So trägt HR zur Agilität bei

Der Begriff „Agilität“ ist derzeit Thema in vielen Publikationen und auf zahlreichen Veranstaltungen prominent vertreten. Zentraler Ausgangspunkt bei der Beschäftigung mit Agilität ist in der Regel, dass durch die Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft die Unsicherheit und Komplexität für Unternehmen steigt. Immer häufiger wird dieser Gedanke begleitet von Überlegungen zu der Art, wie Menschen in Zukunft arbeiten wollen (Stichwort „New Work“). Agilität gilt dabei als essenzieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit unter diesen (veränderten) Bedingungen und soll damit letztlich das Überleben eines Unternehmens sichern.

In diesem Beitrag gehen wir der Frage nach, welche Rolle konkret das Personalmanagement (Human Ressource Management, HR) einnehmen kann, um Agilität im Unternehmen zu befördern. Wo und wie kann HR unterstützend für eine agile Organisation wirken?

Agilität gilt als essenzieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit unter diesen (veränderten) Bedingungen und soll damit letztlich das Überleben eines Unternehmens sichern.

Gestaltungsmöglichkeiten durch HR

Auf dem Weg zu einer agilen Organisation zeigen sich für HR mehrere Ansatzpunkte. Diese ergeben sich aus der zentralen Unterstützungs- und Gestaltungsrolle, die HR im Unternehmen innehat, denn bei HR laufen vielfältige Prozesse (wie zum Beispiel Gehaltsabrechnung, Rekrutierung, Personal- und Führungskräfteentwicklung, Mitarbeitergespräche) zusammen. Aus unserer Studie lassen sich die folgenden drei Unterstützungsbereiche von HR identifizieren:

• Begleitung und Beratung von Mitarbeitenden und Führungskräften;
• Anpassung und/oder Weiterentwicklung von (klassischen) Personal- und Führungsinstrumenten;
• Aufklärungsauftrag, Vorbild- und Schutzfunktion.

Diese drei Ansatzpunkte beschreiben eher gestalterische Aufgaben und Funktionen von HR. Nichtsdestotrotz ist als Befund aus unseren Fallstudien festzuhalten, dass HR in der Zuschreibung der Interviewten nach wie vor auch eher administrative Aufgaben (wie zum Beispiel Abrechnung) wahrnehmen wird. Allerdings ergeben sich in den nach (mehr) Agilität strebenden Unternehmen – gerade auch in kleineren Unternehmen – für HR zunehmend diese gestalterischen Möglichkeiten, die wir im Folgenden näher aufzeigen werden.

HR mit Beratungskompetenzen

Unsere Interviewpersonen sehen HR im agilen Kontext zunehmend in einer begleitenden, beratenden, unterstützenden und entwickelnden Rolle auf dem Weg zur agilen Organisation (siehe Abbildung „Rolle von HR im agilen Kontext“). So stellt eine Interviewperson aus HR fest: „Wir sind jetzt schon weg von dem klassischen Abwickler, Personalabwickler, hin zum Berater.“ Dies betrifft die Begleitung und Beratung sowohl von einzelnen Beschäftigten und Teams als auch von Führungskräften. Neben Beratung hinsichtlich Arbeitsplatz- und Arbeitsraumgestaltung spielen beispielsweise mögliche Veränderungen in den Personalauswahlprozessen eine Rolle. Demnach sollte die Entwicklung hin zu einer stärkeren Einbindung von Teammitgliedern bei der Auswahl künftiger Kolleginnen und Kollegen – oder gar die Federführung des Teams im Auswahlprozess – von HR begleitet und unterstützt werden.

Auf dem Weg zu einer agilen Organisation zeigt sich in unserer Studie die Rolle der Führungskräfte als ein zentraler Aspekt: Führungskräfte können durch ihr Handeln und Verhalten sowohl hemmend als auch fördernd auf Agilität im Unternehmen wirken. Eine Aufgabe von HR sehen unsere Interview-personen entsprechend darin, Führungskräfte, beispielsweise im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung, zu unterstützen. Im agilen Setting sollten Führungskräfte demnach darin bestärkt werden, sich von einem häufig nach wie vor klassisch-hierarchisch geprägten Rollenverständnis zu lösen und sich zunehmend eine Rolle der Begleitung und Befähigung von Menschen zu erarbeiten. Ein Interviewpartner fasst zusammen: „Diese strenge Hierarchiedenke, das ist etwas, das aus meiner Sicht ganz klar hinderlich ist [für Agilität].“

HR-Instrumente neu denken

Unsere Studienergebnisse machen deutlich, dass diese Bemühungen nach Einschätzung und Erfahrung unserer Interviewpersonen durch entsprechende Personal- und Führungsinstrumente flankiert – und nicht konterkariert – werden müssen. Daher stellt die kritische Überprüfung und gegebenenfalls Neujustierung (oder in Einzelfällen Abschaffung) von Personal- und Führungsinstrumenten einen gestalterischen Ansatzpunkt für HR dar. Unter dem Gesichtspunkt Agilität sollten demnach beispielsweise bestehende Vergütungsmodelle, Karrierewege, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen in zahlreichen Fällen nicht unverändert bestehen bleiben. Von den in der Abbildung „Ausgewählte HR-Instrumente“ dargestellten Instrumenten werden im Folgenden Beispiele herausgegriffen.

So sind nach dem Dafürhalten unserer Interviewten klassische Vergütungsmodelle mit (individuellen) Zielvereinbarungen und Boni nicht mehr zeitgemäß beziehungsweise umsetzbar: Im Setting einer agilen Organisation wird innerhalb von Teams in kurzen Zyklen – und idealerweise bereichsübergreifend – zusammengearbeitet. Zielvereinbarungen mit beispielsweise einem Zeithorizont von einem Jahr und einer individuellen erfolgsabhängigen Vergütung stehen diesen Zielsetzungen diametral entgegen. An dieser Stelle sollte daher nach Ansicht der Interviewten über eine Abschaffung oder die Änderung in Teamziele, Abteilungs- oder Unternehmensziele und entsprechende Boni nachgedacht werden. Ein Interviewpartner emp­fiehlt überdies: „Trennung von individuellen Zielen und Gehalt. Ich glaube die ist extrem wichtig als Motivationsförderung.“  Auch die klassischen hierarchiebezogenen Karrierewege sollten nach Ansicht der Interviewten überdacht und Alternativen wie Fachkarrieren oder Weiterbildungen als Entwicklungsmöglichkeiten angeboten werden. Mitarbeitende sollten demnach die Möglichkeit bekommen, sich persönlich, fachlich und inhaltlich weiterzuentwickeln. Ausschlaggebend für die konkrete Um- und Ausgestaltung der (neu justierten) Instrumente sind natürlich die konkreten Bedarfe und Rahmenbedingungen im jeweiligen Unternehmen. 

Aufklärung, Vorbild und Schutz

HR kann nach Ansicht unserer Interviewpersonen Agilität zudem dadurch befördern, dass Aufklärung zum Thema Agilität betrieben wird und damit mögliche Vorurteile sowie Widerstände abgebaut werden. Die Interviewten sehen HR hier in einem starken Austausch mit anderen Unternehmensbereichen und als mögliche Informationsbroker.

Ergänzend kann (oder sollte) HR selbst eine Vorbildfunktion in Sachen Agilität einnehmen – sei es bei der agilen Haltung (zum Beispiel ein wertschätzender Umgang) oder der Nutzung agiler Methoden und Praktiken (wie Sichtbarmachung/Visualisierung von Prozessen). So reflektiert eine Interviewpartnerin aus HR: „Wir müssen eigentlich dieses ,Virus’ [Agilität] im Haus verbreiten.“ In Unternehmen, die bereits agile Strukturen etabliert haben, gilt HR daher manchen Interviewpersonen auch als Bewahrer einer agilen Kultur. Bei Unternehmen, die sich in der agilen Transformation befinden, muss eine agile Kultur hingegen erst entwickelt werden; diese kann nach Einschätzung von Interviewten zu einem Teil von HR vorangetrieben und geprägt werden.

Agilität bedeutet auch ein Stück weit Verlust von Sicherheit.

(Mehr) Agilität im Unternehmen führt zu einer veränderten Arbeitsweise und nimmt nach Ansicht der Interviewten daher HR in die Pflicht, Teams zu entwickeln und bei Bedarf Mitarbeitende zu schützen und Lösungsmöglichkeiten zu finden. An dieser Stelle ist zu bedenken: Nicht jede Person, egal ob mit oder ohne Führungsverantwortung, möchte oder kann agil arbeiten. Weiterhin können nicht nur bei Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung (Verlust-)Ängste im Hinblick auf die möglichen, oben skizzierten Veränderungen bei Personal- und Führungsinstrumenten bestehen. HR sollte daher nach Ansicht unserer Interviewpersonen eine unterstützende Rolle einnehmen und die Organisation und ihre Mitglieder abholen und begleiten, denn „Agilität bedeutet auch ein Stück weit Verlust von Sicherheit“.

(Selbst-)Vermarktung betreiben

Die im Vorangegangenen skizzierten, an agile(-re) Rahmen angepassten Personal- und Führungsinstrumente sowie agile(-re) Praktiken und Arbeitsweisen können von HR bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften genutzt und offensiv vermarktet werden; denn „[wir müssen uns] auf den Markt stellen und sagen, warum es toll ist, bei uns zu arbeiten“, so eine Interviewpartnerin. Durch eine professionelle und authentische Kommunikation dieser gegebenenfalls attraktivitätssteigernden Merkmale bei den entsprechenden Zielgruppen (insbesondere in Engpassbereichen wie zum Beispiel IT-Fachkräften) kann HR einen wesentlichen, wenn auch eher indirekten Beitrag zur Förderung von Agilität im Unternehmen leisten.

Um diese verschiedenen Gestaltungs- und Unterstützungsmöglichkeiten wahrnehmen zu können, ist für HR in einigen Unternehmen jedoch noch eine gehörige Portion interner Selbstvermarktung vonnöten. So zeigt sich in unserer Studie, dass zwar auch eine Vielzahl der Interviewpersonen außerhalb HR – auch aus der Geschäftsführung – einen Teil der (künftigen) Arbeit von HR in der Schaffung und Gestaltung von Rahmenbedingungen sieht, die Agilität ermöglichen und unterstützen. Bei anderen Interviewpersonen außerhalb von HR besteht gleichzeitig jedoch Skepsis bezüglich des gestalterischen Beitrags von HR auf dem Weg zur agilen Organisation. In diesen Fällen müsste HR hier daher – sofern es nicht nur administrativ wirken, sondern auch gestalterisch tätig werden wollte – noch Überzeugungsarbeit leisten und die eigenen Kompetenzen in den oben skizzierten Feldern deutlich machen.

Agilität fördern – und erhalten

In der Aprilausgabe 2017 des Personalmagazins haben wir bereits skizziert, dass in unserer Studie den nach innen wirkenden Vorteilen von Agilität – wie insbesondere eine (veränderte) Führung mit mehr Offenheit und Transparenz sowie damit verknüpft eine (veränderte) Fehlerkultur – ein noch größeres Gewicht beigemessen wurde als den marktbezogenen, extern wirkenden Vorteilen von Agilität. In der Studie zeigen sich auch immer wieder unternehmenskulturelle Aspekte als Dreh- und Angelpunkt; insbesondere für eine (ganzheitliche) Verstetigung agiler Arbeits- und Denkweisen scheinen ein entsprechend verändertes Verständnis und Verhalten hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung entscheidend.

HR kann in seiner Schnittstellenfunktion eine Schlüsselrolle einnehmen – sowohl im Hinblick auf die Unternehmenskultur als auch konkreter auf eine veränderte Rolle der Führungskraft. HR kann und sollte hierzu die agile Vision einer Organisation mittragen, unterstützen und integrativ gestalten – indem Rahmenbedingungen geschaffen werden, die agiles Arbeiten ermöglichen und befördern. In diesem Zusammenhang gilt es für HR insbesondere, klassische Personal- und Führungsinstrumente neu zu denken und zu entwickeln. HR sollte hier jedoch die Organisation und ihre Mitglieder abholen und begleiten. Besonders herausfordernd dürfte dabei für HR sein, dass es in den Unternehmen vermutlich unterschiedliche Grade an Agilität in verschiedenen Teilen des Unternehmens geben dürfte. Daher kann vermutet werden, dass HR zukünftig eine Bandbreite alternativer Personalinstrumente – von klassisch bis agil – zur Verfügung stellen muss, die den unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Unternehmensteile entsprechen und doch einer gemeinsamen Logik folgen. Genau zu prüfen gilt es zudem, ob und zu welchem Grad für eine Organisation agile Methoden und Praktiken sinnvollerweise infrage kommen. Agilität ist womöglich nicht für alle Unternehmen oder Unternehmensbereiche zielführend und sollte grundsätzlich nicht als eine Art Allheilmittel missverstanden werden.

Ständiger Reflexionsprozess

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation dauert – und andauert: „Becoming and maintaining an agile organization is not easy. It is a journey, perhaps without an end“, wie ein Forschungsteam an der John Molson School of Business der Concordia University in Montreal, Kanada, in seiner aktuellen Publikation „The challenges of organizational agility“ schreibt. Nicht nur Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation, sondern auch bereits (sehr) agile Organisationen sind gehalten, in einen ständigen Reflexionsprozess einzutreten, was bestehende Verhaltensmuster angeht.

Paradox erscheint vordergründig das Ergebnis unserer Studie, dass Agilität zunächst über die Hierarchie angestoßen werden muss. Um den Weg zur agilen Organisation erfolgreich zu gehen, benötigt auch dieser Veränderungsprozess, wie es eine Interviewperson auf den Punkt bringt, „auf jeden Fall ein ganz starkes und ehrliches und ernstes Commitment der Geschäftsführung. Und ein Durchhaltevermögen auch der Geschäftsführung. Auch wenn Fehler passieren und es nicht so läuft, die dürfen nicht umfallen, sonst war es das.“

Neue Rollenbilder und neues Selbstverständnis für HR?

HR kann, wie oben beschrieben, einen Beitrag auf diesem Weg leisten – vermutlich braucht es dazu angepasste Personalinstrumente, die eigene Vorbildrolle, eine gewisse Selbstvermarktung und letztlich einen Beitrag zur Unternehmenskultur. Die neuen Herausforderungen legen gegebenenfalls auch ein neues Selbstverständnis und neue Rollenbilder in HR nahe. Womöglich liegt in der immer häufiger anzutreffenden Rolle des Agile Coach ein Vorbote für diese Entwicklung, denn hier scheinen die Dimensionen der Personal- und Organisationsentwicklung in agilen Unternehmen neu definiert wieder zusammenzulaufen. Es bleibt auf jeden Fall spannend für HR.

Dieser Beitrag ist erstmals erschienen im Personalmagazin 8/2017.