Brandbrief an die Brandbriefschreiber

Verantwortung geht hin und her, Entscheidungen werden vertagt

Ein Dokument des Scheiterns! Der Bahnchef Richard Lutz wendet sich in einem öffentlich gewordenen Brandbrief an seine Führungskräfte und beklagt: „Die aktuelle Situation zeigt, wie breit und tief unsere operativen Schwächen gehen und wie grundlegend wir uns verändern müssen, um die notwendige Leistungsfähigkeit im Sinne unserer Kunden zu erreichen.“ Der Staatskonzern verfehlt Gewinnziele, rutscht in der Pünktlichkeit weiter ab und kommt in seinen Modernisierungsprojekten nicht voran.

Da reibt man sich die Augen. Vor allem wenn man weiterliest. Als Gründe für die Leistungsschwäche nennt der Bahnchef, der zugleich Finanzvorstand ist, dass Verantwortung hin- und hergeschoben wird, Entscheidungen verschleppt oder delegiert werden und Geschäftsfelder gegeneinander statt miteinander arbeiten. Sein verzweifelter Appell: „Je größer die Not, umso enger müssen wir zusammenrücken.“

Haben sich Chefs schon einmal gefragt, warum die Dinge laufen, wie sie laufen?

In der Tat. Aber warum erst jetzt? Die hier beschriebenen Probleme sind lange bekannt, viele können Bahnreisende tagtäglich hautnah erleben und die Fehleranalyse könnte aus jedem Besinnungstext rund um Neues und gar nicht so Neues Management herauskopiert sein: Silos aufbrechen, Kunden in den Mittelpunkt stellen, Verantwortung stärken, Gemeinschaft leben.

Die Deutsche Bahn ist kein Einzelfall

Die Bahn zeigt auf drastische Weise, was wir in vielen Projekten erleben. Das Management kreist um sich und die Organisation, der Kunde verschwindet hinter Kennzahlen, und die Mitarbeiter machen alles falsch – jedenfalls in den Augen ihrer Vorgesetzten. Was für ein Desaster. Vor allem, wenn man all die hehren Floskeln dagegenhält, mit denen dieselben Führungskräfte dem Zeitgeist folgend ihre Unternehmen fluten: Agilität, Kundenzentrierung, Selbstorganisation, Talentförderung und so weiter.

Haben sich diese Chefs schon einmal gefragt, warum die Dinge laufen, wie sie laufen? Wir stellen diese Frage in unseren Kundenprojekten immer. Und sind dabei zur Überzeugung gelangt: Die Menschen in Unternehmen – vom Vorstand bis zum Werker – verhalten sich so, wie sie sich verhalten, weil das System, in dem sie gefangen sind, sie dazu verleitet.

Woran das System krankt

Konkret bedeutet das: Der Kunde ist nur ein Portemonnaie, aus dem es sich zu bedienen gilt. Seine Bedürfnisse und Probleme sind vor lauter Organisationsballast nicht mehr im Blick. Ein negatives Menschenbild – „unselbständig, lethargisch, kopflos“ – zersetzt die Zusammenarbeitskultur im Unternehmen. Und Führungskräfte tun das, was ihr Überleben in diesen Verhältnissen sichert: Prozesse optimieren, Risiken minimieren, die eigene Karriere fördern.

Die Menschen in Unternehmen – vom Vorstand bis zum Werker – verhalten sich so, wie sie sich verhalten, weil das System, in dem sie gefangen sind, sie dazu verleitet.

So fahren die Unternehmen bei zunehmender Dynamik vor die Wand. Und das trotz aller Appelle, die zusammenschweißen sollen, aber in Wirklichkeit spalten.

Dagegen hilft nur:

• am System, das Menschen konditioniert, arbeiten, statt, wie so häufig, am Menschen zu arbeiten und im System zu schrauben und zu optimieren
• Denken und Handeln übereinbekommen statt immer gleiche modische Parolen zu ventilieren und schädliches Verhalten zu incentivieren
• Gemeinschaft über Hierarchie- wie Bereichsgrenzen hinaus schaffen statt sich Verantwortung wie eine heiße Kartoffel gegenseitig zuzuschmeißen
• den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen statt permanent der Organisation mit ihren selbst geschaffenen Notwendigkeiten zu huldigen.

Und das in echt, nicht nur in Powerpoints und Strategiepapieren. Schluss mit der Endlosschleife des Change- und Optimierungsgequatsches! Organisationen müssen eine gemeinschaftliche, sinngetriebene Perspektive einnehmen.

Transformation auf drei Ebenen

Es braucht eine Transformation in unseren Unternehmen auf drei Ebenen: Von Geschäftssystemen, von Haltung und Verhalten. Und die gelingt nach unserer Überzeugung und Erfahrung, indem man die Lösung in echter gemeinschaftlicher Haltung mit den Mitarbeitern sucht, statt diese direkt oder indirekt zum Problem zu erklären.

Konkret sieht das dann so aus: Nehmen wir ein Projekt bei einem süddeutschen Automobilhersteller. Bei dem war das Kontinuierliche Verbesserungswesen zum Erliegen gekommen. Ideen wurden von Mitarbeitern in Formulare gepackt, in dafür vorgesehene Briefkästen versenkt und nie wieder aufgefunden. Experten bearbeiteten sie in einem Hinterzimmer ohne Leidenschaft und Kenntnis der Zusammenhänge. Mehr Entfremdung geht nicht.

Vom rückwärtsgewandten KVP zum vorwärtsgewandten KTP

Dem hat eine gemischte Gruppe von Mitarbeitern aller Hierarchiestufen unter unserer Mitwirkung ein Ende bereitet. Gemeinsam haben diese Menschen das Problem analysiert, Lösungen entworfen, getestet, verworfen, weiterentwickelt. Daraus wurde dann, was jetzt im Unternehmen „Kontinuierlicher Transformations-Prozess“ (KTP) heißt.

Nicht mehr die verzweifelte Suche nach Ideen steht im Vordergrund von KTP, sondern deren pragmatische und marktorientierte Umsetzung. Nämlich durch eben jene gemischten Gruppen, die sich einer Herausforderung verschreiben: ganz ohne Direktive von oben oder die Weisheit von externen Beratern, aber immer mit Fokus darauf, was der Kunde und der Markt fordern. Der Blick ist immer nach vorne gewandt – und nicht wie im KVP auf die Optimierung im System, auf die Auseinandersetzung mit Fehlern der Vergangenheit. Gemischte Gruppen finden sich nun laufend zu spezifischen Fragestellungen zusammen. Koordiniert wird das vom Inhouse-KTP-Team.

Schluss mit dem ritualisierten, zersetzenden Blame Game

Beim selben Unternehmen ist in einem vergleichbaren Prozess auch die so genannte „Shopfloor-Besprechungslandschaft“ gestürzt worden. Dieses Ritual ermittelte tagtäglich Fehler und Abweichungen im Fertigungsprozess, kostete den Meister nahezu seinen kompletten Tag, führte zu Endlosschleifen aus Anschuldigungen und Rechtfertigungen und war Machtinstrument und Bürokratiemonster in einem. Dem Kunden und der Fertigungsexzellenz diente es allerdings nur sehr begrenzt.

Manager und Mitarbeiter sollten AM System arbeiten statt weiter IM System angstinduzierten Stillstand und Zynismus zu produzieren.

Die Mitarbeiter haben diese Rituale gemeinsam mit ihren Fach- und Führungskräften untersucht, kraftvoll verändert und damit Zeit, Inspiration und Zusammenhalt gewonnen. All das fließt nun in die Bewältigung von Gegenwarts- und Zukunftsaufgaben ein.

Statt Brandbriefe zu schreiben, wenn es zu spät ist, sollten die Menschen (Manager und Mitarbeiter) im Unternehmen rechtzeitig Brandschutz betreiben. Sie sollten AM System arbeiten statt weiter IM System angstinduzierten Stillstand und Zynismus zu produzieren. Sie sollten weiterhin gemeinschaftlich Brandherde identifizieren und eliminieren, die von verkrusteten Strukturen, toxischen Menschenbildern und kundenvergessenem Verhalten herrühren.

Alles, was sie dazu brauchen, haben sie im Haus: sich selbst und den jedem Menschen innewohnenden Hang, Sinnvolles zu tun. Das Zusammenrücken kann, nein muss heute beginnen. Bei der Bahn wie überall sonst.