Agilität braucht das richtige Mindset

MitarbeiterInnen fühlen sich agil gerüstet – sind aber nicht agil  

Gerade einmal die Hälfte der Führungskräfte (50,3 Prozent) und nur ein Viertel der MitarbeiterInnen (25,1 Prozent) empfinden sich selbst als agil. Das ist eines der Ergebnisse aus einer Befragung von 517 Führungskräften und MitarbeiterInnen, die in agilen Unternehmen arbeiten und mit agilen Methoden vertraut sind. Diese Zahl aus der Studie "Future Organization Report 2019" von Campana&Schott in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen deutet darauf hin, dass die Grundwerte und Prinzipien von Agilität noch nicht genug in den Köpfen der MitarbeiterInnen verankert sind. Das Problem, das sich hieraus ergibt: Ein Unternehmen kann nicht agil sein, wenn es die Mitarbeitenden nicht sind. „Unternehmen sind teilweise stark im Doing Agile“, sagt René Kräling, einer der Initiatoren der Studie.

Unternehmen arbeiten agil – sind es aber nicht  

Welchen Grad an Agilität sprechen diese MitarbeiterInnen ihrem Unternehmen zu? 30,5 Prozent der Führungskräfte attestieren ihrem Unternehmen einen hohen bis sehr hohen Reifegrad an Agilität. Dieser Meinung sind aber nur 21,7 Prozent der Mitarbeitenden. Das Ergebnis lässt den Rückschluss zu, dass der Reifegrad des Unternehmens in engem Zusammenhang mit dem Selbstverständnis der Mitarbeitenden steht. Um in einer Organisation erfolgreich und nachhaltig agile Strukturen zu etablieren, sei die passende Organisationskultur essenziell und das agile Mindset spiele dabei eine entscheidende Rolle, fasst die Studie zusammen. „Agile Methoden einfach zu implementieren hat überhaupt keine Nachhaltigkeit", sagt Kräling, „sobald der Druck von außen nachlässt, werden sie gleich wieder fallen gelassen, weil kein Mehrwert darin erkannt wird.“

Erfolgsfaktor: unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung schaffen  

Die Studienergebnisse zeigen, dass ein höherer Grad an Unternehmensagilität erreicht wird, wenn das gesamte Unternehmen von Anfang an in die Veränderungen eingebunden ist. Wenn ein allgemeines Bewusstsein dafür geschaffen wird, wie in Zukunft gearbeitet werden soll, dann sind die MitarbeiterInnen zufriedener, weil sie sich am Prozess beteiligt fühlen. Die Unternehmensleistung ist höher, die Teamorientierung stärker und die MitarbeiterInnen fühlen sich sicherer.

„Es ist extrem wichtig von der Managementseite, Top-Down Transparenz über den Transformationsprozess herzustellen und klar zu machen, was sich sich konkret verändern wird und was die gemeinsame Vision ist“, erklärt Kräling. „Damit ist aber nicht gemeint, dass agile Methoden auf jeden Unternehmensbereich ausgerollt werden sollen.“

Veränderung braucht Führungspersönlichkeiten, die voran gehen  

Die Studie führt „servant and empowering Leadership” als einen der erfolgsentscheidenden Schlüsselfaktoren an. Die Führungskraft in einer agilen Organisation hat die Aufgabe, die Werte der Organisation vorzuleben und weiterzugeben. Es geht darum, Mitarbeitende zu entwickeln, ein offenes Mindset zu fördern und eine positive Fehler- und Feedbackkultur zu leben. Ob sich die Führungskräfte selbst ausreichend befähigt und gerüstet fühlen, darüber gibt die Studie leider keine Auskunft. Die Umfragen zeigen, dass sich immerhin ein Drittel der MitarbeiterInnen (33,5 Prozent) durch ihre Führungskraft empowert fühlen, beispielsweise durch das Einräumen von Befugnissen (64,6 Prozent) oder das Motivieren zum Ergreifen von Initiative (65,7 Prozent).

Mit dem richtigen Mindset lassen sich Hürden überwinden  

Die Studie verdeutlicht: Agilität ist weniger eine Frage der Methodik als vielmehr eine Frage des Mindsets. Ein Unternehmen kann nicht agil werden, wenn es die MitarbeiterInnen nicht sind. Die Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, die positiv vorangehen und die Grundwerte und Prinzipien vorleben, damit sich diese bei den Mitarbeitenden verankern können.