Mitarbeiterengagement durch HR-Gamification

Laut Gallup Engagement Index ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen weltweit im freien Fall – und stagniert in Deutschland auf niedrigem Niveau. Der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend motiviert ihrer Arbeit nachgehen, liegt hierzulande bei 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt und der Rest macht Dienst nach Vorschrift. Mit gravierenden Folgen: Gallup schätzt, dass der deutschen Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich verloren gehen, weil Mitarbeiter nur mit angezogener Handbremse ihrem Job nachgehen.

Genug Handlungsbedarf also für HR und Unternehmensführung, um zielgerichtet in Mitarbeiterbindung und -motivation zu investieren. Ein Lösungsansatz, der seit einiger Zeit vermehrt diskutiert wird: Die Gamification von HR-Prozessen. Doch identifizieren sich Mitarbeiter durch spielerische Elemente im Arbeitskontext tatsächlich stärker mit ihrem Arbeitgeber? Ich sah das immer skeptisch, da meiner Meinung nach der Einsatz von Gamification und Serious Play in Unternehmen sehr differenziert betrachtet werden muss. Seit ich jedoch vor kurzem die HR Gamification Masterclass von An Coppens in Wien besuchte, sehe ich durchaus Potenzial für spielerische HR-Prozesse.

Nutzerzentriert und nachhaltig zum Erfolg

Laut Gartner-Experte Brian Burke scheitern bis zu 80 Prozent aller Gamification-Vorhaben. Die Gründe dafür sind bekannt – doch wie setzt man ein erfolgreiches Gamification-Projekt für HR auf? Generell sollte man dabei immer folgende Bestandteile eines Gamification-Projekts bedenken:

• 10 Prozent Mut
• 20 Prozent Design
• 70 Prozent Psychologie, Motivations- und Verhaltensforschung

An Coppens empfiehlt deswegen einen dreistufigen Prozess, der immer in der gleichen Reihenfolge und mehrmals hintereinander durchlaufen werden sollte, da eine iterative Entwicklung vorliegt. Generell gilt:

Phase 1 – Analyse des Business-Kontexts:

• Welches Ziel soll mit dem Gamification-Tool erreicht werden?
• Welche KPIs sind hilfreich, um die Zielerreichung später zu messen?
• Was für eine Unternehmenskultur haben wir und hat insbesondere der betreffende Bereich?

Phase 2 – Definition von Spielerprofilen mit Hilfe von Interviews, User Research und Umfragen

• Was motiviert den Spieler?
• Wie verhält sich der Spieler?

Wichtig: Hat man sehr unterschiedliche Spielertypen im Unternehmen identifiziert, kann es notwendig sein, unterschiedliche Spiele pro Spielerprofil zu gestalten.

Phase 3 – Gamification Design

• Welche Spielmechaniken passen zu den Spielerprofilen?
• Welche Belohnungssysteme motivieren die Spieler? (Idealerweise implementiert man intrinsische Belohnungstrigger, da nur sie ein langfristiges Engagement ermöglichen)
• Entwicklung von Low-Tech-Prototypen (“If it works on paper it will also work digitally”)
• Testen von Prototypen (Die Testgruppe sollte dabei immer möglichst divers sein nach Geschlecht, Alter, Ethnizität, Bereich, Kultur und Betriebszugehörigkeit)
• Iteration
• Erfolgsmessung

Ich würde hier noch eine vierte Phase ergänzen wollen, denn wenn die Iterationen soweit abgeschlossen sind, dass man das Game starten kann, sollte man noch den Change-Prozess berücksichtigen, den Gamification automatisch auslöst. Wie bei jedem (kulturellen) Wandel gilt es, die Mitarbeiter mitzunehmen. Menschen sträuben sich nicht gegen Veränderungen, sie sträuben sich dagegen, verändert zu werden. Ich bin nach wie vor etwas skeptisch, was den weit verbreiteten Einsatz von Gamification-Methoden angeht. Wenn dieses Werkzeug nicht mit der richtigen Intention eingesetzt wird, dann führt es zu gegenteiligen Effekten. Deshalb schaffen wir mit unserem WHYral-Transformation-Ansatz im Vorfeld der Veränderung ein Verständnis für den gemeinsamen Sinn (Shared Why) des Wandels. Diese sinnstiftende Komponente liefert den Kontext für erfolgreiche Veränderung und macht Mitarbeiter zu Mitwirkenden.

Experience first, explain later

Wir sind überzeugt, dass eine spielerische Arbeitswelt in Zukunft eher Normalität denn Ausnahme ist.

Wie dies erfolgreich gestaltet werden kann, zeigt das Beispiel unseres Kunden Deutsche Bahn: Gemeinsam mit HR haben wir mit Hilfe von Gamification den Preboarding-Prozess optimiert – mit dem Ziel, den Einstieg neuer Mitarbeiter schon vor dem ersten Arbeitstag möglichst störungsfrei zu gestalten. Dabei galt es, an einer Vielzahl von kleinen Stellschrauben zu drehen – was wie eine Herkulesaufgabe anmuten kann oder wie ein kurzweiliges Spiel. In diesem Fall war es letzteres: Zunächst evaluierten wir mit Haufe Eigenland Schmerzpunkte und Störfaktoren im bestehenden Preboarding. Mit Lego® Serious Play® modellierten wir dann den idealen Prozess, um abschließend mit Hilfe der Haufe Metro Map einen konkreten Fahrplan zur Prozessoptimierung in Händen zu halten.

Lasst die HR-Spiele beginnen

Prinzipiell lassen sich alle HR-Prozesse gamifizieren – von Employer Branding über Recruiting, Onboarding und Weiterbildung bis hin zum Performance Management. Wichtiger Nebeneffekt bei all diesen Einsatzgebieten: Dem Mitarbeiter ein positives Erlebnis bieten – und ihn so spielerisch motivieren und an das Unternehmen binden. Insbesondere Onboarding, Reboarding und Offboarding sind in meinen Augen Prozesse, die sich für Gamification anbieten, da sie den intrinsischen Employee-Life-Cycle abbilden und Menschen in Organisationen aktiv Orientierung bieten.

Während der HR Gamification Masterclass entwickelten wir drei konkrete Beispiele, wie dies gelingen kann:

• „Treasures of…“ ist ein Onboarding Game, das neuen Mitarbeitern ermöglicht, sich schon vor dem ersten Arbeitstag mit dem zukünftigen Arbeitgeber zu beschäftigen. Sie lernen die Strategie des Unternehmens kennen, verstehen wichtige Prozesse und sind in der Lage, sich ein unternehmensweites, eigenständiges Netzwerk aufzubauen, bevor sie auch nur einen neuen Kollegen persönlich kennengelernt haben.
• „Butterfly Challenge“ ist eine Adaption von „Pokemon Go“, die es sich zum Ziel gesetzt hat, die Vernetzung im Unternehmen drastisch zu erhöhen und festgefahrene Silos aufzubrechen, indem die Mitarbeiter spielerisch miteinander in Kontakt kommen.
• „Happy Slaps“ soll mit Witz- und Humor Führungskräfte und Mitarbeiter ermächtigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Eine große Herausforderung, vor der viele Unternehmen stehen und die sie daran hindert, wirklich agiler zu werden. Entscheidungskompetenzen sollen gleichmäßiger auf Mitarbeiter im Unternehmen selbstorganisiert verteilt werden – zum Teil auch durch direkte Ansprache: „Na traust du dich, diese Entscheidung selbst zu treffen? – Sei doch kein feiges Huhn!”

Dieser Beitrag ist erstmals erschienen auf dem Haufe-Blog „Mitarbeiter führen Unternehmen“.