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Spiralförmige Karrieren für Führungskräfte

Führung muss entmystifiziert und neu gedacht werden: Führungskräfte werden vom Entscheider zum Moderator - Führung selbst wird temporär. Führungskräfte durch die Verteilung der Verantwortung aufs Team entlastet und Führungsrollen entsprechend den aktuellen Anforderungen verteilt.

Karrieren werden künftig spiralförmig gestaltet
Karrieren werden künftig spiralförmig gestaltet

In einem meiner letzten Beiträge habe ich mich für eine Entmystifizierung von Führung ausgesprochen – die Vorteile des neuen Führungsverständnisses: Führungskräfte werden vom Entscheider zum Moderator und Führung selbst wird temporär. So werden Führungskräfte durch die Verteilung der Verantwortung aufs Team entlastet und Führungsrollen entsprechend den aktuellen Anforderungen verteilt. Temporäre Führung hat aber noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: sie ist das beste denkbare Instrument zur Führungskräfteentwicklung.

Agile Karrieren ersetzen klassische Karrieremodelle

„Kaminkarrieren“ sind der klassische Werdegang einer Führungskraft im Unternehmen: Beförderung um Beförderung geht es steil nach oben – bis die eigenen Grenzen erreicht sind, die Führungskraft gezwungenermaßen scheitern muss und das Unternehmen verlässt. Auf diese Weise werden sowohl sie selbst, als auch ihre Teams zur Unzufriedenheit verurteilt und auf lange Sicht verbrannt.

In dieser Hinsicht können Vereine Vorbild für Unternehmen sein. Die Aufgabenverteilung bildet sich hier meist von alleine aus oder wird demokratisch bestimmt – jeder übernimmt den Aufgabenbereich, den er am besten ausfüllen kann und an dem er den meisten Spaß hat. In Vereinen sind die Mitglieder meist froh, wenn sich für jede Aufgabe jemand gefunden hat. Im Normalfall wird dann aber trotzdem gemeckert. Und dann passiert etwas Spannendes:

Einige im Team sind unzufrieden damit, wie der derzeitige Vorstand den Verein führt. Es wird kritisiert, die Unzufriedenheit steigt. Mit einer neuen Amtsperiode tritt der alte Vorstand zurück und eine neue Führung richtet sich ein. Nun sind diejenigen mit der Führungsaufgabe betraut, die mit ihren Vorgängern unzufrieden waren. Und erst wenn sie selbst in dieser Position sind, merken sie, wie schwer Führung sein kann. Werden sie dann bei der nächsten Wahl abgelöst, haben sie einen ganz anderen Blickwinkel und auch einen geschärften Blick dafür, was Führung bedeutet. Sie können von ihren Nachfolgern unmittelbar lernen. Die Folge: Sie bewerten Fehler und Erfolge ihres neuen Vorstands völlig anders als zu dem Zeitpunkt, als sie selbst noch nicht in der Situation gewesen sind.

Wir müssen Karrieren „agilisieren“ und spiralförmig gestalten.

Ich bin überzeugt, dass Führung im Unternehmen diesem Muster folgen sollte. Wir müssen Karrieren „agilisieren“ und spiralförmig gestalten: Aus dem Team heraus beobachten, dann Führung selbst übernehmen, wieder zurück ins Team, um erneut zu beobachten und wieder selbst die Führungsrolle annehmen. So entsteht ein größeres Verständnis zwischen Team und Führung – der Lerneffekt ist enorm: Mit der eigenen Führungserfahrung beobachtet man aus dem Team heraus Kollegen, die anders führen, zieht Vergleiche und lernt so nicht nur aus der eigenen Führungszeit, sondern auch aus der seiner Kollegen. Eine umfassendere Führungskräfteentwicklung kann ich mir nicht vorstellen.

Natürlich bringt diese Form der spiralförmigen Karrieregestaltung auch Herausforderungen mit sich. Eine der größten ist sicherlich die Vergütung. Denn: Mit zunehmender Führungsverantwortung steigt auch das Gehalt, auf das niemand um des Führungsmodells Willen verzichten möchte, sobald ein Kollege die Führungsrolle übernimmt. Aber auch dafür gibt es eine Lösung, die ich gerne in einem meiner nächsten Beiträge vorstellen werde.

Zuerst erschienen auf dem Haufe-Blog „Mitarbeiter führen Unternehmen“.

Marc Stoffel
Marc Stoffel
CEO Haufe-umantis AG

Marc Stoffel ist CEO der Haufe-umantis AG. Das Besondere dabei: Seine Mitarbeiter haben ihn in diese Rolle gewählt. Sie schätzen an ihm vor allem seine Begeisterungsfähigkeit, seine Kreativität und die Fähigkeit, auch unangenehmes Feedback produktiv umsetzen zu können.

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