Viel hilft (nicht) viel

Ressourcen & Infrastruktur zur systematischen Innovationsentwicklung

Mit dieser Aussage wird in dem jährlichen „Global Innovation Ranking 1000“ von Booz & Company immer wieder aufs Neue belegt, dass mehr Ausgaben für Innovation nicht unbedingt mehr Marktwert oder Wachstum bringen. Schlimmer noch, eine Studie der US-Professorin Anne Marie Knott mit allen gelisteten US-Unternehmen zeigt sogar, dass die Erträge aus Forschung und Entwicklung (F&E) in den letzten drei Jahren um 65 Prozent zurückgegangen sind. Ist es also richtig, im Zweifel auf Ressourcen für Innovation zu verzichten oder diese zumindest möglichst restriktiv zu handhaben?

Mehr Ausgaben für F&E führen nicht zu besseren Ergebnissen. Die wichtigsten Faktoren sind die strategische Ausrichtung und eine Kultur, die Innovation unterstützt.

Ganz so einfach ist es nicht. Denn die gleiche Studie von Anne Marie Knott zeigt auch, dass die maximale F&E-Produktivität (d.h. hoher Ertrag aus F&E-Investitionen) nicht nur nachweisbar ist, sondern sogar in den letzten Dekaden zugenommen hat. Einzelne Unternehmen können also durchaus gezielt in F&E investieren, um durch Innovation profitabel zu wachsen. Aufgrund dieses Paradoxons sind Fragen nach finanziellen und personellen Ressourcen für Innovation oder F&E daher ein Evergreen:

• Wie viel Ressourcen braucht Innovation?
• Was für Ressourcen braucht es?
• Wer soll die Ressourcen kontrollieren?
• Wie werden die Ressourcen genutzt?
• Wie werden die Ressourcen vergeben und verteilt?

Strategischer Wertbeitrag von Innovation

Die erste Frage lässt sich noch ganz gut beantworten, wenn, wie im vorigen Artikel dieser Serie beschrieben, ein strategischer Wertbeitrag für Innovation bestimmt wird und dazu passend ein Innovationsportfolio mit Ressourcenbedarf aufgesetzt wurde. Denn dann richtet sich die Antwort zum „Wie viel“ an Ressourcen vor allem danach, was durch Innovation erreicht werden soll und welche Projekte mit welchem Aufwand dafür nötig sind.

Für die zweite Frage ist zunächst zumindest klar, dass einige Dinge einfach grundsätzlich benötigt werden, um überhaupt operativ arbeiten zu können.  Diese bezeichnen wir als Infrastruktur für die Innovation. Doch darüber hinaus Antworten zu finden, wird schon komplizierter. Spätestens bei den Fragen nach benötigten Projektressourcen und deren Kontrolle, Nutzung und Verteilung scheiden sich in Organisationen dann meist die Geister, schließlich heißt Ressourcenkontrolle auch Entscheidungsmacht. Und so entspinnt sich gern ein Ressourcenkampf zwischen Projektteams, Geschäftseinheiten und zentralen Funktionen bzw. Management. Um diesen Kampf zu schlichten, schauen wir uns die möglichen Antworten zu den oben genannten Fragen mal etwas genauer an.

Die Basis: Infrastruktur fürs operative Arbeiten

Bei den meisten (größeren) Unternehmen ist es inzwischen angekommen, dass Innovation eine (mindestens) ebenso wichtige dauerhafte Geschäftsfunktion ist wie Marketing oder HR. Entsprechend braucht diese Funktion auch ihren Platz in der Organisation. Während Innovation im Sinne neuer Ideen überall in einer Organisation stattfinden kann, ist eine dedizierte Zuständigkeit in einer Innovationseinheit sinnvoll, um auch systematisch und gezielt neue Innovationen entwickeln zu können. In traditionellen Fertigungsunternehmen mag das die F&E-Abteilung sein, bei anderen ein Innovation Lab oder ähnliches.

Unabhängig von der genauen Ausgestaltung braucht eine solche dedizierte Innovationseinheit zunächst einmal ein Minimum an physischen, finanziellen, personellen und digitalen Ressourcen, um überhaupt operativ arbeiten zu können. Dazu gehört zumindest eine Person, welche für (strategische) Innovation zuständig ist, sowie bestenfalls ein Kernteam, welches auch grundlegende übergreifende Aufgaben wie Portfoliosteuerung, methodisches Coaching oder Research und Analyse übernehmen kann. Auch ein Büro oder zumindest Meetingmöglichkeiten sind in den meisten Fällen nötig, ebenso wie natürlich die dazugehörige Arbeitsausstattung inklusive IT-Hard- und Software. Auch etwas eigenständiges Budget für grundsätzliche Ausgaben, Reisen, gegebenenfalls Beratung usw. ermöglicht erst die Innovationsarbeit. Entsprechend kann zunächst simpel evaluiert werden, welche grundsätzlichen Ressourcen als Infrastruktur für eine operative Innovationseinheit benötigt werden – und welche davon noch fehlen (Abbildung 1).

Bei den meisten (größeren) Unternehmen ist es inzwischen angekommen, dass Innovation eine (mindestens) ebenso wichtige dauerhafte Geschäftsfunktion ist wie Marketing oder HR.

Doch bevor hier direkt hunderte Leute eingestellt und in schmucke „Innovation-Outposts“ auf drei Kontinenten verteilt werden, heißt es, lieber klein anfangen! Denn so wenig Ressourcen wie möglich sollten projektunabhängig aufgebaut werden – um diese stattdessen möglichst zielgerichtet zu investieren und zu verteilen. Auch wenn physische Ressourcen wie Büros natürlich etwas unabhängiger von einzelnen Projekten geplant werden müssen, sind über das Kernteam hinausgehende Personalkosten und die dazugehörigen Ausstattungen genauso wie finanzielle Investitionen abhängig vom Innovationsportfolio zu planen und (dynamisch) zu verteilen, wie im Folgenden beschrieben wird.

Die Ressourcen zwischen Abhängigkeit und Unabhängigkeit

Mit der Basis-Infrastruktur können die dynamischen Fähigkeiten des „Scoping“ (zur Definition des strategischen Rahmens) und des „Configuring“ (zur Steuerung des Innovationsportfolios und der dazugehörigen Projektressourcen) in der Innovationseinheit etabliert werden. Doch müssen Innovationen im Sinne der weiteren dynamischen Fähigkeiten ja auch noch identifiziert (Sensing), entwickelt (Seizing) und umgesetzt (Transforming) werden. In die Etablierung und Anwendung dieser dynamischen Fähigkeiten in der Organisation fließt daher gemeinhin ein Großteil der Ressourcen für Innovation. Diese sollten als spezifische Projektressourcen möglichst direkt Projekten zugeordnet werden, um sie möglichst effektiv einzusetzen. Doch wer sollte dafür zuständig sein?

Abhängig davon, ob diese Fähigkeiten alle oder nur teilweise von der Innovationseinheit selbst oder im Rest der Organisation abgedeckt werden sollen, ist auch die Kontrolle der dazugehörigen Projektressourcen anzupassen. So lässt sich unterscheiden, ob eine Innovationseinheit gar keine eigenen Projektressourcen benötigt, projektabhängig Ressourcen zugeteilt bekommt, oder grundsätzlich eigene Ressourcen auf Projekte verteilen kann. 

Entsprechend lässt sich die Frage nach der richtigen Ressourcenkontrolle nicht pauschal beantworten, sondern muss damit einhergehen, wie die dynamischen Fähigkeiten zur strategischen Innovation im Unternehmen verteilt sind.

• Wenn die Innovationseinheit neben Scoping und Configuring nur für Sensing zuständig ist („Connector“), braucht sie keine eigenen projektspezifischen Ressourcen, sondern nur etwas grundsätzliches Budget für Portfoliosteuerung, strategische Analysen und Workshops, externe Partnerschaften und ähnliche grundlegende Aktivitäten. Spezifische Projektthemen werden dann immer in die Organisation (oder extern) weitergegeben, wo entsprechende Projektressourcen für die weitere Entwicklung und Umsetzung zur Verfügung gestellt werden müssen. Diese sind aber im Normalfall in Verantwortung der entwickelnden und umsetzenden Einheiten, wie beispielsweise in Geschäftseinheiten mit eigenem Product- oder Business Development, oder im zentralen Management für externe Beteiligungen oder Übernahmen.
• Wenn die Einheit auch für Seizing zuständig ist („Developer“) muss sie zumindest projektabhängigen Zugriff auf personelle und finanzielle Ressourcen bekommen können. So können Projekte beispielsweise im Sinne von Intrapreneuren mit geliehenem Projektpersonal aus Geschäftseinheiten durchgeführt werden, verschiedene Divisionen können als „Sponsor“ Entwicklungsbudgets bereitstellen oder das Management kann Proof of Concepts mit Start-ups finanzieren. Für Zugang zu den Projektressourcen müssen somit immer die entsprechenden Stakeholder überzeugt werden – was aber natürlich dadurch auch deren Unterstützung sichert.
• Wenn die Einheit darüber hinaus auch noch selbst für das Transforming sorgen soll („StrategyLab“), müssen eigene Pools an Projektpersonal und Projektbudget bestehen, welche auf Projekte verteilt werden können. Die eigenen Ressourcen müssen dabei nicht zwingend alle Projektnotwendigkeiten komplett abdecken, aber zumindest die Möglichkeit bieten, Projekte selbst anzustoßen und voranzutreiben – ähnlich einer Seed-Finanzierung bei Start-ups. Anschließend können weitere Budgets für Kosten oder Personal entweder weiterhin aus eigenem Ressourcenpool vergeben werden, oder von Geschäftseinheiten / Management als „Sponsor“ beigesteuert werden. Um tatsächlich das „Transforming“ abzudecken, wird eine solche Einheit aber bestenfalls als Profitcenter organisiert und ist damit für die eigene Gewinn- und Verlustrechnung zuständig. Hier gibt es dann das Ziel zu einer „Evergreen“- Einheit zu werden, indem nach einigen Jahren die Erträge von Innovationen wieder neue Innovationsprojekte finanzieren können. So ist beispielsweise „Körber Digital“ als eigenständige Business Unit aufgestellt, in welche neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt und als Ventures auf den Markt gebracht werden sollen.

Innovationsgeschäft in Business Units 

Eine solche Innovationseinheit, die mit eigenem, autonomem Budget und flexiblen personellen Ressourcen alle dynamischen Fähigkeiten abdeckt, hat natürlich die größten Chancen für einen direkten strategischen Wertbeitrag. Für die meisten Unternehmen sind dennoch meist die vorigen Versionen sinnvoll, da Projekte spätestens zur Umsetzung, und oft auch bereits in der Entwicklung, in Geschäftseinheiten übergehen soll, um deren Wettbewerbsvorteile gezielt auszunutzen. Nur wenn wie im Fall von Körber Digital tatsächlich gänzlich neue Geschäftsfelder aufgebaut werden sollen, kann eine höhere Ressourcenautonomie Sinn machen. Alle anderen haben dann meist eine eher hybride Ressourcenwaltung. Dabei besteht ein Teil der Ressourcen aus eigenem Personal und Budget für Grundstock und Anstoß von Projekten. Der (meist größere) Teil an Ressourcen für die weitere Entwicklung und Umsetzung von Projekten kommt jedoch aus Geschäftseinheiten und zentralem Management. Auf diese Weise wird im Unternehmen zwar möglicherweise langsamer, aber dafür deutlich integrierter gearbeitet.

Wo auch immer die Ressourcen herkommen – es bleibt die Frage, wie diese eigentlich genutzt werden sollten.

Die Nutzung: Open oder Closed Innovation?

Wo auch immer die Ressourcen herkommen – es bleibt die Frage, wie diese eigentlich genutzt werden sollten. Denn nicht immer wird nur klassische Forschung und Entwicklung betrieben. Stattdessen gibt es mit „Build“, „Buy“ oder „Partner“ verschiedene Möglichkeiten für die Durchführung der Projekte zwischen geschlossener (closed) Innovation innerhalb des Unternehmens und offener (open) Innovation mit Einbeziehung externer Partner.

• „Build“ setzt im Sinne von Closed Innovation den Schwerpunkt auf interne Entwicklung (Inside-in/Inside-out). Entsprechend müssen Ressourcen in der Einheit selbst verfügbar sein oder die Gesamtorganisation muss diese zur Verfügung stellen. In Bezug auf Personal kann dieses dabei auch von extern geliehen, aber für interne Zwecke eingesetzt werden, wie es zum Beispiel mit Beratungen oder Agenturen üblich ist.
• „Buy“ erweitert die Closed Innovation, indem in externe Unternehmen investiert wird oder diese komplett übernommen werden, um Kompetenzen und Assets in die Organisation zu bringen (Outside-in). Hier spielen entsprechend vor allem M&A, Corporate Venture Capital (CVC) und ähnliche Vehikel für Finanztransaktionen eine Rolle. Für diese gibt es entweder eigene Budgetöpfe wie z.B. einen CVC-Fund, oder es wird – wie bei Übernahmen üblich – mit dem Top-Management abgestimmt.
• „Partner“ umgeht die Ressourcenrestriktionen und setzt im Sinne der Open Innovation auf Kollaboration mit Dritten wie Technologieunternehmen, Start-ups, Wettbewerber oder Forschungsinstitute (Outside-out). Hier kommen diverse Vehikel wie Venture Clienting, Allianzen, strategische Partnerschaften, Joint Ventures uvm. zum Einsatz, welche entsprechend gemanaged werden müssen. Dafür steht bestenfalls etwas eigenes Personal und Budget zur Verfügung, während weitere Ressourcen für spezifische Geschäftsmöglichkeiten mit Dritten dann vom Management oder Geschäftseinheiten freigegeben werden.

Mit „Build“, „Buy“ oder „Partner“ gibt es verschiedene Möglichkeiten für die Durchführung der Projekte zwischen geschlossener (closed) Innovation  und offener (open) Innovation.

So können Projektressourcen auf vielfältige Art und Weise genutzt bzw. erweitert werden. Dabei gibt es nicht die beste Lösung. Während viele Unternehmen spezifische Präferenzen haben und beispielsweise viel zukaufen oder vor allem selbst entwickeln, sollte es aber bestenfalls die Möglichkeiten für alle Varianten geben. Auf diese Weise kann dann abhängig vom spezifischen Innovationsprojekt entschieden werden, welcher Weg der effizienteste ist. Die gewählte Option muss dann natürlich in der Ressourcenausstattung für das entsprechende Projekt auch mit berücksichtigt werden, was uns schon zum nächsten Punkt der Ressourcenverteilung führt.

Dynamische und schrittweise Ressourcenverteilung

Die Übersicht, wer Projektressourcen wofür vergibt, hilft vielleicht schon einmal weiter – aber wie genau diese verteilt werden, ist operativ das Entscheidende. Denn von vornherein Projekte mit üppigen Ressourcen auszustatten, führt in die gleiche Falle wie wenn eine ganze Innovationseinheit entsprechend ausgestattet wird – viel hilft nicht immer viel!

Egal ob selbst verwaltet oder projektabhängiger Zugriff, ob für buy, build, oder partner: Projektressourcen müssen entsprechend des priorisierten Innovationsportfolios effektiv allokiert werden. Und dies nicht nur einmal, sondern immer wieder. So kann eine regelmäßige Überprüfung des gesamten Innovationsportfolios, sowie auch der einzelnen Fortschritte in den jeweiligen Innovationsprojekten dafür sorgen, dass die Ressourcenverteilung dynamisch immer wieder optimiert wird.

In den Projekten selbst können dabei analog zu Funding-Stufen bei Start-ups auch klassische „Stage-Gates“ zum Einsatz kommen. Während die voraussichtlich benötigten Gesamtressourcen für ein Projekt möglichst frühzeitig abgeschätzt werden sollten, werden diese immer nur für einen definierten Entwicklungsschritt („Stage“) ausgegeben, um anschließend wieder neu über den nächsten Schritt zu entscheiden („Gate“). So können immer wieder neue Learnings erzielt werden, welche dann für die nächste Ressourcenallokation wieder mit einbezogen werden können. Dabei kann auch festgelegt werden, bei welcher Höhe (pro Gate bzw. akkumuliert) wer mit entscheiden muss, sodass eine hybride Ressourcenkontrolle ermöglicht wird.

Insgesamt kann somit individuell beantwortet werden, wieviel (abhängig von benötigtem Wertbeitrag und Portfolio) und welche (Basis und Projektbudget) Ressourcen für Innovation benötigt werden, wofür diese genutzt werden, und wer diese wie kontrollieren und verteilen soll.  Mittels Verknüpfung mit einer geeigneten Portfoliosteuerung entsteht auf diese Weise bestenfalls ein dynamischer Ressourcenumgang zur kontinuierlichen Anpassung (Agilität).

Auswirkung auf dynamische Fähigkeiten

Als eine wichtige Stellschraube hängt die Verfügbarkeit von Ressourcen direkt mit der Etablierung und Anwendung der notwendigen „dynamischen Fähigkeiten“ für strategische Innovation zusammen. Diese ermöglichen es dem Unternehmen, kontinuierliche neue Wettbewerbsvorteile zu entwickeln und zu realisieren.

Während Ressourcen für Scoping, Configuring und Sensing eigentlich immer als Minimum in Innovationseinheiten vorhanden sein müssen, wird wie beschrieben variabel gehandhabt, inwiefern auch die Innovationseineinheit selbst mit Ressourcen für Seizing und Transforming ausgestattet werden. Fest steht aber: irgendwo innerhalb oder außerhalb der Organisationen müssen die Ressourcen für die Fähigkeiten vorhanden sein! Und nur, wenn die erwarteten Fähigkeiten der Innovationseinheit auch mit der Ressourcenverfügbarkeit abgestimmt sind, können diese auch erfüllt werden.

Als eine wichtige Stellschraube hängt die Verfügbarkeit von Ressourcen direkt mit der Etablierung und Anwendung der notwendigen „dynamischen Fähigkeiten“ für strategische Innovation zusammen.

Doch das ist noch nicht alles. Für die weitere Entwicklung der Innovationsfähigkeiten müssen auch noch die anderen Stellhebel betrachtet werden, welche sich in den weiteren Artikel dieser Serie finden. Sie wollen wissen, wie weit ihr Unternehmen auf der Reise zur kontinuierlichen, strategischen Innovation noch ist? Der „Capability Check“ ermöglicht eine kostenfreie, schnelle Selbsteinschätzung zu allen dynamischen Fähigkeiten anhand eines wissenschaftlichen Fragebogens.