Agile Steuerung im Professional Service
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Agile Management jenseits der Softwareentwicklung
Agilität nur in der Softwareentwicklung? Das gilt schon lange nicht mehr. Agile Methoden kommen auch in ganz anderen Bereichen zur Anwendung. Zum Beispiel im Professional Service von Haufe-umantis. „Wir standen vor der Frage, wie wir parallel zu den laufenden Kundenprojekten unsere strategische Neuausrichtung vorantreiben“, erklärt Axel Singler, Chief Customer Success Officer und in dieser Rolle für den Professional Service beim Softwareanbieter verantwortlich. „Mit dem Thema Agilität hatte ich mich schon länger beschäftigt. Scrum und andere Methoden waren mir bekannt. Aber vor drei Jahren bin ich dann auf das SAFe Framework gestoßen“, so Singler. „Es dient dazu, nicht nur einzelne Teams, sondern ganze Bereiche bis hin zu einem kompletten Unternehmen agil zu organisieren“, erläutert Thiébault Brandt, inzwischen Owner der PS Operational Service Community und damit mit den weiteren Community-Mitgliedern quasi „Gralshüter“ der neuen Organisation.
Wir haben Lego gespielt, Post-its geklebt - doch richtig weitergekommen sind wir nicht. Wir mussten etwas radikal Neues probieren.
Vor dem Einstieg ins agile Zeitalter hatte Axel Singler mit seiner Mannschaft versucht, Bestandsgeschäft und strategische Initiativen eher klassisch zu optimieren: „Rund 30 Prozent unserer Arbeitszeit wenden wir für interne Aufgaben auf, den Rest arbeitet das Team in Kundenprojekten.“ Das lief irgendwann nicht mehr richtig rund. Damals hatte Singlers Bereich drei Teamleiter. Er und die Kollegen haben mit und ohne Mitarbeiter zahlreiche Meetings und Workshops veranstaltet, „wir haben Lego gespielt und Post-its geklebt und andere Design Thinking Instrumente eingesetzt“. „In jedem Review mussten wir uns dann eingestehen, dass kaum etwas vorangegangen war. Entweder waren die Themen zu komplex oder zu unkonkret. Oder es fehlte schlicht die Priorität in der Umsetzung, weil ´mal wieder´ ein wichtiges Kundenprojekt dazwischengekommen war“, erklärt Singler. Die Frustration war bei allen hoch. Als dann zwei der Teamleiter das Unternehmen verlassen hatten, bot sich die Gelegenheit. „Anstatt in alte Muster zurückzufallen und erneut Teamleiter einzustellen, haben wir als Team entschieden es mit SAFe zu probieren“, so Brandt. Wenn es schiefgegangen wäre, hätten wir ja immer noch zwei neue Teamleiter einstellen können“, ergänzte Singler mit einem Augenzwinkern.
Der ganze Bereich arbeitet agil
In SAFe gibt es Communities und Gilden, welche spezifische Themen verantworten. „Als erstes bildeten ein paar Mitarbeiter eine Community, die untersucht hat, wie SAFe auf die Bedürfnisse des Professional Service angepasst werden konnte“, so Brandt, der dann im weiteren Verlauf zum Community Owner gewählt wurde (Community Owner verantworten die inhaltlichen Aspekte einer Community, sind aber nicht Vorgesetzte der Community-Mitglieder). Um die Neuausrichtung zu begleiten, hat sich die Mannschaft intern einen Scrum-Master aus einem anderen Bereich ausgeliehen. Parallel wurden möglichst viele Mitarbeiter im Standard-SAFe-Ansatz trainiert.
Seit März 2018 hat das Professional Service Team nun mehrere Perioden durchlaufen. „Das hat gut funktioniert. Einige Punkte sind noch offen, aber wir haben sie identifiziert und die Organisation lernt kontinuierlich“, sagt Axel Singler. Die Transparenz über die Aufgaben und zählbare Ergebnisse seien zwei der wichtigsten Folgen der Neuorganisation.
Es ist uns gelungen, bei den Kolleginnen und Kollegen ganz neue Potenziale zu erschließen.
Mittlerweile gibt es sieben Communities, die sich selber gebildet haben (Sales, Finance und andere). Jede Community hat einen Community Owner. Sie bilden das Steering Commitee für den Bereich Professional Services. „Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist gestiegen, das Commitment aller ist hoch. Die Selbstorganisation funktioniert“, resümiert Thierry Lutz, der als einer der früheren Teamleiter die Umorganisation aktiv unterstützt hat. Und er ergänzt: „Es ist uns wirklich gelungen, ganz neue Potenziale der Kollegen und Kolleginnen zu erschließen.“ Wichtig ist Singler auch dieser Aspekt: Das Wissen zum jeweiligen Thema liegt jetzt in den Communities, es ist nicht mehr personalisiert. Und geht damit nicht mehr ganz oder teilweise verloren, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.
Communities und Gilden
Neben dem Steering Commitee gibt es eine Gilde. „In ihr sind die Projektleiter verbunden“, so Brandt. Aufgabe der Gilde ist das Staffing der Kundenprojekte und die Sicherstellung der korrekten Auslastung der einzelnen Mitarbeitern.
Die Struktur aus Communities und Gilde hat Professional Services bei Haufe-umantis nach Aussage von Axel Singler effektiver und produktiver gemacht. „Der Durchsatz hat sich wahrnehmbar erhöht. Wir sind schlicht schneller geworden.“ Die Communities arbeiten in Vier-Wochen-Sprints. Wie oft sie sich treffen, ist ihnen freigestellt. Das unterscheidet sich von Community zu Community. Die Community Owner sind verantwortlich dafür sicherzustellen, dass die geplanten Aufgaben in einem Sprint erledigt werden.
Einmal im Quartal kommen alle Communities zum sogenannten Programm Increment zusammen. Dieses dient dazu, Aufgaben zu priorisieren. Die Communities nehmen sich dann die Tasks, die sie übernehmen wollen, und planen die kommenden Monate. Vor diesen Quartalstreffen kommt das Project Management Board (PMB) zusammen. Die Community Owner und Axel Singler nutzen dieses Meeting zur Priorisierung der einzelnen Aufgaben (Epics) welche durch Mitarbeiter der Haufe-umantis adressiert wurden. Einmal im Monat gibt es einen virtuellen Sprint Review, damit alle sehen können, ob der Bereich noch on track ist oder ob etwas angepasst werden muss.
Die Communities arbeiten in Vier-Wochen-Sprints. Wie oft sie sich treffen, ist ihnen freigestellt.
Die neue Organisation bedeutet damit auch eines ganz besonders: Kommunikation. Die Mitarbeiter müssen miteinander reden. „Das ist schon aufwendig, aber das Regelwerk schafft ein Alignment aller Mitarbeiter auf die wichtigen Themen“, so Singler.
Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg
„Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis sehr positiv ist“, meint Axel Singler. „Die neue Struktur stellt sicher, dass das Tagesgeschäft die internen Aufgaben und Themen nicht beiseite schiebt oder auffrisst.“ Die Mitarbeiter stehen in großer Mehrheit hinter der neuen Organisationsform. Einige hadern damit, weil es auch bei vermeintlich kleinen Themen teilweise mühsam ist, zu einem Ergebnis zu kommen. Aber die meisten erkennen, dass es ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu positionieren und Themen voranzutreiben. „Jeder kann wirksam werden“, so Singler. „Für mich ist das Schönste: Nicht mehr der Chef dekretiert im Detail. Ich kann mich auf das Setzen der Rahmenbedingungen fokussieren. Die Themen werden im Team beschlossen und vorwärts entwickelt.“
