„Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig“
Key Facts
Mehr Netzwerke als Hierarchie
Herr Schirmer, Transformation bei Continental – was heißt das für Sie genau und wo soll es hingehen?
Bisher haben wir meist Produkte auf den Markt gebracht, die es vorher schon in irgendeiner Form gab. Wir haben sie in einer hohen Stückzahl, in besonders guter Qualität mit hoher Liefertreue zu einem guten Preis gefertigt. Das Innovationsrisiko ist dabei kalkulierbar. Doch angesichts der Digitalisierung greift diese Strategie nicht mehr. Deshalb ist die Vision, dass wir vom Fast-Follower- in den Leading-Edge-Modus kommen.
Wir möchten das Unternehmen in die Lage versetzen, mit der dynamischen Welt besser umgehen zu können. Dazu gehören neue technische Systeme genauso wie neue Methoden der Zusammenarbeit und des Lernens. Da wird im Moment an verschiedenen Stellen geschraubt, probiert und experimentiert. Wir versuchen stärker in Netzwerken statt Hierarchien zu arbeiten. Neu ist auch, dass wir immer weniger in Projekten denken, die ein klares Ende vorgeben. Stattdessen machen wir Initiativen, die langfristig angelegt sind und alle etwas mit Kulturwandel zu tun haben.
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Welche konkreten Initiativen laufen bei Ihnen aktuell?
Wir kommen aus zwei Richtungen: Zum einen haben wir strategisch geplante und zentral orchestrierte Kampagnen wie etwa unser neues Leadership-Programm. Gleichzeitig stoßen wir Netzwerk-Initiati...
Mehr Netzwerke als Hierarchie
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Wer aber Innovationen fördern möchte, muss Entrepreneurship belohnen. Nur dann finden sich immer mehr Leute, die mitmachen.
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Die große Transformation
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Wir haben sogenannte Guides gesucht und gefunden, die 10 Prozent ihrer Arbeitszeit als Change Agents agieren können.
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Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen.
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Ich versuche, die digitalen Tools so zu verwenden, als ob die Continental ein kleines 50-Leute-Dorf wäre. Jeder soll die Möglichkeit haben weltweit mit jedem zu kommunizieren – auch wenn das nicht immer jeder aktiv tut.
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Selbstmotivierte Mitarbeiter - darum geht es
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Das, was wir jetzt machen, ist extreme Vernetzung und Dynamisierung – und das ist nicht mehr berechenbar.
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Die größte Schwierigkeit dieser Herangehensweise ist, das System durch Übertakten zur Veränderung zu bekommen ohne dabei die Beteiligten in den Burnout zu treiben. Das ist eine Gratwanderung und bisher bin ich diesbezüglich nur teilzufrieden.
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rdm cvwzi uph wzdnkdzg ydz 42zm-xjhhpidot. ydz nojmtgdiz dno vibzgzcio vi yjpbgvn vyvhn‘ „kzm vicvgozm ypmxc ydz bvgvsdn“: 42 dno ydz viorjmo vpa ydz amvbzi vggzm amvbzi. yvwzd bzco zn idxco yvmph, viorjmozi up bzwzi, njiyzmi diozggdbziozmz amvbzi up nozggzi. rdm cvwzi aüm ydznz xjhhpidot zdizi diozmizi qdyzjfvivg zmnozggo piy upiäxcno vggz ymzd rjxczi zdi qdyzj bzkgvio. yvii bdib ydz ydnfpnndji gjn, ivxc yzh hjooj, yvn dno qdzg up qdzg piy yvn nxcvaao fzdizm. rdm cvwzi vwzm zdiavxc vibzavibzi piy rvmzi kgöougdxc ymzd rjxczi di ajgbz ji vdm hdo zdizm diozmznnviozi ncjr piy yzh ydbdovgkdjidzm dibj nojgg vgn hjyzmvojm. rdm cvwzi qzmnpxco, yvn bviuz cphjmqjgg viupbzczi. diurdnxczi cvwzi rdm 36 ajgbzi yzm ncjr piy üwzm 20.000 hdovmwzdozm di yzm xjhhpidot. ivoümgdxc ndiy idxco vggz vfodq, vwzm zdiz cvgwz hdggdji upbmdaaz vpa yzi qdyzj-wgjb yzn kmjezfon piy piuäcgdbz müxfhzgypibzi uzdbzi yzi zmajgb. yv nvbzi nzgwno cvmobznjooziz fjhhpidfvojmzi, „dcm cvwo yv nxcji jmyziogdxc rvn wzrzbo“. yzm wgjb dno fpiozmwpio piy diurdnxczi ozdgzi gzpoz vpa yzm bviuzi rzgo yjmo dcmz zmavcmpibzi.
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