It’s a match! Wie HR und IT zusammenfinden

Business Impact durch digitales People Management

„Crunch time“ für HR! Es braucht vermutlich nicht noch mehr Steilvorlagen, um (HR) Digitalisierung jetzt tatsächlich mit dem Prädikat „Prio 1a“ zu versehen. Die Corona-Pandemie erzwingt nun final eine Ende-zu-Ende-Digitalisierung der HR-Kernprozesse. Außerdem erfordert die Digitalisierung immer noch und weiterhin die Fähigkeit zur schnellen und massiven Weiterentwicklung der eigenen Belegschaft. Wer vor grundlegenden Transformationen in neue Geschäftsmodelle mit völlig neuen Wertschöpfungsketten steht, sollte spätestens jetzt die eigene Perspektive zur Bedeutung der Mitarbeiter*innen als den entscheidenden Schlüssel zur Gestaltung dieser Veränderungen erweitern.

Die Digitalisierung fordert immer noch und weiterhin die Fähigkeit zur schnellen und massiven Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter*innen.

Der Weg zu einer solchen Belegschaft erfordert neben veränderten kulturellen Rahmenbedingungen vor allem auch leistungsstarke und agile IT-Optionen im Recruiting und der Personalentwicklung. Es geht um Schlagkraft und Innovation bei der Erschließung neuer Bewerberkanäle sowie um flexible, stellenspezifische, unterschiedliche Möglichkeiten der IT-Unterstützung bei der Bewerberauswahl. Darum die „gute, alte“ betriebliche Weiterbildung neu zu denken und in moderne, digitale Lernarchitektur zu übersetzen. Und natürlich ist es nur logisch, dass in agilen Wertschöpfungsketten selbstverständlich auch die Leistungssteuerung insgesamt neu und situativ unterstützt werden muss.

Soweit so klar... Noch unklar ist jedoch in so mancher Entscheider-Etage, was diese massiv veränderten Anforderungen an die HR-(IT)-Leitung und  HR-IT-Architektur bedeuten, um die neuen essentiellen HR-Leistungen abzubilden.

Administriert Ihr nur oder entwickelt Ihr eure Belegschaft schon?  

Zu dieser Frage hätten bis zuletzt wohl unterschiedliche C-Level-Funktionen im Unternehmen eine diametral gelegene andere Priorität für das eigene Unternehmen gewählt. Schließlich kann man in einer effizienten HR-Administration doch den „klaren“ Business Case errechnen. Entlang der neuen unternehmerischen Wirklichkeit im disruptiven Marktumfeld ist aber ein klares „sowohl als auch“ notwendig: sowohl HR-Administration als auch die Themen der strategischen Personalentwicklung  müssen in den Fokus bei der HR-Softwarestrategie. Und darin liegt nun die Schwierigkeit in der Umsetzung einer solchen HR-IT Architektur.

Das Angebot an HR-Software ist groß und unübersichtlich. Die Anbieter verfolgen dabei unterschiedliche Strategien. Es gibt dort „Generalisten“ im ERP-Umfeld, welche sogenannte Suiten anbieten, mit dem Ziel, die ganze Breite an HR-Prozessen und Funktionen abzudecken. Andere Anbieter, zum Beispiel Haufe im Kontext Talent Management, versuchen, eher thematisch verwandte Modulcluster in der Software zu bündeln. Und dann gibt es noch Spezialisten, welche Software zu einem bestimmten HR-Kernprozess anbieten.

Wie immer gilt auch hier, dass es die eierlegende Wollmilchsau nicht gibt. Als Faustregel gilt: Je mehr Module eine Software abdeckt, destto schwieriger ist es für den Anbieter, über alle Module hinweg in den Funktionen gleichermaßen innovativ zu bleiben und die Anforderungen der Nutzer*innen abzubilden.

Weiter kann man in der Regel auch die Anbieterhistorie der Softwareanbieter als Indiz für die thematische Weiterentwicklung der Software sehen. Der fachliche Ursprung der HR-IT-Anbieter manifestiert sich in der Regel in einer Art „Anbieter-DNA“, welche sich dann entweder in einem eher administrativen HR-Management-Schwerpunkt oder in einem Personalentwicklungsfokus widerspiegelt. HR-IT-Anbieter mit einem eigenständigen, innovativen Ansatz in den eher people-zentrierten/Personalentwicklungs-fokussierten Themen bieten oft eher Basisfunktionen für die administrativen Themen an – und umgekehrt.

ONE ERP vs. Best of Breed

Wie findet man aber nun die für das eigene Unternehmen ideale HR-IT-Architektur? Zunächst, indem man das historische Totschlagargument „Wir haben eine One ERP-Strategie“ ad acta legt. Bei der Auswahl gilt es, den Fokus konsequent auf die gesamtunternehmerischen Ziele zu legen. Wie sieht die ideale Belegschaft für das eigene Unternehmen aus? Was bedeutet das hinsichtlich des Aufbaus und der Ausprägung der Mitarbeiter*innen? Welche dahinter liegenden Prozesse und Abläufe müssen in welcher Art IT-seitig unterstützt werden?

Je heterogener die zukünftige Belegschaft in ihrer Ausprägung sein wird und je mehr organisationale Agilität erwartet wird, desto weniger werden sich klassische „One ERP“-Strategien eignen. Argumente wie ganzheitliches Lizenzmanagement und die vermeintlich standardmäßige Integration der Systeme treffen ohnehin nur bei einzelnen ERP-Anbietern wirklich zu. Zu oft sind zugekaufte Module auch nach Jahren weder für den Endanwender optisch erkennbar noch technisch über Schnittstellen integriert. Um die Belegschaft kontinuierlich weiterentwickeln zu können und um perspektivisch stellen- und bereichsspezifischere Anforderungen des Business‘ optimal bedienen zu können, benötigten Unternehmen ein agiles HR-IT-Umfeld mit hoher Innovationskraft.

Ständiges Up-Skilling ist in dynamischen Technologie- und Marktumfeldern eine Frage der Existenzsicherung.

Leistungsfähige HR-IT-Architekturen zeichnen sich zukünftig dadurch aus, die für den jeweiligen Zweck geeignetste HR-Software in den Einsatz zu bringen. Hybride Sourcing-Modelle, also der Mix aus verschiedenen Anwendungen, sowie die Modernisierung der IT-Landschaft durch Microservices und APIs werden von Kunden immer stärker gefordert, und auch von den Anbietern entwickelt. Durch neue technische Möglichkeiten sind mittlerweile auch Stabilität, Sicherheit und Handhabbarkeit, welche Integrationen erfordern, gewährleistet. Auch Anbieter erkennen die Chancen, welche sich daraus ergeben und versuchen schon möglichst viele Standardintegrationen anzubieten und Marketplaces zu entwickeln.

Leistungsfähigkeit als oberstes Ziel von HR

Der eigentliche Hebel des HR-Bereichs für den Unternehmenserfolg liegt in der Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Diese gilt es konsequent zu sichern und zu erhöhen. Hochentwickelte Mitarbeiter*innen sind schwieriger zu rekrutieren und fordern spezifische Führung. Ständiges Up-Skilling ist in dynamischen Technologie- und Marktumfeldern eine Frage der Existenzsicherung. Für die zukünftige Belegschaft ist die Exzellenz der HR-IT-Infrastruktur, mit der einerseits die eigene Weiterentwicklung gesteuert wird, aber auch administrative Belange organisiert werden, eine Selbstverständlichkeit und eine Frage der Wertschätzung.