„Viele Manager wissen nicht, dass sie überhaupt nicht an der Zukunft arbeiten“

Überlebenskampf vs. Innovation

Herr Osterwalder, Ihr aktuelles Buch hat angesichts der Corona-Pandemie einen etwas anmaßenden Titel: „Das unbesiegbare Unternehmen“. Geht es Ihnen um Provokation?

Wenn man ein bisschen provokant ist, trifft man besser den Nerv. Uns geht es nicht darum, dass die Leute alle „Ja“ sagen – das hieße, wir sind mit dem Thema vielleicht schon zu spät. Wir möchten, dass Unternehmen aufwachen und Innovation ernst nehmen. Gerade durch die Corona-Pandemie haben viele gesehen, wie verwundbar sie sind und öffnen sich deshalb dafür.

Wir erleben gerade eine der größten Wirtschaftskrisen. Braucht jetzt wirklich jedes Unternehmen mehr Innovationsmanagement?

Erste Priorität hat in dieser Lage natürlich die Überlebenssicherung, notfalls mit Personalabbau, wenn er auf menschliche Weise passiert. Da sollte man nicht naiv sein: Es geht zunächst darum die nächsten Monate und Jahre zu überstehen. Viele Unternehmen machen aber den Fehler, dass sie bei den Budgetkürzungen auch alles Zukunftsträchtige mit abschneiden. Dann fällt ihre Innovationskraft der Krise zum Opfer. Viele dieser Organisationen werden verschwinden, weil sie schlecht geführt sind oder ihre Produkte nicht mehr gebraucht werden. Das ist nicht schlimm. Langfristig werden die Unternehmen bleiben, die jetzt ihren Kern effizienter machen und trotzdem in das Zukunftsgeschäft investieren. Nur mit gutem Innovationsmanagement gibt es eine Arbeitsplatzgarantie.

Personalabbau ist immer Ultima Ratio

Was verstehen Sie unter einer menschlichen Art und Weise, Personal abzubauen?

Personalabbau sollte immer die Ultima Ratio sein. Leider ist das keine Selbstverständlichkeit, gerade in den USA ist es oft das Erste, was Arbeitgeber tun. Aber wenn es wirklich nicht anders geht, dann ist Kommunikation beim Personalabbau extrem wichtig. Wie Unternehmen in dieser schwierigen Situation mit den Menschen umgehen und wie transparent sie die wirtschaftliche Lage erklären, ist entscheidend. Sie sollten kommunizieren, warum sie bestimmte Dinge machen. Menschen sind oft viel schlauer, als Manager so denken. Wenn man das erklärt, dann verstehen sie es auch, selbst wenn sie vielleicht nicht einverstanden sind. Wer den Job verliert, ist natürlich nicht begeistert, wenn die Firma in andere Bereiche investiert. Aber wenn Unternehmen dabei menschlich bleiben, kommen die Beschäftigten eher zurück, sobald es mit der Wirtschaft wieder besser läuft.

Haben Sie dafür ein gutes Beispiel?

Airbnb hat das ziemlich gut gemacht. Da im Reisebereich zwischenzeitlich gar nichts mehr ging, mussten sie Leute entlassen. Sie haben aber dafür gesorgt, dass die Mitarbeiter zuerst vom Personalabbau erfahren haben, noch vor den Investoren und der Öffentlichkeit. In persönlichen Gesprächen haben sie die Perspektive der Mitarbeiter eingenommen. Der Mensch ist kein Zahnrädchen, das man einfach wegschmeißt, wenn man es gerade nicht braucht – in dem Glauben, man könne sich dann schon wieder ein neues besorgen.

Raten Sie Unternehmen also, sie sollten notfalls Personal abbauen, um mehr Geld für Innovation zu haben?

Es geht nicht darum, Leute zu entlassen oder Kosten zu sparen, um in Innovation zu investieren. Personalabbau ist reine Überlebenssicherung, denn auch darin verstecken sich Kosten. Wenn man hinterher wieder Personal braucht und neu einarbeiten muss, wird es teuer. In so einer Krise kann es keine einfachen Antworten geben, da muss man schwierige Entscheidungen treffen. Die Herausforderung besteht darin, kurzfristig die Effizienz zu steigern und dabei die langfristige Perspektive nicht aus dem Auge zu verlieren. Um beim Beispiel Airbnb zu bleiben: Sie haben Leute entlassen, aber gleichzeitig strategisch wichtige Bereiche aufrechterhalten.  

Wie kann man sich denn längerfristig für die Zukunft aufstellen, wenn man nicht Teile des Budgets dafür aufspart?

Innovation ist in der Anfangsphase nicht unbedingt teuer. Denn dann dreht sich alles um die Unternehmensstrukturen und die Kultur. Das hat mit Macht zu tun und wie ich sie in der Organisation verteile. Wenn im täglichen Business niemand Zeit hat und alle hektisch herumrennen, ist das schwierig. Gerade jetzt, wenn Unternehmen nicht 100 Prozent ausgelastet sind, ist ein guter Zeitpunkt, sich für künftige Disruption zu wappnen. Es braucht ein neues Verständnis für Innovation, ein neues Managementsystem und die richtigen Leute.

In Ihrem Buch führen Sie die bekannte Rechnung vor, dass man etwa 250 Projekte braucht, damit eines erfolgreich ist. Wie soll das ohne entsprechendes Budget gehen?

Es kommt immer darauf an, wie viel Umsatz Sie generieren möchten. Je mehr Umsatz nötig ist desto größer ist die Zahl der nötigen Projekte. Für große Unternehmen geht es da um eine Größenordnung von Milliarden. Dann brauchen sie 250 Projekte für ein erfolgreiches, das so viel Umsatz bringen kann. Und 250 Projekte für ein Großunternehmen wie Bosch oder Bayer – das ist nichts. Die Beträge, die in die einzelnen Projekte investiert werden, müssen nicht hoch sein. Mit ein paar Tausend Euro können zwei Mitarbeiter schon Ideen testen. Sie investieren vor allem in die Zeit der Leute. Wenn Sie eine kleine Firma haben und zwischen einer und zehn Millionen frischen Umsatz anstreben, dann können auch zehn Projekte ausreichen. Bei diesen Zahlen geht es darum, das Prinzip zu verstehen, wie man die Erfolgsaussichten erhöht: Das gelingt nicht, indem man gezielt in ein Projekt investiert, das erfolgversprechend klingt.

In Ihrem Buch sprechen Sie davon, dass sich um Innovation viele Mythen ranken. Welche begegnen Ihnen besonders häufig?

Weit verbreitet ist die Denke, Innovation sei Technologie. Daraus folgt die Annahme, dass das nur Ingenieure machen können. Innovation heißt aber doch, Wert für Kunden zu kreieren – und das kann im Prinzip jeder. Man muss nicht gleich den Prototyp einer Maschine oder eine Website bauen. Es kann auch darum gehen, neue Kanäle zu entwickeln, über die man die Kunden erreicht, oder schnell auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren.

Während der Covid-19-Pandemie brachte zum Beispiel die Prada Group China, die eigentlich offline operiert, innerhalb von vierzehn Tagen zwei sehr erfolgreiche Online-Stores für seine Flaggschiff-Marken an den Start. Panera Bread, eine amerikanische Kette von Bäckerei-Cafés, führte einen Online-Dienst namens Panera Grocery ein, über den Kunden nun Grundnahrungsmittel bestellen können. Oder Encore, eine Plattform für die Buchung von Musikern für Veranstaltungen in UK, bietet jetzt Kunden an, dass sie Künstler für personalisierte Musikvideos bezahlen.

Investitionen in Innovation: Es geht nicht immer um Millionen Euro 

Warum gelingt diesen Unternehmen Innovation auch in der Krise besser?

Eine Schwierigkeit beim Aufbau von Innovationsmanagement ist: Ich kann nicht von heute auf morgen von den Leuten aus dem Bestandsgeschäft verlangen, dass sie jetzt innovativ sein sollen. Das Managen vom Bestehendem und das Aufbauen von etwas Neuem sind zwei Paar Stiefel. Ich kann auch nicht zu Top-Tennisspielern wie Roger Federer sagen, er soll jetzt morgen Tischtennis-Champion werden. Innovationsmanagement ist etwas ganz anderes als das Managen von Tools und Prozessen – dafür braucht es völlig andere Kompetenzen. Unternehmen, die diese Skills schon vor der Krise aufgebaut haben, konnten nun viel schneller und flexibler reagieren. In 90 Prozent der Unternehmen ist dieser Innovationsmuskel untertrainiert. Da fängt man nicht mit Joggen an, sondern mit ersten Gehübungen.

Sie schlagen demnach eine ambidextre Struktur von Bestandsgeschäft und Innovationsmanagement vor?

Ja, diese Ambidextrie ist aber noch etwas komplexer. Unternehmen brauchen drei Typen von Innovation: Efficiency Innovation, um Prozesse zu verbessern oder technologisch zu unterstützen, Sustainable Innovation, um alte Produkte nachhaltig durch neue zu ersetzen, sowie Growth Innovation, um wirklich neue Geschäftsbereiche aufzutun. Je nach Branche und Unternehmen muss man eine strategische Entscheidung treffen, wie wichtig welche Form der Innovation ist. In der Krise werden wahrscheinlich viele Unternehmen mehr auf Effizienz und Nachhaltigkeit setzen. Das ist vernünftig, wenn auch riskant für die Zukunft. Das Problem ist, die meisten Unternehmen sehen diese drei Bereiche gar nicht.

Wie erklären Sie sich diese Ignoranz beim Thema Innovation?

Die Verantwortlichen in den Unternehmen haben sich häufig einfach noch nicht die Zeit genommen, sich in aller Tiefe damit auseinander zu setzen. Mit Führungskräften mache ich oft eine Übung: Sie sollen die fünf besten Innovationen der letzten drei Jahre auf Post-its schreiben und bei den drei Formen der Innovation einordnen. 95 Prozent landen beim Thema Effizienz-Innovation, vereinzelt kleben auch welche bei Sustainable Innovation. Und wenn ich nachfrage, worum es da geht, sagen sie, „Ach, wir haben da so eine Idee“. Eine Idee ist aber noch keine Innovation. Den meisten Managern ist nicht bewusst, dass sie gar nicht an der Zukunft arbeiten. Viele machen nur ein sterbendes Geschäftsmodell besser und effizienter – echte Innovation haben sie noch nicht einmal auf dem Radar.

Innovation bei vielen nicht auf dem Radar

Da ist also noch viel Aufklärungsarbeit nötig?

Absolut. Aber das ist nicht sarkastisch gemeint. Das ist ganz normal, wenn etwas Neues passiert. Und Disruption abzuwenden ist etwas relativ Neues. Unternehmen sind immer noch Management-Maschinen und keine Innovationsmaschinen. Mehr als um die eigentliche Innovation geht es erst einmal darum, die Infrastruktur aufzubauen, um sich fortlaufend neu zu erfinden. Projekte aufsetzen, das ist einfach, wenn die grundlegende, wiederholbare Struktur da ist. Einige Unternehmen haben auch schon damit angefangen. Leider zerstören sie diese teilweise in der Krise auch wieder, weil sie die Bedeutung dieser Struktur verkennen.

Wo fängt man am besten an, diese Infrastruktur für Innovation aufzubauen – „oben“ im Top-Management oder „unten“ auf Mitarbeiterebene?

Die Transformation läuft immer top-down und bottom-up. Aber in vielen Unternehmen ist unten schon sehr viel los. Es gibt tausende von Aktivitäten, Hackathons und Incubators. Da verbirgt sich eine unglaubliche Energie. Was den Leuten fehlt, ist die Unterstützung von oben. Um Innovation mehr Macht zu geben, kann man zum Beispiel einen Chief Entrepreneur auf gleicher Ebene mit dem CEO etablieren. Ping An hat das gemacht, Jessica Tan ist Co-CEO für Innovation. Oder bei Logitech ist der CEO selbst auch für Innovation zuständig. Wenn diese Ermächtigung für das Thema fehlt, erleben wir nur „Innovation Theatre“.

In Ihrem Buch schlagen Sie einige neue Positionen auf C-Level vor. HR taucht dort nicht auf. Halten Sie das Personalmanagement in Zukunft für verzichtbar?

Nein, unser Denkmodell für die neuen Positionen im Top-Management bezieht sieh nur auf die neuen Jobprofile wie einen Chief Entrepreneur, einen Chief Venture Capitalist, der Budgets zuweist und Finanzierungsrunden verwaltet, oder einen Chief Internal Embassador, der zwischen Bestandsgeschäft und Innovationsmanagement eine Brücke baut. Gerade HR hat bei der Transformation eine wichtige Rolle: Personalmanager müssen die neuen Stellenbeschreibungen definieren und Kompetenzmodelle dafür aufsetzen.

Innovation ist keine Status- oder Machtfrage

Das ist aber aus Ihrer Sicht noch nicht passiert. Warum?

Das ist alles noch zu neu. Als das Internet massentauglich wurde, gab es zunächst auch noch keine Stellenbeschreibungen für UX-Designer und Webentwickler. Nun geht es darum die Jobs aus der Start-up-Welt für die Unternehmenswelt zu kreieren – und das ist je nach Branche, Unternehmensgröße und Transformationsphase anders. Die Leute aus dem Bestandsgeschäft kann man nicht einfach auf die Innovationsjobs setzen. Es braucht neben den bisherigen Skills ganz neue Kompetenzen wie die Bereitschaft und Fähigkeit zu Unternehmertum. Diese Innovationstalente sind in den meisten Unternehmen schon da, was fehlt ist ein professionelles Talentmanagement, das ihr Potential zu nutzen versteht. Was leider stattdessen häufig passiert: Die falschen Leute werden in die neuen Jobs befördert, weil es keine alternativen Karrierewege gibt.

Sie spielen auf das Peter-Prinzip an, demzufolge erfolgreiche Personen in Jobs befördert werden, die ihre Fähigkeiten übersteigen?

Genau. Wenn jemand beispielsweise in der Lage ist, ein Projekt von 0 auf 10 Millionen Umsatz zu bringen, wird er oder sie häufig in einen Unternehmensbereich befördert, der 100 Millionen oder eine Milliarde wert ist. Das ist das Schlimmste, was man machen kann. Denn diese Personen haben sehr wertvolle Kompetenzen, die elementar für Innovation sind, aber in Managementpositionen verschleudert werden. Große, hierarchisch aufgebaute Unternehmen haben hier noch immer ein Status-Problem. In diesen etablierten Unternehmen kann man den Karrierestatus daran ablesen, wie viele Leute jemand unter sich hat und wie groß das Budget ist. Solange das so funktioniert, wird es mit Innovation schwierig.

Innovation wird dann zu einer Art Undercover-Aktion…

Manche Unternehmen sind der Meinung, dass die Innovatoren sowieso intrinsisch motiviert sind und sie keine speziellen Strukturen brauchen. Das sind dann diese sogenannten Rebellen, die nichts bewirken können, weil der Innovationsbereich so schlecht aufgestellt ist, dass selbst gute Ideen nicht funktionieren. Manche richten sich in dieser Che-Guevara-Attitüde ein und fühlen sich als etwas Besonderes. Da muss Innovation wohl noch etwas aus der Pubertät herauswachsen. Jetzt ist es Zeit, erwachsen zu werden. Innovation braucht Professionalität und Legitimität.

Vielen Managern fehlt die Demut fürs Innovationsgeschäft

Was müsste sich demnach in den Entscheidungsstrukturen von Unternehmen ändern?

Leider ist es noch häufig so, dass Leute, die einen gewissen Status zum Beispiel als Abteilungs- oder Bereichsleiter haben, zu Jury-Mitgliedern von Innovationswettbewerben gemacht werden. Sie entscheiden dann, welche Ideen Zukunft haben, obwohl sie dafür überhaupt nicht qualifiziert sind. Man kann die beste Idee auch nicht wählen und die Gewinner herauspflücken. Deshalb sollte man Manager daran erinnern, wie man über neue Ideen diskutiert und entscheidet. Häufig herrscht in Managementkreise die Haltung vor, ich bin ein Leader und ich kann das entscheiden. Die Start-up-Welt funktioniert aber anders: Da weiß es das Team meist besser als eine Person alleine. Man muss anders vorgehen, um Ideen zu testen. Vielen Managern fehlt die Demut fürs Innovationsgeschäft.

Inwiefern fällt es Unternehmen, die agil arbeiten, auf Selbstorganisation oder „New Work“ setzen, leichter, an zukunftsorientierter Innovation zu arbeiten?

Das Problem ist, man wirft gerade alles gerne in einen Topf. Viele verstehen unter New Work einfach Homeoffice – das hat nichts mit Innovation zu tun. Und selbst wer agil zertifiziert ist, ist nicht automatisch im Innovationsmanagement besser. Das kann man genauso gut im Bestandsgeschäft anwenden. Da wird vieles vermischt und ideologisiert. Diese Buzzwords verhindern, dass wir richtig verstehen, worauf es ankommt. Ich halte es deshalb gerne einfach und spreche von Ambidextrie. Wir brauchen verschiedene Entscheidungsstrukturen für das Managen des Existierenden und für das Erfinden der Zukunft.