Agilität Business Strategie

Strategieentwicklung – Schatzkarte statt Bedienungsanleitung

„Culture eats strategy for breakfast“. Okay, was gibt es also zu Mittag? Haben 5-Jahres-Pläne überhaupt noch eine Berechtigung? Und woher kommt die beste Strategie? Von der Unternehmensspitze, von den Mitarbeitern an der Basis oder doch von irgendwo dazwischen?

Das Thema Strategie muss neu gedacht werden

Bei Haufe diskutieren wir sehr regelmäßig über das Thema Strategieentwicklung und -umsetzung. Was muss eine Strategie im agilen Unternehmen leisten? Können wir im VUCA-Kontext überhaupt noch langfristig planen? Und sollte in einer Netzwerkstruktur die Strategie nicht sowieso aus der Organisation heraus entstehen? Ich traue es mich kaum zu schreiben, aber: Müssen wir Manager uns selbst abschaffen? Meine Antwort Stand heute: Zumindest neu erfinden!

New Manager im Spannungsfeld

Ursprünglich wollte man mit einer Strategie die Zukunft handhabbar machen. Das ist auch gut und richtig. Allerdings merken wir immer mehr: Langfristige Planung wird in unserer von Unbeständigkeit und Komplexität geprägten Umwelt immer schwieriger.

Ich persönlich als Führungskraft befinde ich mich dabei in einem Spannungsfeld. Es wird immer klarer, dass Strategie nichts Statisches ist. Sie muss wandelbar sein und entsteht zum Teil auch erst beim Umsetzen der richtigen Dinge. Dabei wird sie nicht einmalig festgelegt, sondern entwickelt sich iterativ auf Basis von Erfahrungen und Feedback.

Auf der anderen Seite wollen meine Stakeholder – Management wie Mitarbeiter – berechtigterweise wissen, wo die Reise in den nächsten Jahren hingeht. Sie erwarten nicht nur eine klare Vision, sondern auch Verbindlichkeit und Orientierung. Wie bringt man diese beiden Welten nun zusammen?

Warum klassische Strategien in VUCA-Welten nicht mehr funktionieren

Strategie ist laut Henry Mintzberg nichts anderes als eine Brücke zwischen der Gegenwart und der angestrebten Zukunft. Um diese Brücke solide zu bauen, muss ich sie aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Mintzbergs Modell ist eine schöne Checkliste für die Strategieentwicklung. Aber was tun wir, wenn sich während des Brückenbaus die Umstände radikal wandeln?

Ohne Strategie geht es nicht, alles andere wäre Unfug. Aber in unserer heutigen schnelllebigen Welt brauchen wir ein anderes Denken über Strategien. Klassische Planungshorizonte von 12 Monaten oder mehreren Jahren sind zu lang. In dieser Zeit kann sich ein komplettes Marktumfeld wandeln und eine Strategie obsolet werden.

Strategien geben Orientierung und stiften Sinn.

Strategie bedeutet immer auch, Annahmen über eine ungewisse Zukunft zu treffen. Daher kann Strategie keine einzelne Antwort sein, die zu 100 Prozent zutrifft. Das ist das grundsätzliche Problem von Strategie als Problemlösungsfindung. Was Strategie allerdings sehr wohl leisten kann – und worin ihr wirklicher Mehrwert liegt – ist, Orientierung zu geben und Sinn zu stiften.

Das wird bei uns dadurch möglich, dass wir die Strategie nicht aus dem Elfenbeinturm des Top-Managements festlegen. Stattdessen lassen wir verschiedene Stimmen in die Strategiefindung mit einfließen und unsere Mitarbeiter sehr aktiv mitgestalten. Strategie ist dann keine „Bedienungsanleitung“ für die Zukunft mehr, die sie in unserer wechselhaften Welt ohnehin nicht sein kann. Vielmehr wird Strategie zur Schatzkarte, die bestimmte Zielpunkte festlegt, den Weg dahin aber weitgehend offenlässt. Diese Vorgehensweise sorgt für ein starkes Commitment der Mitarbeiter.

Was eine agile Strategie leisten muss

Natürlich folgen Unternehmen einem langfristigen Ziel. Egal ob dieses Ziel ist, die Mobilität in Städten zu verändern oder den Lebensmitteleinzelhandel zu revolutionieren: Der Weg dorthin kann und wird sich immer wieder ändern. Das zu akzeptieren ist der erste Schritt zu einem neuen Denken über Strategien. Wir bei Haufe nennen das unseren „Haufe-Nordstern“: Wir leisten einen entscheidenden Beitrag, dass Menschen und Unternehmen ihren Weg in die digitale Zukunft finden.

Bei den einzelnen Mitarbeitern passiert täglich das, was den Unternehmenserfolg wirklich ausmacht.

Gleichzeitig muss eine agile Strategie dazu dienen, die Mitarbeiter zu befähigen, sich dort einzubringen, wo sie den größten Impact auf den Geschäftserfolg haben. In einer agilen Netzwerkorganisation entwickelt sich die Konkretisierung der Strategie aus dem Zusammenspiel und konstantem Feedback aller Beteiligten. Nicht im Top-Management, sondern bei den einzelnen Mitarbeitern passiert täglich das, was den Unternehmenserfolg wirklich ausmacht: Kontakt mit Kunden, Auseinandersetzung mit unerwarteten Problemen, der praktische Blick auf die Produkte.

Wir sollten das Thema Strategie deshalb neu denken! Frei nach Steve Jobs, der einmal sagte: „It doesn't make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ Damit es funktioniert, müssen diese „smart people“ zur Unternehmens-Vision und -Kultur passen.

Aus der gemeinsamen Motivation, also der Schnittmenge zwischen dem „Company WHY“ und dem „Individual WHY“ der einzelnen Mitarbeiter heraus entsteht wertvoller Input für die Strategiesetzung. Dabei ist gelebte Agilität keinesfalls ein Freibrief für Beliebigkeit. Fast mehr noch als klassische Organisationen brauchen agile Unternehmen Disziplin und klare Spielregeln. Als Grundvoraussetzungen für erfolgreiches agiles Arbeiten sehen wir bei Haufe Transparenz, Selbstverantwortung, Lernbereitschaft und zweckorientiertes Handeln.

Wie setzen wir die Strategie um?

Nur wenn alle Mitarbeiter den Nordstern kennen, kann die gesamte Organisation im Sinne der Strategie wirksam werden. Die große Herausforderung ist es also, die Unternehmensstrategie in die gesamte Organisation zu streuen und intensive Diskussionen dazu zu führen. Jeder Mitarbeiter muss sich darüber im Klaren sein, wie er seinen Beitrag leisten kann.

Beim Betrachten der Strategie-Schatzkarte entfaltet sich gewissermaßen eine Geschichte. Damit die Mitarbeiter sich damit identifizieren und die Stakeholder sich auf das Abenteuer einlassen, sind klare Umsetzungsprozesse wichtig. Rituale stellen sicher, dass die Objectives der Teams und Mitarbeiter zur Gesamtstrategie passen. Die Ziele müssen ständig bewertet, neu priorisiert und klar kommuniziert werden. Dazwischen stecken wir jedoch unsere gesamte Energie in die Umsetzung.

Nur wenn alle Mitarbeiter den Nordstern kennen, kann die gesamte Organisation im Sinne der Strategie wirksam werden.

Wo Konflikte auftauchen, versuchen wir, sie produktiv zu nutzen. So können zum Beispiel Zielkonflikte auf die Gestaltung der Gesamtstrategie zurückwirken und helfen, diese noch besser an die realen Gegebenheiten in unserer Organisation anzupassen.

Damit das gelingt, brauchen wir ein neues mitarbeiterzentriertes Betriebssystem. Das Engagement der Mitarbeiter (People Power) und die Unternehmensstrategie (Business Power) fließen hier zusammen. Die Business Mobilization Platform macht es möglich, dass die richtigen Mitarbeiter an den richtigen, zukunftssichernden Aufgaben arbeiten.

Ohne Strategie können Unternehmen auch in Zukunft nicht arbeiten. Die Strategien der Zukunft geben jedoch eher Orientierungspunkte vor, statt den genauen Weg aufzuzeichnen. Dieser Weg muss flexibel anpassbar sein. Denn in der VUCA-Welt können Autobahnen zur Sackgasse werden und Umwege zum Ziel führen. Die Strategiefindung läuft nicht mehr rein top-down ab, sondern sie bedient sich des kollektiven Wissens des Unternehmens. Durch Transparenz und intensive Kommunikation fließen verschiedene Stimmen mit ein. Ein mitarbeiterzentriertes Betriebssystem fördert das Alignment der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie und ist damit die Grundlage für eigenverantwortliches Arbeiten in agilen Teams.

Joachim Rotzinger
Joachim Rotzinger
Geschäftsführer Haufe Group

Joachim Rotzinger ist seit 2010 Geschäftsführer der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und seit 2012 Mitglied des Verwaltungsrats der Haufe-umantis AG.

Empfohlene artikel