Arbeiten 4.0 made by Bosch

Sie wollen Bosch verstärkt auch für IT- und Softwareleute attraktiv machen und haben Tausende bereits eingestellt. Wie verändert sich damit die Unternehmenskultur bei Bosch?

Christoph Kübel: IT- und Softwarespezialisten suchen besonders anspruchsvolle Aufgaben, mit denen sie sich identifizieren können. Sie suchen Freiräume im beruflichen Alltag, aber auch für das Private. Das finden diese Fachkräfte bei uns und das macht Bosch für sie zum attraktiven Arbeitgeber. Unser Leitbild „Technik fürs Leben“ steht für sinnstiftende Zukunftsaufgaben, denn bei uns gestalten die Mitarbeiter die vernetzte Welt von morgen.

„Dieselgate“ hat die Automobilindustrie in ein schlechtes Licht gerückt. Wirkt sich das nicht negativ auf das Arbeitgeberimage von Bosch aus?

Das können wir nicht beobachten. Aktuell liegen wir bei zwei Marktstudien zur Arbeitgeberattraktivität vorn – etwa bei Trendence auf Platz zwei in Deutschland. Auch international haben wir Spitzenplätze belegt. Für die gute Bewertung spielt unsere Arbeitskultur eine wichtige Rolle. Bei der Bewertung von jungen Bewerberinnen liegt Bosch sogar auf Platz eins. Darüber freuen wir uns besonders.

Über Arbeitskultur wird derzeit unter dem Stichwort Arbeiten 4.0 diskutiert. Lassen Sie uns über einige der zentralen Thesen sprechen und inwieweit diese bei Bosch praktiziert werden. Eine These lautet, Mitarbeiter erwarten möglichst flache Hierarchien. Ist Bosch bemüht, Hierarchien flach zu halten?

Wir erleben, dass unsere Mitarbeiter je nach Aufgabe unterschiedliche Bedürfnisse hinsichtlich der Hierarchie haben. Deshalb finden sie bei uns verschiedene Organisationsformen, die auf die Kunden und Märkte zugeschnitten sind. Wir haben zum Beispiel Start-up-Unternehmen innerhalb unseres Konzerns, die haben einen Chef, aber darunter kaum Hierarchie. Diese Mitarbeiter arbeiten in agilen Projektstrukturen. Auf der anderen Seite haben wir Geschäftsbereiche, die in der Massenfertigung in traditionellen Hierarchien arbeiten. Wir haben die gesamte Bandbreite an Organisationsformen und beobachten laufend, was die Wünsche der Mitarbeiter und die Marktanforderungen sind, um uns weiterzuentwickeln.

Die zweite These aus dem Arbeiten-4.0-Kontext heißt: Chefs sollen vor allem Coaches ihrer Mitarbeiter sein. Ist das auch das Leitbild von Bosch?

Das passt zu unserem Führungsverständnis in Zeiten der digitalen Transformation. Wenn man vor zehn Jahren etwa noch über „Command and Control“ führte, ist das in einer vernetzten Arbeitswelt, in der man immer mehr gemeinschaftlich in agilen Teams zusammenarbeitet, nicht mehr zeitgemäß. Mitarbeiter brauchen Freiräume, damit sie möglichst selbstständig ihre Aufgaben erledigen können. Die Sinnstiftung spielt dabei eine wichtige Rolle. Der Job der Führungskräfte sollte es sein, optimale Rahmenbedingungen für die anvertrauten Mitarbeiter zu schaffen und ihnen Barrieren aus dem Weg zu räumen.

Bosch hat viele Führungskräfte, die einen technischen Hintergrund haben. Häufig haben Techniker ja Schwächen bei der sozialen Kompetenz. Ist ein solches Führungskonzept da überhaupt umsetzbar?

Das erlebe ich bei Bosch anders. Unsere Führungskräfte verfolgen mit Herzblut ein Thema und können ihre Teams zu Höchstleistungen führen. Ziele zu formulieren, ein Team über den Sinn von Aufgaben zu motivieren und Freiräume zu schaffen, passt hervorragend in unsere Arbeitskultur. Deshalb ist es auch ein zentraler Baustein in unserer Führungskräfteentwicklung.

Eine weitere These aus dem Umfeld Arbeiten 4.0 heißt, Führungskräfte sollen nicht mehr verdienen als Fachkräfte. Das Geld soll kein Anreiz für eine Führungskarriere sein. Wo stehen Sie da bei Bosch?

Grundsätzlich sind bei Bosch die Fach- und Führungslaufbahn sowie eine Karriere als Projektleiter organisatorisch, aber auch finanziell gleichwertig. Allerdings haben wir festgestellt, dass unser bisheriges Vergütungssystem für Führungskräfte nicht mehr zeitgemäß war. Deshalb haben wir seit Jahresbeginn die persönliche Zielerreichung vom Bonus entkoppelt. Stattdessen orientiert sich die Bonuszahlung der Führungskräfte nur noch am Erfolg des Geschäftsbereichs und des Gesamtunternehmens, um auch langfristige Ziele besser zu verfolgen. Damit beteiligen wir alle Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, das halte ich für richtig. Wir haben damit ein klares Zeichen gesetzt, dass wir in einer vernetzten Welt viel mehr über die Teamleistung führen und motivieren wollen.

Eine weitere These aus dem Arbeiten-4.0-Thema heißt, Gehälter sind nicht mehr geheim zu halten, sondern transparent zu machen. Wie geht Bosch damit um?

Die Frage hat uns bislang nicht beschäftigt. Denn im Tarifbereich sind unsere Gehälter seit vielen Jahren schon transparent, weil diese im Rahmentarifvertrag nachlesbar sind. Darüber hinaus vergleichen wir jährlich firmenintern die Gehälter und stellen beispielsweise fest, dass Männer und Frauen das Gleiche verdienen. Bei den außertariflichen Führungskräften haben wir seit 2016 eine neue Transparenz geschaffen, indem wir einzelne Gehälter in einen Marktvergleich einordnen und jede Führungskraft ein Feedback von ihrem Vorgesetzten erhält, wo sie bezüglich Leistung und Aufgabe steht. Das kam bei den Führungskräften sehr gut an. Unsere Gehaltsübersichten hängen wir allerdings nicht am Schwarzen Brett aus, das passt nicht zu unserer Kultur – und wäre sicherlich auch nicht im Interesse unserer Beschäftigten.

Meine letzte These aus dem Arbeiten 4.0-Umfeld: Führungskräfte sollen nicht ernannt, sondern gewählt werden. Wie steht Bosch zu den Ideen der Demokratisierung?

Wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass wir Führungskräfte aufgrund der Kompetenzen, die ein Einzelner mitbringt, auswählen sollten. Die Führungskompetenzen beurteilen wir sowohl von Seiten des Fach- als auch des Personalbereichs. Eine Führungskraft muss ein Team begeistern und coachen können, Freiräume geben, aber auch helfen, Ergebnisse zu erzielen. Für gute Führung tragen wir als Arbeitgeber die Verantwortung, deshalb bestimmen wir weiterhin unsere Führungskräfte selbst.

Haben Sie vor, mit neuen demokratischen Organisationsmodellen zu experimentieren?

Natürlich beschäftigen wir uns auch schon mit Organisationsmodellen ohne Führungskräfte. Als kürzlich in einem Zentralbereich eine Führungskraft ausgeschieden ist, haben die Mitarbeiter gesagt, sie bräuchten keinen Chef mehr und wollten als selbstverantwortliche Fachkräfte ohne direkten Vorgesetzten arbeiten. So wollen wir pragmatisch Erfahrungen sammeln, um zu sehen, ob sich damit die Motivation der Mitarbeiter steigern und die Arbeitsergebnisse verbessern lassen. Ob die Wahl eines Vorgesetzten dazu ein sinnvoller Schritt ist, bleibt abzuwarten.

Lassen Sie uns über die Führungskräfteentwicklung reden, die bei Bosch einen großen Stellenwert hat. Setzen Sie vor allem auf interne Ressourcen oder arbeiten Sie auch mit externen Anbietern wie Business-Schulen oder Akademien zusammen?

Wir haben eine unternehmenseigene Führungskräfteentwicklung, auf die wir stolz sind. Diese reicht vom Tarifbeschäftigten bis hin zu den Vorständen unserer Geschäftsbereiche. In diesen Programmen haben wir Trainingsmodule und Bausteine, die auf unserem eigenen Führungsmodell aufbauen. Zum Teil setzen wir dazu auch externe Trainer ein. Darüber hinaus gibt es immer wieder Themen, die für die Strategie von Bosch von großer Bedeutung sind. Wir haben uns beispielsweise entschieden, die Kultur der Start-up-Szene den Führungskräften näherzubringen. Dazu führen wir dann besondere Programme durch, bei denen wir auch mit externen Experten zusammenarbeiten.

Wenn Sie die Top 400 Führungskräfte Ihres Unternehmens anschauen. Wie sieht diese Gruppe in zehn Jahren aus? Welche Veränderungen erwarten Sie?

Ich kann mir gut vorstellen, dass unsere Spitzenkräfte in zehn Jahren noch viel mehr über sinnstiftende Aufgaben führen. Sie geben den Mitarbeitern bestmöglich den Freiraum, den diese brauchen, um für unsere Kunden begeisternde Produkte zu schaffen. Im Top-Führungskreis werden deutlich mehr Informatiker und Software­ingenieure, aber auch deutlich mehr Frauen vertreten sein. Unsere Führungskräfte verstehen ihr Handwerk, in einer sich schneller verändernden Welt Menschen zu führen. Dabei vereint sie ein Führungsverständnis, gemeinsam mit der Belegschaft in einer vernetzten Welt erfolgreich zu sein.

Das Interview führte Reiner Straub.

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen im Personalmagazin Ausgabe 1/2017.