Innovation Agilität

Zielvereinbarungen im agilen Unternehmen – geht das überhaupt?

Lange Zeit galt „Management by Objectives“ als Königsweg. In Zeiten von immer kürzeren Produktzyklen, bewegten Märkten und Minimum Viable Products geraten Jahresziele jedoch ins Wanken. Kann Führen nach Zielen im agilen Umfeld überhaupt funktionieren?

Mit OKR bekommen Teams und Unternehmen Wind in ihr Segel.
Mit OKR bekommen Teams und Unternehmen Wind in ihr Segel.

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige

Vor kurzem saß ich mit einem Kollegen beim Mittagessen und wir kamen auf meinen Artikel zur Feedbackkultur zu sprechen. Grundsätzlich war er mit meiner Ansicht zur Bedeutung von Feedback einverstanden. Doch dann kam der Einwand: Wenn Feedback der Wind in den Segeln der Veränderung ist, woher weiß ich, dass ich in die richtige Richtung segle? Daraus entstand eine Diskussion über Feedback, Ziele, Performance Management und was das für Führung in agilen Unternehmen bedeutet. Gleich vorweg: Ohne Ziele bleibt Feedback kontext- und damit wertlos. Jede Führungskraft kennt „Management by Objectives“ (MbO), doch gerade im agilen Umfeld stößt „Führen nach Zielen“ immer häufiger an seine Grenzen. Das System braucht dringend ein Update! Bei der Haufe Group testen wir daher die Methode OKR in einzelnen Abteilungen und Projekten.

Gerade im agilen Umfeld stößt „Führen nach Zielen“ immer häufiger an seine Grenzen.

OK... Resultate!

Das Akronym OKR steht für „Objectives and Key Results“. Die Grundidee hinter dieser Management-Methode ist ganz einfach: Zu jedem Ziel (Objective) werden vier bis fünf messbare Schlüsselergebnisse – die Key Results – definiert. Anhand dieser werden in regelmäßigen Abständen die Erfolge bewertet und neue OKR definiert. Ein großer Vorteil dieser Methode ist die Kombination eines qualitativen Werts (Objective) mit quantitativen Größen (Key Results). Damit können Unternehmen aus einer mitunter schwer fassbaren Vision für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Ergebnisse ableiten. Ein (fiktives) Beispiel: Ein Unternehmen für Büroeinrichtungskonzepte hat das Objective, in Deutschland als Kompetenzführer für ergonomische Arbeitsplatzgestaltung wahrgenommen zu werden. Dazu passende Key Results könnten sein:

  • Gewinnung von fünf Referenzkunden und Erstellung von Video-Case-Studies mit diesen bis Ende des nächsten Quartals
  • Steigerung des Bekanntheitsgrades („Top of Mind“) bei Ansprechpartnern in Unternehmen mit > 500 Mitarbeitern um 10 % bis Ende des nächsten Quartals
  • Verbesserung der Online-Sichtbarkeit des firmeneigenen Blogs zum Thema Ergonomie am Arbeitsplatz um 15 % im nächsten Quartal 

An diesem (unperfekten) Beispiel sehen wir schon, wie schwierig die Definition von Zielen und Key Results ist. Doch die perfekte Definition gibt es nicht – viel wichtiger ist es eine gemeinsame Übereinkunft zu schaffen, um ins Machen zu kommen. 

Die große Herausforderung bei OKRs liegt in der Abstimmung zwischen Big Picture und Individual- oder Teamzielen.

Wie läuft die Festlegung von OKR ab?

Die OKR definieren immer das „Was“, aber nicht das „Wie“. Das heißt, sie geben ein Ziel vor und legen die geeigneten Messgrößen fest. Die Wahl des Weges zu diesem Ziel ist jedoch offen. Oft werden Objectives auf Unternehmensebene von der Geschäftsführung festgelegt und dann für jedes Team übersetzt. Genauso gut können OKRs aber auch Bottom-Up definiert werden – oder im Netzwerk definiert werden. Die große Herausforderung bei OKRs ist es, die Abstimmung zwischen „Big Picture“ und Individual- bzw. Teamzielen zu schaffen.

Jeder Mitarbeiter fragt sich, was er in seinem Wirkungskreis tun kann, um zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Diese individuellen Ziele wirken dann auf die Projekt- und Unternehmensebene zurück. Im vorab festgelegten Zeitraum sollte jeder Mitarbeiter an höchstens drei Objectives mit je maximal fünf Key Results arbeiten. Damit wollen wir den Blick auf die wirklich wichtigen Aufgaben schärfen.

... und was ist jetzt neu daran?

Eines ist klar: Mit Zielen wurde schon immer geführt. OKR sind also nicht wirklich neu. Neu ist jedoch, dass der Zeitrahmen bei OKR im Gegensatz zu MbO deutlich kürzer ist. Mitarbeiter erhalten nicht nur einmal im Jahr Feedback vom Chef. Stattdessen werden OKR alle zwölf Wochen überprüft und eventuell neu definiert. So passen sie wesentlich besser zu einem agilen Mindset: Ziele und Ergebnisse werden regelmäßig hinterfragt und Richtungsänderungen sind recht flexibel möglich: Ein Team, das sich nach OKR richtet, kann rasch auf geänderte Marktanforderungen reagieren.

„You can’t be bold with mediocre goals!“

Idealerweise sind OKR transparent für alle einsehbar. So kann jeder Mitarbeiter erfahren, woran seine Kollegen arbeiten. Er hat aber auch im Blick, wo die Reise seines Unternehmens hingeht. Das schafft Identifikation – jeder weiß, wie die eigene Arbeit und die der Kollegen zum Unternehmenserfolg beiträgt. Und ändert sich unterwegs die (strategische) Richtung, können OKR relativ kurzfristig angepasst werden.

OKR vs. MbO – Paradigmenwechsel oder alter Wein in neuen Schläuchen?

Unsere bisherigen Erfahrungen zeigen, dass OKR einige Vorteile gegenüber MbO bieten. Das heißt aber nicht, dass MbO grundsätzlich falsch ist. Ganz im Gegenteil, es hat seine Berechtigung – bloß wird es viel zu oft falsch angewandt. Zum Beispiel durch „falsche“ Ziele oder mangelnde Qualitätssicherung. Solche „falschen“ Ziele werden bei MbO zum Beispiel durch die Kopplung an einen Bonus begünstigt. Die Mitarbeiter denken dann nicht an ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, sondern wollen Ihre Ziele so leicht erreichbar wie möglich setzen. Das ist nachvollziehbar, aber: „You can’t be bold with mediocre goals!“ Bei OKR rückt man daher von der Kopplung von Zielerreichung und Bonus ab. Als optimale Zielerreichungsquote bei OKR gelten 75 %. Das System soll Mitarbeiter und Teams dazu motivieren, sich fordernde und unbequeme Ziele zu setzen.

Man kann vielleicht zusammenfassen: MbO ist ein eher langfristiges und auf Jahresziele ausgerichtetes System. OKR hingegen funktionieren in kürzeren Zyklen und eignen sich für Teams, die Ziele gemeinsam schnell erreichen wollen. Und die dabei nicht das Risiko scheuen, Ziele auch mal zu verfehlen und daraus zu lernen. So fördern OKR Eigenmotivation, Risikobereitschaft, Transparenz und Agilität. Gleichzeitig haben wir aber auch schon festgestellt, dass OKR auch Nachteile mit sich bringen können. Allen voran kann die Umstellung zur Herausforderung werden. Denn OKR ist nur dann wirklich sinnvoll, wenn das System für das ganze Unternehmen angewendet wird. Auch die optimale Zielerreichungsquote von 75 % kann man infrage stellen. Viele sehen diese ehrgeizigen Ziele als amerikanische Marotte, die nicht zu unserem Kulturkreis passt. Für viele Mitarbeiter dürfte auch die Transparenz ihrer Ziele ungewohnt sein. Bevor sich das Tool durchsetzt, muss die Unternehmenskultur bereit dafür sein. Dazu aber vielleicht in einem späteren Beitrag mehr.

Was bringen OKR?

Alles in allem können OKR drei zentrale Vorteile bieten. Hier noch einmal kurz zusammengefasst:

Durch OKR werden Ziele transparent

OKR will maximale Transparenz schaffen. Wenn die Ziele des Unternehmens, der Teams und von jedem einzelnen Mitarbeiter unternehmensweit einsehbar sind, ermöglicht das eine bessere Zusammenarbeit. Damit man das so radikal durchziehen kann, braucht es aber ein Umdenken bei den Mitarbeitern. Das kann ich als Führungskraft natürlich nicht einfach „verordnen“. Wirklich funktionieren wird es nur, wenn der Mind-Change sich viral im Unternehmen ausbreitet.

Indem man OKR mit Tools wie zum Beispiel unserer Instant Feedback App verknüpft, wird der Austausch zu gemeinsamen Zielen noch unmittelbarer. Langfristig können wir so eine mitarbeiterzentrierte Feedbackkultur im Unternehmen verankern.

Mitarbeiter werden stärker eingebunden

Die Mitarbeiter wissen nicht nur, auf welche quantitativen Ziele sie hinarbeiten. Sie bringen sich selbst in die Definition dieser Ziele ein. Dadurch geben sie wichtige Impulse und erfahren gleichzeitig ein viel stärkeres Involvement. Wenn OKR funktionieren kann man sagen: Die Mitarbeiter wissen nicht nur was sie tun – sondern auch warum und wofür.

OKR ermöglichen Agilität

Indem OKR quartalsweise geprüft und aktualisiert werden, bieten sie dem Unternehmen eine höhere Flexibilität. Das ist besonders interessant für junge, schnell wachsende Firmen. Aber auch etablierte Unternehmen mit längeren Planungszyklen können von OKR profitieren – vorausgesetzt, die Methode wandert in die Unternehmenskultur. Ein Weg, dies auszutesten und zu ermöglichen, ist unser WHYral-Ansatz.

Die Einführung von OKR braucht ein Umdenken bei den Mitarbeitern. Das kann ich als Führungskraft natürlich nicht einfach verordnen.

Joachim Rotzinger

Bei der WHYral Transformation geht es darum, dass sich eine Veränderung im Unternehmen eigendynamisch ausbreitet. Ausgehend von einer kleinen „Keimzelle“ breitet sie sich sozusagen „viral“ aus. Sinnhaft wird diese Transformation, wenn sie das „Why“ – also den inneren Antrieb – eines Mitarbeiters betrifft. OKR steht nicht im radikalen Widerspruch zu schon bekannten Methoden des Performance Managements. Allerdings werden diese aktualisiert und für den agilen Kontext nutzbar gemacht. Daher ist es naheliegend, dass die Mitarbeiter den Sinn der Methode verstehen und sie sich viral im Unternehmen ausbreitet.

Key Facts

OKR sind ein Ansatz, der Führen nach Zielen auch für agile Unternehmen nutzbar macht.

OKR definieren qualitative Werte (Objective), die mit quantitativen Größen (Key Results) gemessen werden.

Indem jeder Mitarbeiter an höchstens drei Objectives mit den zugehörigen Key Results arbeitet, wird der Fokus für das Wesentliche geschärft.

Die Ziele werden auf unterschiedlichen Ebenen festgelegt. Im besten Fall sind sie unternehmensweit transparent.

Die Individual- und Teamziele zahlen alle auf die Unternehmens-OKR ein. Das stärkt die Identifikation.

Die Ziele sind NICHT bonusrelevant.

Joachim Rotzinger
Joachim Rotzinger
Geschäftsführer Haufe Group

Joachim Rotzinger ist seit 2010 Geschäftsführer der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und seit 2012 Mitglied des Verwaltungsrats der Haufe-umantis AG.

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