Thought Leaders Business Strategie

Holokratie: Fluch oder Segen für die Unternehmensführung?

Wie funktioniert Holokratie als ein Modell von New Work Leadership? Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group, erklärt Holokratie am Beispiel einer fiktiven Fallstudie des Harvard Business Managers.

Worauf baut New Work Leadership?

Vor wenigen Wochen lud mich der Harvard Business Manager ein, eine fiktive Fallstudie zur Einführung von Holokratie bei einem global agierenden Bauunternehmen zu bearbeiten. Meine Conclusio: Das System ist zu starr, gar bürokratisch und führt häufig zu Überforderung der Mitarbeiter. Für eine erfolgreiche Transformation müssen nicht nur die drei entscheidenden Dimensionen des Wandels – Menschen, Technologie und Organisation – in Einklang gebracht, sondern auch ein Betriebssystem mit größtmöglicher Flexibilität implementiert werden.

Rekapitulation: Was ist Holokratie?

Holokratie ist ein New-Work-Ansatz. Er verwirft traditionelle Unternehmensstrukturen –  starre Abteilungen, Positionen und Titel gehören der Vergangenheit an. Führung im eigentlichen Sinne gibt es nicht mehr, die Mitarbeiter führen sich eigenverantwortlich. Um die Gefahr einer Anarchie zu verhindern, gibt es allerdings ein umfangreiches Regelwerk, das das Herzstück dieser Organisationsstruktur ist.

Die Tätigkeiten im Unternehmen werden zu Rollen mit festen Zuständigkeiten. Dabei kann ein Mitarbeiter eine oder auch mehrere Rollen übernehmen, die seinem Können entsprechen. Zusammengehörende Rollen bilden einen Kreis. Diese Kreise organisieren und entwickeln sich selbstständig. Damit aktualisieren sich die Rollen ständig und lösen gezielt Herausforderungen ihres Kreises. Überflüssig gewordene Rollen fallen weg. Das bedeutet nun nicht, dass der Mitarbeiter ebenfalls wegfällt. Er sucht sich einfach eine neue Rolle, die zu seinen Talenten passt. So erhält das Unternehmen einen dynamischen, evolutionären Charakter.

Die Tätigkeiten im Unternehmen werden zu Rollen mit festen Zuständigkeiten. Dabei kann ein Mitarbeiter eine oder auch mehrere Rollen übernehmen, die seinem Können entsprechen.
Joachim Rotzinger

Der Erfinder von Holokratie ist Brian Robertson. Um sein eigenes Unternehmen umzustrukturieren, entwickelte er den New Work-Ansatz. Der Name leitet sich vom griechischen Begriff „Holon“ ab. Übersetzt meint dieser „das Teil eines Ganzen Seiende“. Diese Begriffsbedeutung findet sich auch in Robertsons Inspiration wieder: dem menschlichen Körper. Eine Zelle ist eine selbstständige Einheit, die mit anderen Einheiten ein Organ bildet, beispielsweise die Leber. Zusammen mit den anderen Organen bildet die Leber den menschlichen Körper. Gleiches gilt für Unternehmen, die sich aus Rollen und Kreise bilden.

Ermächtigung durch Holokratie – eine dreidimensionale Analyse

Erfolgreiche Transformation ist eine multidimensionale Aufgabe, eindimensional gedachte Veränderungen scheitern häufig an der Komplexitätsreduktion. Rein IT-getriebene Veränderungen scheitern am Faktor Mensch und den internen Strukturen; mitarbeiterzentrierte Maßnahmen an organisationalen Realitäten oder mangelndem IT-Support. Aus zahlreichen Fehlern haben wir bei Haufe gelernt, Transformation in drei Dimensionen zu denken: Mensch, Organisation und IT/Tools. Erst wenn der Dreiklang zwischen diesen Dimensionen stimmt, hat eine Veränderung Aussicht auf nachhaltigen Erfolg.

Rein IT-getriebene Veränderungen scheitern am Faktor Mensch und den internen Strukturen; mitarbeiterzentrierte Maßnahmen an organisationalen Realitäten oder mangelndem IT-Support.
Joachim Rotzinger

Analysieren wir Holokratie nun in diesen drei Dimensionen, erweckt es zwar den Anschein, dass Mitarbeiter durch die Freiheit zur Selbstorganisation in hohem Maße ermächtigt werden. Der vermeintliche Vorteil verkehrt sich in der Praxis jedoch häufig ins Gegenteil. Das umfassende Regelwerk der Organisationsmethode, nur knapp ein Drittel kürzer als die Verfassung der Bundesrepublik Deutschland, überfordert Mitarbeiter und Organisation gleichermaßen. Das Gefühl von Ermächtigung, kann beim Mitarbeiter so schnell verloren gehen. Diesen Mangel hat Holokratie-Gründer Robertson bereits erkannt und bietet eine Software zum Management der komplexen Organisationsstruktur an. Mit ihrer Hilfe können die drei Dimensionen wieder in Einklang gebracht werden, jedoch bleibt ein vergleichsweise hoher digitaler und agiler Reifegrad im Unternehmen zwingende Voraussetzung für die Einführung von Holokratie.

New Work Leadership: Holokratie als Betriebssystem für die (digitale) Transformation?

Wie wir gesehen haben, ist Holokratie durchaus geeignet, die drei Dimensionen des Wandels miteinander in Einklang zu bringen. Doch eine Herausforderung bleibt bestehen: Ein nachhaltig erfolgreiches Betriebssystem muss größtmögliche Flexibilität garantieren und deshalb mehrere parallele Organisationsdesigns im Unternehmen ermöglichen. So wird die komplexe organisationale Vielfalt bestmöglich abgebildet und optimal auf Marktanforderungen und interne strategische sowie kulturelle Leitlinien ausgerichtet. Dies beinhaltet sowohl agile Netzwerke mit schlanken Entscheidungsprozessen und hoher Ermächtigung der Mitarbeiter, wie es auch in der Holokratie der Fall ist als auch klassisch-hierarchische Einheiten.

Erfolgreiche Beispiele von ambidextren Organisationen mit unterschiedlichen Organisationsdesigns gibt es zahlreiche: Zappos, ein amerikanischer Online-Händler ist etwa das prominenteste Beispiel von Holokratie in Großunternehmen. Vor einigen Jahren kaufte Amazon das Unternehmen, Holokratie wurde damit Teil des Konzern-Betriebssystems. Eine ähnliche Erfahrung machten wir bei Haufe mit der Integration unserer Schweizer Demokratie-Pioniere von Haufe-umantis. Nur durch die Flexibilität in unseren Organisationsstrukturen konnten wir die Vorteile der Partnerschaft heben und gleichzeitig bewährte Strukturen beibehalten. Die Integration war und ist eine spannende Reise, die uns im Rahmen einer Selbstreflektion zur Weiterentwicklung unseres eigenen Betriebssystems anspornte.

Die Lösung der Holokratie-Fallstudie

Ich empfahl dem fiktionalen Bauunternehmen, nicht ausschließlich auf Holokratie zu setzen. Es ist ein Ansatz, der versucht, die Transformation von Unternehmen erfolgreich zu meistern. Doch es hat sich herausgestellt, dass ein reiner Dezentralisierungs-Ansatz dafür in der Regel nicht ausreicht. Wie wir selbst bei der Entwicklung des Haufe-Quadranten und des dreidimensionalen Transformations-Ansatzes gelernt haben, müssen neben einigen anderen Dingen auch die verschiedenen Dimensionen eines Unternehmens berücksichtigt, die ethischen Werte eingehalten und einheitliche Steuerungsmechanismen definiert werden. Es braucht ein Manifest für die erfolgreiche Transformation!

Manifest einer erfolgreichen Transformation

1. Flexibilität

Erweiterung des Organisationsmodells, um unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit zuzulassen.

2. Wertesystem

Etablierung eines Wertekanons, auf dem die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und Abteilungen basiert.

3. Selbstverantwortung

Gemeinsame, aber selbstständige Auswahl des geeigneten Organisationsdesigns - von Holokratie bis Weisung und Kontrolle.

4. Compliance- und Riskmanagement

Gemeinsame Definition von Regeln als globaler Rahmen, innerhalb dessen sich alle frei bewegen können.

5. Checks and Balances

Möglichkeit für das Management, jederzeit eingreifen zu können, wenn Befugnisse missbraucht werden.

 

Joachim Rotzinger
Joachim Rotzinger
Geschäftsführer Haufe Group

Joachim Rotzinger ist seit 2010 Geschäftsführer der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und seit 2012 Mitglied des Verwaltungsrats der Haufe-umantis AG.

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