New Work Agilität

Lerne Gegensätze zu lieben: Organisationen brauchen Ambivalenz

Steckt hinter „New Work“, „Agilität“ und „Holacracy“ ein reeller Nutzen? Schaut man hinter die Buzzwords, erkennt man Widersprüche in Organisationen. Statt einseitiger Parteinahme (z. B. für Agilität) hilft vielmehr eine grundlegende Ambivalenzfähigkeit.

Ohne Gegensätze kommen Organisationen nicht voran
Ohne Gegensätze kommen Organisationen nicht voran

Die Welt der „Organisationen“ ist in Bewegung geraten. „Digitalisierung“ als Megatrend, „New Work“ als Sammelbegriff, „Agilität“ oder „Holacracy“ als nicht mehr vollkommen neue, aber immer wieder neu diskutierte Organisationsansätze haben die Verantwortlichen für Führungs- und Organisationsfragen aufgerüttelt. In der Summe sorgt dies dafür, dass die Organisationsgestaltung radikal hinterfragt wird. Vor allem die „klassische“ Organisation mit der Hierarchie und funktionalen Differenzierung als prägende Prinzipien der Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeitsfokussierung steht im „Kreuzfeuer“ einer sich progressiv gebenden Kritik.

Ist also alles klar, sind sich alle einig, wohin die Reise geht? Alles soll agiler, sinnhafter, demokratischer werden!? Volle Einigkeit scheint nicht vorzuherrschen. Einerseits werden die neuen Ansätze noch gefeiert und Beraterfirmen positionieren sich zu Anwendungsfragen. Andererseits, dies sollte in dem Hype nicht übersehen werden, nehmen auch die kritischen Berichte zu, die aufzeigen, welchen Preis einzelne Mitarbeiter oder auch ganze Organisationen zahlen, wenn sie den Referenzorganisationen nacheifern und zum Beispiel Hierarchien abschaffen. Auch Organisationsforscher zweifeln eher am langfristigen Erfolg. Hier tut sich prägnant Stefan Kühl hervor, der immer wieder anmahnt, dass viele Ansätze doch nicht so neu sind und man nicht sofort alle Errungenschaften der letzten Jahrzehnte im Umgang mit Organisationen über Bord schmeißen sollte.

Einerseits werden die neuen Ansätze noch gefeiert, andererseits nehmen auch die kritischen Berichte zu.

Der Zeitpunkt scheint passend, eine Art Zwischenfazit zu ziehen, und im gewissen Sinne von oben auf den derzeitigen Umgang mit den „New-Work“-Ansätzen zu schauen. Und schaut man „von oben“, dann fallen vor allem zwei Aspekte auf. Es ist gelungen, die Frage nach der Organisation der Organisation in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Ich wage die Behauptung, dass noch nie in den letzten zwei Jahrzehnten so intensiv und radikal über Organisationsfragen diskutiert wurde, wie in den letzten Jahren. Mit diesem Erfolg geht zugleich eine große Verunsicherung hinsichtlich gleich mehrerer Fragen einher: Handelt es sich um eine Modewelle, die man auch vorbeiziehen lassen kann? Und wenn nein, wie lassen sich die Ansätze und Methoden auch in größeren Konzernkontexten implementieren? Was heißt dies für Beratungsunternehmen? Müssen Führungs- und Beratungsansätze radikal neu gedacht werden? Hierzu einige Reflexionsanstöße.

Alle Anzeichen sprechen für eine Modewelle

Das, was gerade diskutiert wird, trägt vielerlei Anzeichen einer Modewelle. Management- und Beratungsansätze unterliegen, dies hat Alfred Kieser bereits 1996 („Moden und Mythen des Organisierens“) gezeigt, typischen Modewellen. Eine bestimmte Zeitlang wird ein Thema „gehypt“ und viele springen auf. Frühere Moden hießen: Kultur, Lernen, Wissen, Reengineering. Heute muss alles „natürlich“ agil und selbstorganisiert sein. Folgende Gemeinsamkeiten lassen sich bei einem Großteil der modischen Ansätze finden:

  • Konzentration auf Schlüsselfaktoren
  • Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit
  • Große Herausforderung und sogenannte „Quantensprünge“
  • Personifizierung, also Fokussierung auf erfolgreiche und bekannte Persönlichkeiten
  • Eindringlicher Appell an moderne, zentrale Werte.

Anhand dieser (Prüf-)Liste wird man schnell sehen können, dass heute diskutierte Ansätze vieles von dem Genannten beinhalten. „Sinn“, „Agilität“ oder auch „Demokratisierung“ werden zu Schlüsselfaktoren stilisiert, die große positive Veränderungen versprechen, mit denen die neuen Herausforderungen einer digitalen Ökonomie zu bewältigen sind. Entscheidungen werden weit schneller getroffen und die Arbeit wird als sinnhafter erlebt. Brian Robertson oder auch Frithjof Bergmann (um nur die bekanntesten Vertreter zu nennen) werden umjubelt. Und auffällig ist zudem, dass die organisationalen Ansätze sich an eine gesellschaftliche Entwicklung koppeln, die schon seit Jahren vornehmlich in der sogenannten Generation Y in Richtung Selbstbestimmtheit und Sinnhaftigkeit läuft. Man kann also die These vertreten, dass ein Gutteil des Erfolgs der aktuellen Ansätze mit ihrer Passung zu den aktuell präferierten gesellschaftlichen Werten, zumindest eines bestimmten Teils der Gesellschaft, passt. Diese spricht nicht generell gegen die Ansätze, verweist aber mit Nachdruck auf den Kontext, in dem der Erfolg zustande kommt.

Man merkt, ein wesentlicher Erfolgsfaktor der aktuellen Welle liegt außerhalb der Organisation. Von Gregory Bateson („Geist und Natur – eine notwendige Einheit“, Suhrkamp Verlag 1987) gibt es das Konzept eines „epistemologischen Irrtums“. Ein solcher Irrtum liegt immer dann vor, wenn Personen von einer bestimmten Erkenntnis getrieben ein Konzept verfolgen, das nicht zum Kontext passt und auch nicht langfristig mit dem Überleben vereinbar ist.

Ein einfaches Beispiel: Ich verfolge die Idee, dass mein Unternehmen erfolgreich ist, indem ich gnadenlos die Zulieferer im Preis drücke. Mit dieser Strategie kann ich zwar kurzfristig den Gewinn steigern, übersehe aber, dass dies die Qualität und auch die Innovativität stetig sinken lässt, was letztlich zum Untergang des Unternehmens führt. Ich begehe also einen „epistemologischen Irrtum“, denn das, was für mich zum Erfolg beiträgt, führt letztlich zum Misserfolg. Diese Frage lässt sich – zumindest zur kritischen Prüfung – auf die aktuellen Entwicklungen übertragen. Epistemologische Irrtümer begehen Führungskräfte und Berater, die denken, die Prinzipien einer modischen Theorie seien „automatisch“ die Erfolgsbedingungen für das Führen eines Unternehmens. Dies spricht wiederum keineswegs gegen den Anregungscharakter und die Qualität vieler einzelner Ideen, die derzeit in der Diskussion sind, wohl aber gegen eine unkritische Übernahme eines Ansatzes als „neues Betriebssystem“.

Ein weiteres Schlaglicht. Aus der Sicht eines Organisationsforschers könnte man recht entspannt auf die Entwicklung schauen und sich zunächst einmal wundern, mit wie viel Verve hier das Neue und Andere als Gegensatz zu den klassischen Konzernlogiken gefeiert wird. Schon 1976 wurde die Unterscheidung von Zelt- und Palastorganisationen eingeführt. Mit der Zeltorganisation wurde eine Organisationsform vorgestellt, die im Gegensatz zu den unbeweglichen Konzernen schnelle, bewegliche sogenannte „Nomaden“ etabliert, also kleine „self designing organizations“, die sich in unklaren, schnell verändernden, feindlichen Umwelten zurechtfinden sollen. Und noch weit früher – schon 1946 – untersuchte Herbert Simon die „Proverbs of Administration“, also gängige (Erfolgs-)Prinzipien.

In einem für die noch junge Organisationsforschung richtungsweisenden Artikel (Herbert A Simon: „The Proverbs of Administration“, Public Administration Review, 1946, 6(1), Seite 53-67) konnte Simon zeigen, dass sich die damals schon kursierenden Hinweise über (einzig) richtiges Organisieren fundamental widersprachen. Zentralisierung oder Dezentralisierung, eine hohe oder geringe Kontrollspanne? Für jedes Erfolgsprinzip konnte ein gegenteiliges gefunden werden, das ebenso empfohlen wurde. Die Aufforderung „Stärke die Zentralisierung und du wirst erfolgreicher“ stand gegen den Rat: „Vermindere die Zentralisierung, um erfolgreich zu sein!“ Simon wies nicht nur darauf hin, dass sich die Prinzipien widersprachen, er konnte auch zeigen, dass es keine Hinweise gab, wie mit dem Widerspruch umzugehen ist.

Aus diesem offenkundigen Mangel heraus leitete Herbert Simon einen Hinweis ab, der nicht auf die Inhalte der „Proverbs“, sondern auf deren Form verwies. Alle Erfolgsfaktoren, die „präskriptiv“ argumentieren, die also kontextfrei festschreiben, wie eine Organisation zu gestalten ist, sind zu relativieren mit einem Ansatz und Vorgehen, den er verhaltenswissenschaftlich nennt. Entscheidend ist nicht die Stimmigkeit des Konzepts, entscheidend ist, wie es gelingt, in Abhängigkeit von den Besonderheiten jedes einzelnen Unternehmens zu schauen, was passt und angemessen erscheint. Mit Herbert Simons Argumentation ist eine Doppelspur gelegt, die es lohnt, noch ein wenig zu verfolgen.

Wer sich mit systemischer Organisationstheorie, vor allem mit derjenigen von Niklas Luhmann auskennt, der wird schon das Argument gelesen haben, dass Organisationen um die Bewältigung bestimmter Paradoxien „gebaut“ sind. Die von Herbert Simon beobachtete Praxis, dass jeweils einzelne, sich widersprechende Erfolgsfaktoren hervorgehoben werden, kann mit einer solchen systemischen Sicht integriert werden. Organisationen müssen permanent widersprüchliche Anforderungen vereinen, sie sind als soziale Systeme auf Widerspruchsbearbeitung spezialisiert. Deshalb ist es nicht stimmig, beispielsweise Zentralisierung und Dezentralisierung gegeneinander auszuspielen. Organisationen müssen permanent zentralisieren und dezentralisieren. Der Erfolg der Organisation bemisst sich also nicht am Einen oder am Anderen, sondern an der Art und Weise, wie eine Organisation beide Prinzipien vereint.

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Ständig werden Organisationen neu vermessen. Das sollte aber nicht dazu führen, dass Bewährtes abgeschnitten wird.

Empirisch und auch praktisch bietet es sich an, alle Organisationsfragen als Balancierung ambivalenter Prinzipien zu betrachten. Die Stimmigkeit aller Organisations- und Führungsansätze bemisst sich, zumindest in der systemischen Bewertung, am Umgang mit gleichzeitig vorherrschenden Gegensätzen:

Selbstbestimmung – Fremdbestimmung

Gut hört es sich natürlich an, wenn ein Konzept mehr Selbstbestimmung verspricht. Der Einzelne kann sich entsprechend seinen Neigungen und Fähigkeiten zum Wohle der gesamten Organisation wie auch zum eigenen Wohle einbringen. Übersehen wird jedoch, dass Fremdbestimmung erstens eine entlastende Funktion für die Mitarbeiter hat und vor allem dafür sorgt, dass Dinge erledigt werden, die auch dann getan werden müssen, wenn niemand, einfach gesprochen, dazu Lust hat. Wird das Prinzip „Lust“ hervorgehoben, dann führt dies – wie in einigen Internetunternehmen zu beobachten – zu einer Anspruchskultur, die aus Arbeitgebersicht nicht mehr tragfähig ist. Die Frage ist also: Wie und wo herrscht Selbstbestimmung und wo belassen wir es aus guten Gründen bei Fremdbestimmung?

Demokratie – Hierarchie

Wer kann schon gegen Demokratie sein, die große Errungenschaft der Moderne. Die Vorteile liegen scheinbar auf der Hand. Zu sehen ist aber, dass fast alle Demokratisierungsbemühungen der 70er- und 80er-Jahre in Organisationen gescheitert sind. Der Kommunikations- und Abstimmungsbedarf und letztlich auch die Entscheidungsdauer steigern sich immens in der Demokratie, während die Hierarchie schnelle Entscheidungen ermöglicht und einen klaren Fokus der Aufmerksamkeit vorgibt. Wie also lassen sich die Vorteile demokratischer und hierarchischer Entscheidungsformen kombinieren? Was gilt wann? Von welcher Entscheidungsregel lassen wir uns fremdbestimmen?

Sinnhaftigkeit – Indifferenz

Vor allem der Berater Frederic Laloux macht sich dafür stark, dass Organisationen so gestaltet werden, dass die Mitarbeiter einen höheren individuellen Sinn mit ihrer Arbeit verknüpfen und insgesamt die Arbeit mit einem höheren „evolutionären Sinn“ ausgestattet sind. Organisationen leben aber auch von dem, was man in der Forschung „Indifferenzzone“ nennt. Hiermit ist der Bereich benannt, in dem Mitarbeiter bereit sind, Dinge zu erledigen, auch wenn sie nicht unbedingt selbst dahinterstehen (andere jedoch, womöglich weil sie eine andere Perspektive auf den Markt und Kunden haben, erkennen den Nutzen ...). Sinnhaftigkeit und Indifferenz sind also keine Gegensätze. Sie sind, damit ein Unternehmen überlebt, zu kombinieren.

Agilität – Beständigkeit

Ist es nicht klar, dass man in Zeiten der Beschleunigung agiler arbeiten muss? Wer schnelle Anpassungen propagiert, übersieht, dass selbst bei großen Veränderungen vieles gleich bleibt. Ein Großteil organisationaler Kompetenzen liegt in Prozessen und Prozeduren, die über Jahrzehnte verfeinert wurden. Selbst wenn es uncool erscheinen mag, steckt in vielen Abläufen eine Funktionalität, die (auch) ehrlich anzuerkennen ist. Auf dem Boden welcher Kernkompetenzen wollen wir agiler arbeiten? Was darf nicht zerstört werden durch noch so agile Methoden? Was muss beibehalten werden, um agil zu sein?

Rolle – Organisation

Viele der diskutierten Ansätze setzen stark auf Rollendefinitionen. Die Ansätze (Holacracy zuvorderst) ersetzen viele personenunabhängige Organisationsprinzi­pien durch Rollenvorgaben. Wenn aber „Organisation“ durch „Rolle“ ersetzt wird und zugleich Unternehmen wie auch Anforderungen wachsen, dann führt dieses Vorgehen zu einem für Einzelne kaum zu bewältigenden Anstieg der Rollen. Berichtet wird in einigen Fallstudien von 15 und mehr Rollen pro Person, was diese komplett überfordert. Auch hier zeigt sich, dass Personenunabhängigkeit als Prinzip nicht zu vernachlässigen und gerade im Interesse von Einzelpersonen ist.

Die Liste könnte noch verlängert werden, sie reicht aber, um zu zeigen, dass alle „einseitigen“ Ansätze auf Dauer kaum bestehen können. Hier ist der systemische Leitspruch zu beherzigen: „Ambivalenzfreiheit und Leben sind nicht miteinander vereinbar.“ Vor allem in Fragen der Umsetzung und Implementierung wird Einseitigkeit zum „Pferdefuß“. Gerade mit dem Blick auf gewachsene Kulturen in Organisationen werden all jene, die nur die sinnhafte, selbstbestimmte, agile Seite betonen (und die andere Seite abwerten), Widerstände erzeugen und insgesamt eine Klima des Kampfes „Neu“ gegen „Alt“ erzeugen, in dem eher beide Seiten verlieren.

Intelligent sein wie ein Igel: Altes und Neues verknüpfen

Was hilft? Es hilft ein Intelligenzbegriff, der die zwei Seiten integriert. Karl E. Weick nennt dies „The attitude of wisdom“. Wer weise ist, ein wenig Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen, aber vor allem Organisationstheorie mitbringt, wird sehen, dass Organisationen ambivalente Prinzipien vereinigen müssen. Dies war schon beim Wasserbau in Ägypten vor Jahrtausenden so, wie Max Weber berichtet hat, dies zieht sich durch die letzten fünf Jahrzehnte Organisationsforschung und ist auch durch die aktuelle Debatte beobachtbar.

Wer weise ist, ein wenig Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen, aber vor allem Organisationstheorie mitbringt, wird sehen, dass Organisationen ambivalente Prinzipien vereinigen müssen.

Wer einmal in Buxtehude gewohnt hat, der kennt die Fabel vom Hasen und vom Igel. Beide wetten, wer schneller laufen kann. Der siegessichere Hase verliert letztlich nicht nur die Wette, sondern auch das Leben, da der Igel eine List anwendet. Dieser rennt nur kurz los und stoppt ab, während der Hase siegessicher vorneweg läuft. Kurz bevor der Hase am Ende der Strecke ankommt, springt die Frau des Igels, die sich in einer Furche versteckt hatte, am Ziel auf und ruft: „Ick bün all dor!“. Der Hase muss denken, er sei zu spät. Dieses Spiel wiederholt sich viele Male, bis der Hase vor Erschöpfung stirbt.

Wer immerfort so schnell wie möglich neuen Ansätzen hinterherhechelt, riskiert mit dieser „Hasenstrategie“ die totale Erschöpfung. Wer auf Theorie setzt, der wendet eine „Igelstrategie“ an. Er durchschaut das Spiel und kann mit Theorie darauf vertrauen, selbst die vermeintlich neuesten Phänomene im Kontext grundlegender Konzepte zu betrachten. Mit einer „Igelstrategie“ kann man Möglichkeiten erkennen, alte und neue Ansätze intelligent zu verknüpfen und einzusetzen.

Dieser Beitrag ist erstmals erschienen in der Zeitschrift wirtschaft+weiterbildung, Ausgabe 5/2017.

KEY FACTS

Mit „New Work“ als Sammelbegriff und insbesondere mit „Agilität“ und „Holacracy“ werden derzeit klassisch strukturierte Organisationen radikal hinterfragt. Torsten Groth kritisiert die Einseitigkeit der modernen Führungs- und Organisationsansätze und zeigt auf, wie das alte und das neue Organisationsprinzip in Balance gebracht werden können.

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Torsten Groth
Groth – Consulting

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