So schafft Leadership Gemeinschaft

Eine gemeinsame Kultur für den Flohzirkus

Herr Kühmayer, Sie sagen, unsere Gesellschaft driftet auseinander – welchen Einfluss hat diese Entwicklung auf die Arbeitswelt?

Wir erleben im politischen und gesellschaftlichen Kontext, dass eine Fokussierung nach innen statt auf eine übergreifende Gemeinschaft immer stärker wird: „America first“ statt „the World first“. Diese Fragmentierung gibt es auch in der Arbeitswelt. Ein Beispiel: Die Menschen mussten früher ins Büro gehen, weil dort die Produktionsmittel waren. Dadurch hat sich automatisch ein Sozialsystem im Büro und im Unternehmen ergeben. Mittlerweile können viele orts- und zeitunabhängig arbeiten. Diese neuen Arbeitsformen, wie Homeoffice oder das Arbeiten von egal wo, sind für manche Menschen ein großes Befreiungserlebnis, für andere fällt dadurch plötzlich die Struktur in ihrem Leben weg. Auch stellt sich immer häufiger die Frage, wer überhaupt als Mitarbeiter zu einem Unternehmen gehört. Bei einem Projekt treffen Festangestellte mit Mitarbeitern aus Agenturen, von Kunden, Partnern oder Lieferanten zusammen. Eine Führungskraft muss dann Menschen führen, die ihr disziplinär gar nicht unterstellt sind und sollte das auch tun. Ein wichtiger Bestandteil von Führung heutzutage liegt also darin, diesem Flohzirkus, der automatisch durch die modernen Arbeitsformen entsteht, einen Gemeinschaftssinn und eine Kultur zu geben. 

Um diesen Flohzirkus zu bändigen, haben Sie das PEP-Prinzip vorgeschlagen. Was meinen Sie damit?

Führen mit PEP setzt sich aus drei Begriffen zusammen: Purpose, also der Sinn, den man in der Arbeit finden soll; Education, was den gesamten Bereich Ausbildung, Qualifikation und Bildung beinhaltet; und Participation, die Beteiligung am Fortkommen des Unternehmens. Diese drei Bestandteile tragen dazu bei, dass Mitarbeiter einen stärkeren Gemeinschaftssinn empfinden. 

Sinn, der Zusammenhalt stiftet

Ist „Purpose“ gleichzusetzen mit Simon Sineks „Why“?

Simon Sinek zeigt auf jeden Fall in die richtige Richtung. Wir meinen dasselbe. Was mir aber wichtig erscheint ist, dass Unternehmen Purpose ernsthaft diskutieren und nicht nur als Marketinginstrument nach vorne stellen. Das Why wird sehr gerne zu einem wohlklingenden Vision Statement des Unternehmens formuliert. Mitarbeiter durchschauen aber sofort, wenn das, was auf der goldenen Tafel am Eingang eines Unternehmens prangt, nicht mit dem im Einklang steht, was sie täglich bei der Arbeit erleben. Die Suche nach dem Purpose muss von innen kommen: „Wieso wird die Welt ein Stück besser, weil es uns gibt?“ Das ist ein Sinn, der über den reinen betriebswirtschaftlichen Aspekt hinaus geht. Wenn diese Frage ernsthaft beantwortet wird, dann ist das für die Mitarbeiter eine Motivation, für dieses Unternehmen zu arbeiten.

Haben alle Menschen im Unternehmen einen gemeinsamen Purpose oder gibt es viele verschiedene?

Das hängt vom Unternehmen ab und wie es strukturiert ist. Bei einem stark verästelten Konzern werden die einzelnen Einheiten schon zu ihrem eigenen Purpose finden. Doch auch diese Verästelungen sollten eine gemeinsame Schnittmenge haben. Ich halte nichts davon, dass jede Abteilung für sich einen eigenen Sinn definiert. Das führt wieder in eine Fragmentierung. Um einen gemeinsamen Kern muss auch gekämpft werden.

Haben Unternehmen denn solch einen Purpose?

Ich glaube, dass gerade der Mittelstand bei solchen qualitativen Themen unglaubliche Startvorteile hat und sein Licht unbewusst unter den Scheffel stellt. Auf die Frage „Warum gibt es uns?“ können viele mittelständische Unternehmen eine viel logischere und authentischere Antwort geben als größere. Aber ich glaube nicht an Best-Practices. Wenn du dich auf die Suche nach dem einen Daseinszweck begibst, dann musst du bei dir selbst anfangen. Das kann man nicht kopieren. Das muss aus dem Herzen kommen. Das klingt pathetisch oder im schlimmsten Fall sogar esoterisch – so ist es aber nicht gemeint. Purpose, die eigene Identität kann man nirgends abschreiben. Ich kann nicht sagen, ich möchte ein zweiter Apple werden. Dann bin ich eine Kopie. Bei Purpose geht es eben nicht um die Kopie, nicht um die Imitation, sondern um die Innovation.

Bildung als sozialer Akt

Was verstehen Sie unter Education?

Bildung erfüllt mehrere Aufgaben. Eine ist die Qualifikation. Ich sehe aber noch drei weitere Aufgaben. Erstens kann man Bildung auch als einen sozialen Akt verstehen. Einen Vorgang, bei dem wir miteinander, voneinander und auch übereinander lernen. Wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen zum Beispiel keine Präsenztrainings mehr machen, sondern alles über Web-Bildungsangebote erlernen, geht dadurch ein Teil der Bildung verloren. Wir müssen Bildung wieder als Gemeinschaftserlebnis sehen, als soziales Lernen.

Das fördert auch die zweite wichtige Aufgabe: Bildung sorgt für mehr Durchlässigkeit in einem Unternehmen. Menschen sollten raus aus ihren Silos kommen und auch hierarchieübergreifend gemeinsam lernen. Ich glaube, keiner Führungskraft fällt ein Stein aus der Krone, wenn sie sich in Trainings begibt, in denen Menschen drinnen sitzen, die nicht Manager oder Vorstand auf der Visitenkarte stehen haben.

Die dritte wichtige Funktion von Bildung ist das Erlernen der Twenty-First-Century-Skills. Das kompetenzorientierte Lernen, wie das im Bildungssystem gerne heißt. Fähigkeiten, die die Menschen brauchen, um in dieser sich wandelnden, komplexen Welt nicht nur zu bestehen, sondern diese Welt auch sinnvoll weiterzuentwickeln.

Oft wird argumentiert, dass es genau diese Skills sind, die die Menschen brauchen, um mit Künstlicher Intelligenz und Machine Learning mithalten zu können.

Ja, das sehe ich auch so. Wenn die Maschinen bessere Maschinen werden, und das werden sie, dann dürfen wir als Menschen nicht versuchen, in diesen Wettlauf einzutreten, um selbst Maschinen zu werden. Im Gegenteil. Wenn die Maschinen bessere Maschinen werden, müssen wir Menschen bessere Menschen werden. Der Mensch ist ein soziales, schöpferisches, kreatives und philosophierendes Wesen. Er ist ein Wesen, das nach vorne schaut. Wir haben immer Vorstellungen von morgen, egal, was wir tun. Diese Qualitäten werden wertvoller.

Was haben Unternehmen davon?

Wenn man in die Bildung, wie ich sie beschrieben habe, investiert, kann das für Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben. Fachliche Qualifikation ist schnell überholt. Aktuell rufen alle nach Informatikern, in welcher Ausprägung auch immer. So ein Informatikstudium dauert fünf Jahre und man weiß heute schon, dass nach diesen fünf Jahren vieles von dem Gelernten obsolet ist. Nur auf fachliche Qualifikation zu zielen, so wichtig sie ist, kann nicht erfolgsversprechend und wertstiftend sein. Was wir brauchen ist, dass aus einer Ausbildung jemand herauskommt und nicht nur weiß, wie die Dinge funktionieren, sondern auch verstanden hat, wie man etwas wieder entlernt, also vergisst.

Wer bestimmt in einem Unternehmen, was und wie gelernt wird?

Mitarbeiter sollten die Freiheit haben, Bildungsangebote selbst zu gestalten und in Anspruch zu nehmen. Die Unternehmen können aber einen Rahmen vorgeben und beschreiben, welche Art von Bildung sie fördern möchten. Ich glaube, dass die Personalentwicklung oder HR da als Servicedienststelle tätig werden kann, die aber einen hohen Grad an Selbstverantwortung einfordert.

Sie schreiben auf Ihrem Blog: „Eine neue Organisationsstruktur ist oft nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.“ Ein bisschen anders muss die Organisation doch schon aussehen, wenn man sie nach dem PEP-Prinzip führen möchte, oder?

Das glaube ich nicht unbedingt. Die klassischen Silos in einem Unternehmen ergeben sich nicht aus der Organisationsstruktur, sondern aus der Struktur der Zusammenarbeit. Wenn sie zum Beispiel darauf ausgerichtet ist, untereinander Wettbewerb zu erzeugen, darf eine Führungskraft sich auch nicht wundern, wenn Teams sich gegeneinander positionieren und nicht zusammenarbeiten. Bei einer Reise durchs Silicon Valley wollte ich verstehen, wie die Unternehmen dort arbeiten. Diese ganzen Hype-Begriffe wie Holocracy und Scrum hatte ich natürlich im Kopf, um dann festzustellen, dass jedes einzelne dieser Unternehmen gar nicht verstand, wovon ich da rede. Die haben ganz klassische pyramidenartige Organigramme, aber, und jetzt kommt der Unterschied, die Führungskräfte dort verstehen sich nicht als Führer, sondern sie verstehen sich als Dienstleister. Sie fragen: „How can I support you, how can I help you?”. In der DACH-Region ist bei den Führungskräften der Begriff Leistung sehr ausgeprägt. Auf Leistung sind alle getrimmt. Aber auf „Dienen“ sind ganz wenige Führungskräfte eingestellt. Wenn man mit einer anderen Haltung auf eine bestehende - vielleicht auch sehr klassische - Organisationsstruktur schaut, verändert sich etwas.

Führung und Teilhabe gehen Hand in Hand

Kommen wir zum dritten PEP-Punkt, Participation.

Unter Participation verstehe ich Handlungsspielräume, die gestiftet werden. Die Deutungshoheit über diese komplexe Welt kann nicht mehr nur an der Unternehmensspitze konzentriert sein. Das können noch so schlaue Menschen sein, die da im Vorstand oder in der Geschäftsführung sitzen. Fünf, sechs, sieben oder zwölf Menschen können einfach nicht erklären, wie die Welt und auch nicht die eigene Branche und das eigene Marktsegment funktioniert. Wenn die Kommandobrücke keine Deutungshoheit mehr hat, dann muss sie sie an das Team weitergeben. Unabhängig vom Aufbau der Organisation muss eine Führungskraft sich fragen, wie viele Freiheitsgrade sie in eine Organisation hineingibt. Und je mehr sie davon gibt, desto mehr kann und muss sie erwarten und einfordern, dass diese Freiheitsgrade genutzt werden.

In einem Artikel schreiben Sie: „Es mag paradox klingen, doch je flacher die Organisation ist, umso mehr Führung benötigt sie. Nur eben eine andere Art der Führung.“ Mitarbeiter sollen also durch das PEP-Prinzip empowered werden, gleichzeitig bekommt Führung mehr Gewicht. Wie passt das zusammen?

Es kommt darauf an, wie man den Begriff Führung definiert. Wenn Führung fachliche, strategische, taktische Führungsarbeit bedeutet, die bis hinunter zur Arbeitsorganisation reicht, dann brauchen wir immer weniger davon. Wovon wir mehr brauchen ist eine Führung auf der normativen Ebene. Führung, die Kultur spürbar und erlebbar werden lässt. Wenn wir uns ein bisschen von der Spitze des Unternehmens entfernen und in Richtung Mittelmanagement schauen, sehen wir sehr viele Mittelmanager, die Zielerreichungen überwachen. Die schauen, ob genug Stück produziert worden sind, ob die Qualität richtig ist, ob Budgets eingehalten werden et cetera. Das sind alles Aufgaben, die wahrscheinlich eher früher als später von irgendeinem Computersystem erledigt werden können. Die Mitarbeiter können dann direkt selbst sehen, was gut lief und was nicht. Kulturarbeit wäre dann eben nicht zu fragen, arbeiten wir an unseren Zielen, sondern sind unsere Ziele überhaupt noch die richtigen?

Heißt das, dass auch die normale Mitarbeiterin oder der normale Mitarbeiter in bestimmten Situationen ein Cohesive Leader sein kann?

Sie können es nicht sein, sondern sie müssen es. So kommt Führung aus der Mitte der Organisation. Eigentlich ist das heute schon so. In jeder Organisation gibt es Menschen, denen andere folgen.  Und zwar unabhängig davon, ob die ein schickes Eckbüro haben, einen klingenden Titel oder eben ganz normale Mitarbeiter sind. Führung heißt, Orientierung zu stiften, andere Menschen für Ideen zu begeistern, um ein Vorankommen zu erzeugen. Das ist auch das, was ich mit Participation meine, dazu müssen Sie nicht nur ertüchtigt werden, sondern es muss auch erwartet werden.

Zur Person

Franz Kühmayer arbeitet als Trendforscher am Frankfurter Zukunftsinstitut und ist Geschäftsführender Gesellschafter der österreichischen Unternehmensberatung KSPM. In der regelmäßig erscheinenden Reihe des „Leadership Report“ schreibt er über die aktuellen Trendthemen rund um das Thema Leadership.