Organisationsrebellen #4: Ownership Culture bei Siemens
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Andersmacher, Visionäre und Querdenker, kurz Organisationsrebellen, geben in der Interview-Reihe „Grabmeiers Organisationsrebellen-Talk“ Einblick in ihre Erfahrungen mit der Transformation von Unternehmen. Die Devise lautet: Organisation nicht nur neu denken, sondern auch neu machen.
Im diesem Interview traf Stephan Grabmeier, früherer Chief Innovation Evangelist der Haufe Gruppe, auf Ronny Grossjohann und Dr. Robert Harms von Siemens. Mit agilen Methoden hauchten sie der Fabrik am Unternehmensstandort Huttenstraße neues Leben ein, steigerten die Produktivität und befreiten das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Hier die Highlights:
Reale Kostenvorteile durch Agilität
Zahlreiche Studien zeigen, dass Agilität einen positiven Einfluss auf Produktivität und Umsatzleistung hat. Doch in der Praxis herrscht diesbezüglich starke Skepsis. Der Fall Huttenstraße zeigt eindrucksvoll, wie man mit der richtigen Herangehensweise die Managementerwartungen sogar übertreffen kann.
Ziel des Projektes im Siemens Gasturbinenwerk Berlin waren Kosteneinsparungen von 30 Prozent. Als nach sechs Monaten klassischer Projektarbeit die Erfolge ausblieben, zogen Grossjohann und Harms die Reißleine und starteten ein Agilitätsexperiment. Der Mut wurde belohnt: Durch die Reorganisation „ihrer“ Fabrik konnte das Team fast 60 Prozent der Kosten einsparen.
Schwierige Ausgangslage am Siemens-Standort Huttenstraße
Der Energieerzeugungsmarkt steht seit mehreren Jahren unter einem enormen Wettbewerbsdruck. Das wird auch in den Fertigungsstandorten spürbar.
In dieser kritischen Situation ermutigte das Management die Mitarbeiter, die Optimierung des Berliner Gasturbinenwerkes in die eigene Hand zu nehmen. Ronny Grossjohann, erfahrener Insourcing Praktiker und Dr. Robert Harms, promovierter Fabrikplaner, entwarfen daraufhin einen Businessplan. Hauptbestandteil: Der Brenner – ein Kernbauteil der Turbine – sollte zukünftig wieder vollkommen selbst gefertigt werden. So wollten sie die Produktivität und Zukunftsfähigkeit des Standorts sichern.
Schwierige Zeiten brauchen mutige Experimente
Der Vorstand sah das Potenzial und segnete die Idee ab. Grossjohann und Harms standen nun mit einem Team von 15 Mann und einem Budget von über 12 Millionen Euro vor der Aufgabe: Baut euch eure eigene Fabrik! Sie begannen, ihren Plan in die Tat umzusetzen.
Wir haben formal alles richtig gemacht. Alles, was man bei einer Projektplanungssituation in einer Fabrik machen muss, hatten wir bedacht. Wir wussten auf dem Papier ganz genau, was wie bis zum Ende geschehen muss. Und dann passierte es: Wir traten auf der Stelle, nach vier Monaten konnten wir noch keine Ergebnisse vorzeigen.
Nach dieser Feststellung starteten die beiden Fertigungsplaner das Experiment zur Selbstorganisation und „Befreiung“ des Mitarbeiterpotenzials. Sie übertrugen dem Team nicht nur mehr Verantwortung, sondern auch die Freiheit, Ideen eigenverantwortlich umzusetzen. Diese neue Haltung und der Einsatz von agilen Methoden lösten den Knoten und das Projekt schnellte vorwärts.
Wie haben es Ronny Grossjohann und Dr. Robert Harms es letzten Endes geschafft, den strukturellen Herausforderungen zu begegnen und dabei das Optimum für Siemens und die Mitarbeiter herauszuholen?
1. Eine Befreiung braucht Innovation Leadership durch Selbstorganisation
Was Grossjohann und Harms erkannt haben: Der Markt, in dem sie agierten war angespannt und verlangte nach einem hohen Maß an Flexibilität und Innovation. Das konnte ihr aktuelles Organisationsmodell – die klassische top-down Hierarchie ‚Weisung und Kontrolle‘ nicht mehr abbilden. Sie organisierten ihr Team deutlich agiler und übertrugen Verantwortung an die Mitarbeiter. Ergebnis war ein Organisationsdesign, in dem Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können und wollen: Ein agiles Netzwerk.
2. Eine Befreiung braucht Ownership Culture
Wir haben immer versucht, unsere Mitarbeiter zu involvieren. Sie haben zwar am Projekt teilgenommen, aber sie waren keine Teilhaber. Wenn du deine Lebensenergie aus freien Stücken in ein Projekt investierst, dann steckt ein ganz anderer Spirit dahinter. Dann bist du Teilhaber.
Mitarbeiter dürfen nicht nur Teilnehmer sein, sie müssen zu Teilhabern an einem Projekt werden. Der Begriff Ownership Culture ist viel mehr, als nur Pflichtbewusstsein für die eigenen Aufgaben. Er beinhaltet die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und Übernahme von Verantwortung für alle Mitarbeiter.
Mit diesem Befreiungsschlag sprachen Ronny Grossjohann und Dr. Robert Harms ihren Mitarbeitern die entsprechende Verantwortung zu und ermöglichten ihnen einen eigenen Entscheidungsspielraum für Ideen und Budgets. Diese Herangehensweise – bei Haufe nennen wir es ‚Roll-in statt Roll-out‘ – ist ein wichtiges Erfolgskriterium für Transformationsprojekte. Denn jede Veränderung lebt von den ‚Early Adoptern‘, jenen frühen Fürsprechern, die Skeptiker mit ihrer Euphorie anstecken und so den Wandel im Unternehmen Stück für Stück ausrollen, statt ihn top-down anzuordnen.
3. Eine Befreiung braucht Führung als Innovation Leadership
„In Krisen braucht man einen Chef“ – verliert dieses Sprichwort durch Entwicklungen wie die Ownership Culture oder agile Netzwerke seine Richtigkeit? Nein, denn Agilität verändert zwar die Verantwortungsbereiche von Führungskräften, auf Führung verzichten kann man aber nicht:
Das Wissen war in den Leuten, es musste nur herausgeholt werden, indem wir die Hierarchiepyramide umgedreht haben.
- Führungskräfte werden zu Vermittlern und Ideentreibern: Sie bringen Wissen an die Stellen, an denen es gebraucht wird und vernetzten die richtigen Mitarbeiter. So verhindern sie Wissenssilos und treiben Projekte durch die Kombination von Wissen voran.
- Führungskräfte werden zu „Verantwortungsdelegierern“: Sie müssen lernen, Verantwortung abzugeben und die dafür notwendige Vertrauensbasis zu schaffen, um die Mitarbeiter eigenständige Entscheidungen treffen zu lassen. Denn Ownership Culture bedeutet auch: Entscheidungen zuzulassen, die man selbst anders getroffen hätte.
- Führungskräfte werden zu Beratern: Mit der richtigen Vertrauensbasis werden sich die Mitarbeiter der Führungsperson anvertrauen, Ratschläge annehmen und lernen, die neue Verantwortung auch in schwierigen Situationen zu leben.
Entscheidungen am Ende doch selbst zu treffen – dieser Verlockung in Krisensituationen nicht zu verfallen, war für uns auch schwer.
Gerade Krisenzeiten, also wenn Gegenstimmen lauter werden, sind für die Führungskraft entscheidende Feuerproben. Führung bedeutet, die agile Haltung und die neuen Strukturen nicht in den Wind zu schlagen, sondern dahinter zu stehen und sie zu verteidigen – denn gerade in Krisen braucht es Leitplanken für die Mitarbeiter.
