einen herum so wahnsinnig viel passiert.

Grundsätzlich geht Innovation die gesamte Organisation und alle an. Aber die einzelnen Schritte sprechen verschiedene Stellen in der Organisation unterschiedlich stark an.

Wahrnehmen ist wichtig. Aber irgendwo in der Organisation muss meine Wahrnehmung dann ja landen …

Menschen brauchen Ansprechpartner:innen innerhalb ihrer Organisation, auf die sie mit dem, was sie gehört haben, zugehen können. Das ist die Voraussetzung dafür, dass der zweite Prozessschritt gegangen werden kann, das Ergreifen. Hier geht es dann um interne Prozesse, die gewährleisten müssen, dass die wahrgenommenen Chancen – oder auch Gefahren, je nachdem, worum es geht – auch ernst genommen werden. Und dass mögliche Ideen bewertet werden, damit die erfolgversprechendsten im Anschluss auch zu einer Handlung führen. Das betrifft eine prozessuale Ebene, aber auch eine menschliche.

Zuhören zu können, ist überhaupt eine der wichtigsten Fähigkeiten von Menschen und Organisationen, die leider wenig ausgeprägt ist.

Es dreht sich im Kern um ein grundsätzliches Vertrauen in die Menschen, die den Markt beobachten, seien es „normale“ Mitarbeiter:innen oder Innovationsmanager:innen oder Innovations-Scouts. Vertrauen ist wichtig, denn nicht immer sind die Wahrnehmungen exakt messbar oder beweisbar. Sehr oft ist es einfach erst einmal ein Bauchgefühl, Dinge, die sich in vielen, vielen Gesprächen abzeichnen. Gerade dann, wenn es um frühe Signale geht. Und prozessual ist eines wichtig: Innovation braucht Geld. Es muss klar definierte Prozesse geben, die Investitionen in Innovation sichern. Organisationen müssen bereit sein, die Kannibalisierung ihrer eigenen bestehenden Angebote zuzulassen, wenn es nötig ist, um Chancen konsequent zu ergreifen. Für all das brauchen Organisationen klar definierte Prozesse.

Und worum geht es beim letzten Schritt, der Transformation?

Die Transformation, also die Verwandlung von Ideen in konkrete neue Produkte oder Services, ist umfassender. Die Transformation braucht eine dedizierte Verantwortung in der Organisation, eine eigene Abteilung deren Hauptaufgabe es ist, die Erfahrungen aus vergangenen erfolgreichen – und nicht erfolgreichen –Innovationsprozessen im Unternehmen replizierbar zu machen. Das hat ganz viel mit Knowledge Sharing und Insights Sharing zu tun. Viel zu oft geschieht das heute noch nebenbei, dabei braucht die Transformation klare Strukturen. Nur so kann man sicherstellen, dass diese Fähigkeit zum Neuen im Gesamtunternehmen geteilt wird und immer wieder up to date bleibt. Dafür zu sorgen, ist die Kernaufgabe dieser Abteilung.

Innovation braucht Geld. Es muss klar definierte Prozesse geben, die Investitionen in Innovation sichern.

Auf das Thema Transformation kommen wir noch, auch auf die Investitionen. Aber noch einmal zurück zum Wahrnehmen. Marktveränderungen wahrnehmen ist das eine, Innovation braucht aber auch Ideen. Wo kommen die her? Von außen, aus Future Labs und Accelerators? Oder von innen, von den Mitarbeiter:innen? Betriebliches Vorschlagswesen 2.0 quasi?

Das ist eine extrem wichtige Frage. Wenn wir noch einmal zur Eingangsfrage, was Innovation sei, zurückgehen: Innovation ist mindestens 50 Prozent der Unternehmensstrategie. Innovation ist essenziell für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen und nichts, was man mal so in einem Design Thinking Workshop mit ein paar Post-its erledigt. Ich habe nichts gegen Post-its, im Gegenteil. Aber dieser Blick auf Innovation ist stark verkürzt. Auf der einen Seite haben wir die sogenannte Exploitation, bei der es darum geht, das Bestandsgeschäft immer ein Stückchen besser zu machen, effizienter zu machen. Das ist existenzentscheidend, denn der Erfolg des Bestandsgeschäfts sichert den mittelfristigen Erfolg der Organisation. Auf der anderen Seite steht das, was gemeinhin Exploration genannt wird. Die Entdeckungsreise, der Aufbruch in bislang unbekannte Territorien.

Innovation ist mindestens 50 Prozent der Unternehmensstrategie. Innovation ist essenziell für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen und nichts, was man mal so in einem Design Thinking Workshop mit ein paar Post-its erledigt

Ein großer Teil der Unternehmensstrategie muss auf diese Exploration gerichtet sein, denn sie sichert das langfristige Überleben der Organisation. Wohin entwickelt sich das Unternehmen? Das ist die entscheidende Frage. Und die ist allein intern nicht zu beantworten. Denn Unternehmen müssen davon ausgehen, dass die cleversten Leute nicht bei ihnen arbeiten. Einfach nur, weil statistisch die meisten Menschen nicht für sie arbeiten. Sich darauf zu verlassen, dass irgendwo in der Unternehmung schon ein Genie gefunden wird, das all das treibt, wäre fatal.

Innovationsfähigkeit braucht ein Umdenken. Dieses Umdenken bedarf einer Überzeugung im Unternehmen, dass Innovation der richtige Weg ist, dass Exploration der richtige Weg ist. Auch, wenn niemand den genauen Wegverlauf kennt.

Innovation ist immer kollektive Arbeit. Unternehmen sollten sich nicht nur auf interne Stimmen verlassen, sondern den Austausch mit Externen suchen. Die Zusammenarbeit von eigenen Mitarbeiter:innen mit externen Expert:innen, auch mit Marktteilnehmern ist meines Erachtens unabdingbar. Schließlich agieren Organisationen nicht in einem Vakuum. Das iPhone zu entwickeln, hilft nichts, wenn die Welt sagt: Brauchen wir nicht. Deswegen ist es immer ein Zusammenspiel von innen und außen. Wenn interne Ideen vielversprechend sind, gilt es, möglichst früh in den Austausch mit der Außenwelt zu gehen: Wie seht ihr das? Hat das Sinn? Gibt es bedarf daran? Diese Fragen kann nur die Welt außerhalb der Organisation beantworten. Deswegen ist Zuhören so elementar.

In der Vergangenheit haben viele Unternehmen mit Start-ups oder eigenen Innovation Labs gearbeitet, die unabhängig von der Organisation Dinge entwickelt haben. Die Erfahrung hat gezeigt: Sobald das Neue zurück in die Organisation kommt, stirbt es. Weil es quasi als Fremdkörper abgelehnt wird.

Aus einer organisationalen Perspektive ist es verständlich, dass komplett extern entwickelte Geschäftsmodelle Ideen intern sterben. Denn die internen Kräfte sagen, das Neue solle eine Weiterentwicklung dessen sein, was schon da ist. Das neue soll zum bestehenden Geschäftsmodell passen, sich in das Etablierte einpassen. Es kann auch einmal in Konkurrenz treten zum Bestehenden, aber in jedem Fall basierend auf den Ressourcen, die die Organisation schon hat, auf den Netzwerken, die die Menschen aufgebaut haben. Wenn Unternehmen nun anfangen, Innovation am Markt einzukaufen, als Produktidee oder indem sie etwa ein Start-up übernehmen, hat das zunächst nichts mit dem originären Geschäftsmodell zu tun. Das ist genauso wie mit den Nachhaltigkeitsthemen, die meistens auch so nebenherlaufen und nicht in die DNA des Geschäftsmodells passen, das das Geld für diese Akquisitionen erwirtschaftet. Dann hat das in den Augen der Organisation keine Daseinsberechtigung in der Unternehmenslogik.

Das iPhone zu entwickeln, hilft nichts, wenn die Welt sagt: Brauchen wir nicht. Deswegen ist es immer ein Zusammenspiel von innen und außen.

Und so ist das auch mit Innovationen auch. Wenn die draußen entwickelt werden und danach in das Unternehmen geholt werden, bleiben die ganzen Erfahrungen, die gemacht wurden, draußen. Die Organisation lernt nichts. Im besten Fall hat das Unternehmen dann zwar die Innovation des Tages, aber die Fähigkeit im Unternehmen haben sich nicht weiterentwickelt, weil alles außerhalb entstanden ist. Deswegen sollte es der Anspruch sein, dass Innovationen in diesem lebenden Unternehmen immer wieder kreiert werden. Im Unternehmen, das diese Innovationsfähigkeit besitzt oder aufgebaut hat. Nur dann kann die Organisation lernen und in Sachen Innovation besser und stärker werden. Es ist schlicht nicht möglich zu sagen „Ich laufe in zwei Wochen einen Marathon, geh doch bitte für mich trainieren“.

Die Innovationsforscherin Linda Hill von der Harvard University hat in einem Interview mit uns einmal gesagt „the whole enterprise has to be prepared to be innovative und innovating“. Innovationsfähigkeit sei eine Frage der Führung und der Kultur. Ist Innovationsfähigkeit eine Haltungsfrage?

Definitiv. Es ist doch so: Es gibt in Unternehmen kein strategisches Finance. Denn Innovation ist Strategie und Exploration, salopp gesagt ein Aufbruch ins Blaue. Es geht um Planspiele, nicht um zahlen- und kennzahlenfixiertes Management. Exploration hat hart gesagt zunächst nichts mit der Realität zu tun, sondern mit Ideen, Träumen, Annahmen. Niemand kann die Zukunft voraussagen. Das heißt, wenn wir über Innovation reden, reden wir über etwas, das mit dem klassischen Management, mit dem, was an Business Schools rund um die Welt immer noch mehrheitlich gelehrt wird und was in vielen Unternehmen nach wie vor Praxis ist, nichts zu tun hat.

Hier geht es plötzlich um andere Dimensionen, um Vertrauen und Mut. Das hat sehr wenig mit Risikomanagement und Kontrolle gemein, sondern mit Unsicherheit und dem Umgang mit Unsicherheiten. Innovationsfähigkeit braucht ein Umdenken. Und nun kommen wir zur institutionellen Logik. Dieses Umdenken bedarf einer Überzeugung im Unternehmen, dass Innovation der richtige Weg ist, dass Exploration der richtige Weg ist. Auch, wenn niemand den genauen Wegverlauf kennt. Und auch, wenn der Weg mehr als einmal vor die Wand führt. Daran zu glauben und daran festzuhalten, wenn Dinge vier, fünf, sechs Mal nicht gelingen, das ist definitiv eine Frage der Kultur, der Führung. Und die prägt diese Prozesse und Systeme, die man am Leben hält, wenn man daran glaubt. Vertrauen und Glaube sind keine Esoterik, sondern werden irgendwann Managementgrößen. Allerdings sind sie den meisten noch recht unbekannt.

Du hast gerade gesagt, den Unternehmen fehle Strategic Finance. Kann man mit klassischem Controlling und Finance innovativ sein?

Finance ist per se nicht strategisch, denn mit Zahlen können wir nur das messen, was da ist, und nur die Risiken einschätzen, die es gibt. Sobald es darüber hinausgeht, wird das einfach zur Farce. Nun können Organisationen zwei Wege gehen. Man kann sagen, wir versuchen es mit der Farce, oder Unternehmen sagen: Lass Zahlen Zahlen sein dort, wo sie Relevanz haben. Und das ist immer noch der größte Teil der Unternehmenstätigkeit. Niemand sagt, ein Unternehmen brauche kein sauberes Controlling oder keine Finance-Abteilung. Aber bei Innovation, wo es um Dinge geht, die Menschen für Menschen entwickeln, muss man mit anderen, mit menschlichen Metriken arbeiten. Das sind einfach zwei verschiedene Welten, die man entsprechend trennen sollte. In dem Sinne, dass Unternehmen sagen: In der einen Sphäre geht es um Risiken, die wir mit Wahrscheinlichkeiten berechnen können. Und bei Innovation geht es um Unwägbarkeiten, deren Folgen man nicht beziffern kann. Bei diesen Unsicherheiten geht es darum, das Richtige zu tun anstatt die Dinge richtig zu tun. Es geht um Exploration, nicht Exploitation. Dort hat Finance nach wie vor seine Berechtigung.

Niemand sagt, ein Unternehmen brauche kein sauberes Controlling oder keine Finance-Abteilung. Aber bei Innovation, wo es um Dinge geht, die Menschen für Menschen entwickeln, muss man mit anderen, mit menschlichen Metriken arbeiten.

Also doch die gute alte Ambidextrie?

Ich bin kein Freund von struktureller Ambidextrie, also, dass man Exploitation und Exploration strukturell trennt. Diese Fähigkeiten, den Bestand zu managen und das Neue zu sehen und zuzulassen, ist in meinen Augen die Lösung. Denn nur so kann Innovation entstehen. Das Innovieren ist ja ein Kontinuum. Nicht jede Innovation ist eine disruptive Innovation. Die Wahrnehmungsfähigkeit bezieht sich zu einem großen Teil auch darauf, das Potenzial im Bestand zu sehen und bestehende Produkte auf innovative Art und Weise weiterzuentwickeln oder neue Märkte dafür zu öffnen. Irgendwann und ab und zu machen Unternehmen dann größere Schritte, löst alte durch neue Produkte und Services ab. Aber die sind dann aus der eigenen DNA entstanden – aus der eigenen Fähigkeit gewachsene Innovation.

Zum Schluss noch einmal ganz konkret: Mit welchen fünf Punkten zerstören Unternehmen Innovation? Und mit welchen fünf Dingen machen sie sie lebendig?

Ich habe eine Aversion gegen solche Listen, aber gut. Unternehmen zerstören Innovation auf jeden Fall, wenn sie menschliche oder von Menschen getriebene oder für Menschen gemachte Prozesse versuchen, in funktionale Prozessschemata zu pressen. Zweiter tödlicher Fehler ist, das Vertrauen in die eigene Innovationsfähigkeit zu verlieren. Der dritte Fehler ist Over-Simplification, zu sagen, heute machen wir mal Innovation und sammeln Ideen. Innovation ist komplex und, wie gesagt, ein Kontinuum. Der vierte Fehler ist, Innovation nicht als elementaren Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen. Und schließlich fünftens: Nur reden und nicht zuhören killt jede Innovation.

Nur reden und nicht zuhören killt jede Innovation.

Das waren die fünf Killer. Und die fünf Retter?

Der erste Retter lautet: Wir müssen unseren Standard für Exzellenz anzuheben. Unternehmen müssen sich stärker als bislang überlegen, welchen spezifischen Wert für die Menschheit ihre Innovation hat. Nicht nur der Output zählt, sondern auch der Kontext. Zweitens das Teilen von Erfahrungen. Unternehmen sind heute Wissensorganisationen, sie leben vom Wissen, das sie haben. Und das Wissen muss strukturiert geteilt werden, niemand darf sein Wissen horten. Der dritte Retter sind die neuen Managementprinzipien Vertrauen und Glauben. Wir müssen wegkommen vom alten risikofixierten Denken und Handeln und hin zum souveränen Umgang mit Unwägbarkeiten. Dann – das ist absolut entscheidend, ohne geht es nicht: Klaren, kompromisslosen Support von ganz oben bis nach unten. Und „oben“ meint hier nicht nur Vorstand oder Geschäftsleitung, sondern auch Aufsichtsrat, Verwaltungsrat oder Beirat, je nachdem, wie das Unternehmen verfasst ist. Und der letzte Retter? Mein Buch lesen ;-)

Zur Person:

Dr. Thorsten Reiter ist Experte für Corporate Strategy und spezialisiert auf strategische Innovation. Im Fokus seiner Tätigkeiten als Dozent an der Universität St. Gallen, Autor und Speaker steht die Frage, wie eine robuste Innovationsfähigkeit als wichtigster Teil der Strategie einer Organisation erfolgreich etabliert werden kann.