Innovation Business Transformation

Deutsche Bahn: In Start-ups investieren, Agilität lernen

Mit einem Venture Capital-Unternehmen will die Deutsche Bahn in Start-ups investieren, um agiler zu werden. Die Kooperation hat aber für beide Seiten Vorteile, sagt Manuel Gerres, Managing Director Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH, im Interview.

Von Start-ups lernen, wie man schnell, agil und offen für Failure Produkte entwickelt. Darauf setzt die Deutsche Bahn.
Von Start-ups lernen, wie man schnell, agil und offen für Failure Produkte entwickelt. Darauf setzt die Deutsche Bahn.

Herr Gerres, was machen Sie bei und mit Digital Ventures?

Manuel Gerres: Deutsche Bahn Digital Ventures hat das Ziel, in globale Start-up-Technologiefirmen im Bereich Mobilität und Logistik zu investieren. Unsere Beteiligungen sollen uns helfen, die Transformation zu einem digitaleren Mobilitäts- und Logistikbetreiber zu vollziehen. Wir investieren daher mit hohem Fokus außerhalb unseres Kerngeschäfts Eisenbahn und konzentrieren uns auf neue Formen der Mobilität und auf Antworten auf die Frage, wie wir Güter innovativer und nachhaltiger von A nach B transportieren können. Wir glauben daran, dass externe Innovationskraft – gerade von Start-ups – uns massiv helfen kann. Der globale Markt für Mobilität & Logistik verändert sich unglaublich schnell. Es ist eine sehr große Herausforderung für uns als Großkonzern, ausschließlich Eigenlösungen aufzubauen und zu entwickeln. In bestehende Firmen zu investieren und auch operativ an ihnen zu partizipieren, hilft uns, bei der Digitalisierung und im Neugeschäft Schritt zu halten.

„Großunternehmen sind hervorragend darin, Großprojekte zu planen. Aber eben deswegen nicht agil. Deshalb hat die Zusammenarbeit Sinn - fpr beide Seiten.
„Großunternehmen sind hervorragend darin, Großprojekte zu planen. Aber eben deswegen nicht agil. Deshalb hat die Zusammenarbeit Sinn - für beide Seiten." Manuel Gerres, Managing Director Digital Ventures Foto: Deutsche Bahn

Business Transformation dank Kooperation

Die Deutsche Bahn ist nicht das einzige große Unternehmen, das mit Start-ups zusammenarbeitet. Liegt das nur am immensen internen Entwicklungsaufwand? Oder auch an schwerfälligen Konzernstrukturen?

An beidem. Großunternehmen sind sehr durchstrukturiert und durchorganisiert. Nehmen wir die Deutsche Bahn mit mehr als 300.000 Mitarbeitern in über 120 Ländern: Wir haben schlicht sehr intensive Organisations-, Governance- und Regulierungsstrukturen. Die Start-up-Szene ist im Gegensatz dazu viel agiler und unkontrollierter aufgestellt. Innovationskraft und entsprechende Ideen finden schneller an den Markt und zum Kunden. Dennoch geht es auch bei Start-ups immer auch um Skalierung und Wachstum und darum, Erfahrungen zu gewinnen. In diesem Punkt können Start-ups von großen Unternehmen lernen. Die besten Kooperationen sind Win-Win-Modelle, und die streben wir mit unserer Beteiligungsstrategie an.

Größe kann also auch ein Stopper sein.

Wir sehen, dass unsere Größe es uns durchaus erschweren kann, Innovationen schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Wir verfügen im Konzern über viele innovative Ideen und Konzepte - daran mangelt es nicht. Die Umsetzung ist gleichwohl aufwendiger als in einem neugegründeten Unternehmen.

Durch die Start-ups lernen wir, wie man konsequent vom Kunden her denkt und Produkte schneller entwickelt - aber auch Ideen wieder verwirft.
Manuel Gerres

Viele Großunternehmen versuchen, dieses Start-up-Denken und -Handeln zu integrieren, bei sich im Haus aufzubauen. Bildet Digital Ventures für die DB eine Art Brückenkopf? Nach dem Motto: „Die Deutsche Bahn hat Start-up-Mentalität und das Vorgehen bei sich im Haus“?

Wir haben immer den Anspruch, nicht nur in Start-ups zu investieren, sondern sie auch mit unseren Fachexperten in Geschäftseinheiten zusammenzubringen. Wo es passt, koordinieren wir auch das gemeinsame Geschäft zusammen. Und gerade im Rahmen dieser Zusammenarbeit lernen sich Gründer und Kollegen der Deutschen Bahn besser kennen. Und sie verstehen besser, welche konkreten Arbeitsmethoden im Konzern und beim Start-up zum Einsatz kommen und warum. Das ist Know-how-Transfer in beide Richtungen. Wir als Corporate lernen gerade über diese kooperative Zusammenarbeit, was es heißt, agiler zu arbeiten, flachere Strukturen zu haben. Dieser operative Know-how-Transfer lehrt uns sehr viel darüber, wie ein Start-up funktioniert, und was wir im Konzern übernehmen können. Ein Konzern wie die Deutsche Bahn kann und sollte nicht alle Arbeitsmethoden und Modelle der Unternehmensführung von Start-ups übernehmen. Das geht oft allein deshalb nicht, weil wir bei Konzernen von ganz anderen Größenordnungen und Mitarbeiterkonzepten reden. Aber es gibt sicherlich immer wieder, gerade im Projektmanagement oder bei Fragestellung zur IT-Struktur, Learnings, die wir adaptieren können.

Start-ups und Corporates lernen voneinander

Wie lösen Sie das Problem, von dem andere Unternehmen berichten, dass Ideen, die aus Kooperationen mit Start-ups in den Konzern kommen, dort in den etablierten Strukturen nicht so erfolgreich umgesetzt werden, wie es gedacht war.

Problemlos funktioniert wahrscheinlich nicht immer alles, wenn man mit verschiedenen externen Partnern zusammenarbeitet und zum Großteil auch verschiedene IT- und Produktwelten zusammenbringt. Wir stellen fest, dass Schnittstellen und Integrationsmaßnahmen auf dem Projektpapier gut funktionieren, im Operativen dann aber regelmäßig schwierig zu handeln sind. Das liegt in der Natur der Sache, wenn Teams und Themen zusammenkommen, die vorher nicht zusammengearbeitet haben. Es ist Aufgabe des Erwartungsmanagements und eines guten Projektmanagements, sicherzustellen, dass solche Kooperationen auch in schwierigen Phasen bestehen und sich gut weiterentwickeln. Es geht nicht um David gegen Goliath, sondern um Partnerschaft auf Augenhöhe.

Gibt es konkrete Projekte, die aus diesen Kooperationen entstanden sind?

Es gibt zum Beispiel Talixo, ein Mobility-Unternehmen aus Berlin. Die arbeiten bereits mit unseren Kollegen vom DB-Vertrieb und DB Travelmanagement zusammen. Wir sind außerdem an einem Start-up aus Großbritannien beteiligt, das eng mit den Kollegen von DB Schenker kooperiert, die deren Technologie für unsere Logistikprozesse zu nutzen. Interessant ist auch die Beteiligung an CleverShuttle, die mit uns an unterschiedlichen Kundenschnittstellen arbeiten. Wir suchen bei jedem unserer Investments, sofern aktuell machbar, eine kooperative Zusammenarbeit mit unseren bestehenden Geschäftseinheiten.

Es geht nicht um David gegen Goliath, sondern um Partnerschaft auf Augenhöhe.

Es geht bei den Beteiligungen um den Ausbau bestehender Geschäftsfelder, nicht um etwas völlig Neues, Disruptives, um dieses Buzzword auch zu nennen?

Wir wollen das Neugeschäft weiterentwickeln. Mit Neugeschäft meinen wir vor allem neue Mobilitätsformen, neue Formen der Logistik, die wir bisher nicht anbieten. Es geht um Geschäftsfelderweiterung. Disruption ist natürlich immer und überall das Thema, aber das ist für mich ein schwieriger Begriff. Denn wir wissen nicht wirklich, wohin sich die Start-up-Technologien in den kommenden Jahren entwickeln. Stand heute sehen wir das Beteiligungsportfolio grundsätzlich als Geschäftserweiterung. Nehmen wir CleverShuttle, einen urbanen Shuttle-Service. Den könnte man als disruptiv bezeichnen im Kontext unserer städtischen Mobilitätsangebote wie die S-Bahnen. Aber: Die S-Bahn ist ein Konzept für den Transport von Bahnhof zu Bahnhof. CleverShuttle dagegen ist ein Tür-zu-Tür-Dienst. Er erweitert unser bestehendes Angebot und kannibalisiert es nicht.

Offenheit für Agilität - aber auch Skepsis

Was sind die größten Learnings aus der Zusammenarbeit mit Start-ups?

Wir können unter anderem besser verstehen, wie neue Geschäftsideen entstehen, wie diese mit neuen Methoden schnell an den Markt gebracht werden und wie Kunden frühzeitig involviert werden. Konzerne sind eher dahingehend aufgestellt, Geschäftsmodelle über einen längeren Zeitraum analytisch und stark strukturiert voranzutreiben. Start-ups dagegen sind in der Regel getrieben von einer Vision, sie beschäftigen sich viel weniger als wir mit möglichen Risiken, sondern glauben zuerst einmal vor allem an ihre Idee - und laufen damit los. Und während sie laufen, sehen sie, ob die Idee überhaupt wie gedacht umsetzbar ist, ob sie funktioniert, wie und wo sie etwas anpassen müssen. Das heißt, der analytische und langfristige Part bei der Entwicklung geschieht auf dem Weg, nicht vor dem Start. Das ist das, was wir als Konzern lernen können: Dass wir Strukturen schaffen müssen, in denen wir ähnlich arbeiten und denken können, um gerade bei digitalen Projekten schneller mit jedem Kunden zu interagieren. Start-ups geben Ideen, die nicht funktionieren, auf oder ändern sie. Sie sind bereit, alles noch einmal ganz anders zu denken. Dieses Mindset und diese Vorgehensweisen sind in Großkonzernen bis jetzt nicht der Standard. Start-ups zeigen uns, dass Fehler und Scheitern dazu gehören und nicht per se negativ sind.

Wie ist Ihr Standing im Konzern? Müssen Sie viel Überzeugungsarbeit leisten oder kommen die Geschäftseinheiten auf Sie zu?

Das hängt stark von den Geschäftsbereichen ab. Wir verstehen uns als Unternehmen, das sehr intensiv mit neuen Geschäftsmodellen rund um Mobilität und Logistik arbeitet, und sehen es daher auch als unsere Aufgabe, dieses Know-how nach und nach dem gesamten Konzern zur Verfügung zu stellen. Auf dieser Grundlage intensivieren wir den Austausch und die Zusammenarbeit.

Christoph Pause
Christoph Pause
Chefredakteur Haufe Group

Christoph Pause ist Chefredakteur New Management bei der Haufe Group. Er ist seit fast 20 Jahren Journalist mit Leib und Seele und fasziniert von den Möglichkeiten, die eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung Menschen und Organisationen eröffnet.

Empfohlene artikel